徐鵬

人民銀行作為金融宏觀管理部門(mén)，其業(yè)務(wù)特點(diǎn)突出，專(zhuān)業(yè)性很強(qiáng)。隨著提升中央銀行履行職責(zé)能力的需要，對(duì)高學(xué)歷人才特別是具有專(zhuān)長(zhǎng)或一技之長(zhǎng)人才的需求越來(lái)越強(qiáng)烈。近年來(lái)，海東中支不斷加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，通過(guò)專(zhuān)業(yè)技術(shù)資格管理、干部培養(yǎng)和交流、學(xué)歷再教育等工作，人才隊(duì)伍建設(shè)取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步。但仍存在年齡結(jié)構(gòu)偏大、整體素質(zhì)偏低等問(wèn)題。因此，加強(qiáng)基層行人才隊(duì)伍建設(shè)任務(wù)就顯得更加艱巨和緊迫。

一、人才隊(duì)伍建設(shè)現(xiàn)狀

1.目前海東中支轄區(qū)內(nèi)人員狀況。從學(xué)歷結(jié)構(gòu)來(lái)看，碩士學(xué)歷的2A，占1%；本科學(xué)歷的122人，占64%；大專(zhuān)學(xué)歷的49A，占26%；大專(zhuān)及以下的16人，占9%。從年齡結(jié)構(gòu)方面來(lái)看，30歲以下的29人，占15%；31-40歲的45人，占24%；41-50歲的98人，占52%；51-60歲的17人，占9%。從職級(jí)結(jié)構(gòu)來(lái)看，處級(jí)7人，占4%；科級(jí)91人，占48%。從職稱(chēng)結(jié)構(gòu)來(lái)看，高級(jí)職稱(chēng)2人，占1%；中級(jí)職稱(chēng)95人（經(jīng)濟(jì)師76人，會(huì)計(jì)師8人，工程師1人，政工師9人），占50%；初級(jí)職稱(chēng)72人（助理經(jīng)濟(jì)師30人，助理會(huì)計(jì)師18人，助理工程師5A，助理政工師15人，經(jīng)濟(jì)員1人，會(huì)計(jì)員3人），占38%。未取得資格的有25人。取得專(zhuān)業(yè)技術(shù)資格的人員中：經(jīng)濟(jì)類(lèi)105人，會(huì)計(jì)類(lèi)28人，工程類(lèi)6人，統(tǒng)計(jì)類(lèi)1人，政工類(lèi)24人。

2.多措并舉，啟動(dòng)“三跨”，實(shí)現(xiàn)“三共”全力做好人才隊(duì)伍建設(shè)工作。采用多種方式，有針對(duì)性地組織干部在縣支行之間進(jìn)行交流以及機(jī)關(guān)中層干部、一般干部及要害崗位人員內(nèi)部崗位交流輪換。要求各部門(mén)梳理崗位職責(zé)，調(diào)整內(nèi)部分工，結(jié)合不同崗位、不同部門(mén)的實(shí)際需求，制定崗位互學(xué)、崗位互換的實(shí)施計(jì)劃；轉(zhuǎn)變?nèi)瞬艒徫还逃小⒉块T(mén)所有的封閉式使用管理思路，逐步啟動(dòng)“三跨”（跨崗位、跨部門(mén)、跨口子）多層次的人才學(xué)習(xí)、兼崗、協(xié)作機(jī)制，做到“三共”即“人才共有，任務(wù)共擔(dān)，成果共享”，提高人才的多崗適應(yīng)、兼崗工作能力和學(xué)習(xí)研究、協(xié)同攻堅(jiān)能力，提高人力資源的利用效率和總體水平。對(duì)人才增量，特別是對(duì)正在攻讀研究生及碩士研究生以上人員，改變了目前按部就班的培養(yǎng)模式，按照西寧中支《中國(guó)人民銀行青海轄區(qū)2018—2022年干部教育培訓(xùn)規(guī)劃》的通知，采取積極的培養(yǎng)使用、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)措施，加快成長(zhǎng)步伐，促使早擔(dān)大粱。主要采取了五種培養(yǎng)方式，一是輪崗式，試用期內(nèi)定期到各業(yè)務(wù)部門(mén)輪崗，盡快熟悉中央銀行基本業(yè)務(wù)；二是師徒式，指定素質(zhì)較高、具有業(yè)務(wù)功底的中層干部，落實(shí)輔導(dǎo)引領(lǐng)責(zé)任，重點(diǎn)傳思想、幫業(yè)務(wù)、帶能力，改變自流自發(fā)現(xiàn)象；三是任務(wù)式，以課題帶人才，邊見(jiàn)習(xí)熟悉情況，邊切入重點(diǎn)課題，發(fā)揮高端人才的效應(yīng)，糾正打雜式、旁觀式現(xiàn)象；四是團(tuán)隊(duì)式，對(duì)近年來(lái)錄用的統(tǒng)計(jì)、計(jì)算機(jī)等專(zhuān)業(yè)人才，進(jìn)行專(zhuān)業(yè)集群式組合，發(fā)揮知識(shí)新技能新的優(yōu)勢(shì)，提升重點(diǎn)課題的分析研究深度，力推高水平成果；五是環(huán)境式，在試用期內(nèi)就引入競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)內(nèi)在進(jìn)取動(dòng)力，人行適當(dāng)過(guò)渡后即安排參加季度考核和一日問(wèn)責(zé)，建立考核檔案，加強(qiáng)試用期內(nèi)考察工作。

3.健全機(jī)制，狠抓落實(shí)，堅(jiān)持“四個(gè)轉(zhuǎn)變”確保人才隊(duì)伍建設(shè)工作取得實(shí)效。堅(jiān)持把“科學(xué)發(fā)展觀”貫穿于培訓(xùn)的全過(guò)程，積極改進(jìn)培訓(xùn)方法，提高了培訓(xùn)的針對(duì)性。堅(jiān)持“四個(gè)轉(zhuǎn)變”即在知識(shí)結(jié)構(gòu)上，由單一型向復(fù)合型轉(zhuǎn)變；在能力素質(zhì)上，由經(jīng)驗(yàn)型向知識(shí)型轉(zhuǎn)變；在領(lǐng)導(dǎo)水平上，由事務(wù)型向謀略型轉(zhuǎn)變；在崗位工作上，由粗通型向內(nèi)行型轉(zhuǎn)變。2017年組織全體職工舉辦各類(lèi)短期業(yè)務(wù)培訓(xùn)班31期，邀請(qǐng)教授結(jié)合工作實(shí)際，舉辦高水平專(zhuān)題講座2場(chǎng)，培訓(xùn)職工1132人（次），較上年相比培訓(xùn)職工增加76人（次），增幅4.6%，選派43名（人次）職工參加了上級(jí)行舉辦的各類(lèi)培訓(xùn)班。

二、存在的問(wèn)題

在海東中支黨委及科室負(fù)責(zé)人的正確領(lǐng)導(dǎo)下，人才隊(duì)伍建設(shè)工作取得了一定的成績(jī)，但還存在一些不足。

1.職工平均年齡偏大，參加繼續(xù)教育的積極性還不高。以轄內(nèi)某縣支行為例，全行15人，在業(yè)務(wù)崗位上每天工作只有11人，（基本每天均有1人外出學(xué)習(xí)、請(qǐng)假、或不在崗），就辦公室而言現(xiàn)有3人、年齡最大57歲、小的也有46歲，思想意識(shí)還是停留在我的知識(shí)夠用了，一輩子在銀行，一天天都過(guò)來(lái)了還要培訓(xùn)、還要我學(xué)，行里組織的學(xué)習(xí)，這部分人就以各種理由不參加?；蚴侨说叫牟坏剑瑢?duì)培訓(xùn)沒(méi)有信心。

2.教育培訓(xùn)專(zhuān)項(xiàng)資金的短缺，導(dǎo)致聘請(qǐng)高水平講師授課活動(dòng)受到限制。很多培訓(xùn)工作都是由行內(nèi)職工憑借工作經(jīng)驗(yàn)自己當(dāng)講師，雖然有一定作用，但缺乏專(zhuān)業(yè)性。另外缺乏對(duì)職工取得更高學(xué)歷、更高專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平的獎(jiǎng)勵(lì)措施，不利于營(yíng)造學(xué)習(xí)上進(jìn)的氛圍。

3.缺乏科學(xué)合理的培訓(xùn)機(jī)制。一是人少崗多、每天現(xiàn)有的幾名職工都在忙忙碌碌從事著一崗多職的業(yè)務(wù)，還有支行年度下達(dá)的繁重的調(diào)研、信息任務(wù)。所以心里總想著只要業(yè)務(wù)不出差錯(cuò)工作就算做好了，造成了參與業(yè)務(wù)培訓(xùn)的主動(dòng)性不強(qiáng)。二是培訓(xùn)工作從眼前看，大多數(shù)是靠老經(jīng)驗(yàn)或自己解讀職位操作規(guī)程來(lái)工作。

4.分配上對(duì)人才的激勵(lì)機(jī)制不健全。人民銀行現(xiàn)行責(zé)任目標(biāo)津貼分配體系主要按照職務(wù)設(shè)定，同級(jí)職務(wù)的不同崗位不論工作量大小、責(zé)任大小、貢獻(xiàn)大小在分配上沒(méi)有區(qū)別，干多干少一個(gè)樣的平均主義還不同程度存在。如搞宏觀分析和調(diào)查研究為主的專(zhuān)業(yè)人員，與以提供柜臺(tái)服務(wù)為主甚至體力勞動(dòng)為主的行員。同一級(jí)別在收入分配上沒(méi)有區(qū)男4，使得專(zhuān)業(yè)型人才感到個(gè)人價(jià)值沒(méi)有得到充分認(rèn)可。

三、對(duì)人才隊(duì)伍建設(shè)工作的幾點(diǎn)建議

1.創(chuàng)造使人才不斷成長(zhǎng)提高的良好工作環(huán)境。建立“以人為本”的央行文化。要在人民銀行內(nèi)部著力培植具有社會(huì)責(zé)任、誠(chéng)實(shí)守信、民主和諧、進(jìn)取創(chuàng)新的新風(fēng)尚，充分發(fā)揮員工的思想智慧，增強(qiáng)員工的責(zé)任感、成就感、認(rèn)同感；努力營(yíng)造尊重、理解、關(guān)心、友愛(ài)的氛圍，使人民銀行員工都能感受到組織的溫暖，滿(mǎn)足員工的歸屬感，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神；要不斷改善員工的工作環(huán)境，提高員工的工作滿(mǎn)意度，激發(fā)員工的工作熱情和開(kāi)拓進(jìn)取精神。要通過(guò)建立人民銀行自身的文化，形成良好的人才成長(zhǎng)環(huán)境，吸引、穩(wěn)定和激勵(lì)優(yōu)秀人才，給每一位優(yōu)秀員工建立長(zhǎng)期的職業(yè)規(guī)劃，給每一位員工的成長(zhǎng)創(chuàng)造公平的環(huán)境。鼓勵(lì)人才脫穎而出，在人民銀行系統(tǒng)內(nèi)逐步形成一種人才的自我競(jìng)爭(zhēng)、自我發(fā)展、自我完善、自我約束和優(yōu)勝劣汰的良性循環(huán)機(jī)制。

2.加大教育投入。提高基層央行員工的綜合素質(zhì)。要樹(shù)立人才培養(yǎng)的投人是最具有經(jīng)濟(jì)和綜合效益的建設(shè)性投人，是收益最大的投入的觀念。根據(jù)央行的發(fā)展戰(zhàn)略，制定出切實(shí)可行的培訓(xùn)規(guī)劃，如既懂金融業(yè)務(wù)、又精通法律的人才；熟悉會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)、又能從事會(huì)計(jì)監(jiān)管人才；熟悉商業(yè)銀行業(yè)務(wù)、又能熟悉掌握一門(mén)外語(yǔ)的人才，就要制定長(zhǎng)期規(guī)劃，近期目標(biāo)，就要舍得放有培養(yǎng)前途的干部參加培訓(xùn)、脫產(chǎn)深造，從而使越來(lái)越多的受教育者成為符合基層央行金融監(jiān)管需要的優(yōu)秀人才。

3.進(jìn)一步加強(qiáng)干部培訓(xùn)教育工作制度化。在制度上將崗位培訓(xùn)和干部上崗、轉(zhuǎn)崗、晉升等工作結(jié)合起來(lái)。加大對(duì)教育的投人，為提高教育水平和保證培訓(xùn)質(zhì)量提供堅(jiān)實(shí)的保障。建立科學(xué)的培訓(xùn)評(píng)估指標(biāo)體系，對(duì)照確定的培訓(xùn)目標(biāo)，從培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、參加人數(shù)、出勤情況、考試成績(jī)等綜合評(píng)價(jià)培訓(xùn)組織者和接受培訓(xùn)者的培訓(xùn)績(jī)效，確保學(xué)習(xí)培訓(xùn)效果。進(jìn)一步改進(jìn)培訓(xùn)方法，拓寬培訓(xùn)渠道。采取“走出去、請(qǐng)進(jìn)來(lái)”的方式，多為干部提供拓寬視野的機(jī)會(huì)，同時(shí)不斷改進(jìn)培訓(xùn)方法，改灌輸式為專(zhuān)題研討式、案例分析式等，相互研討，各抒己見(jiàn)。共同進(jìn)步。

4.進(jìn)一步完善收入分配的激勵(lì)機(jī)制。目前以職務(wù)等級(jí)為基礎(chǔ)的責(zé)任目標(biāo)津貼分配體系，解決了責(zé)任與利益的掛鉤問(wèn)題，但沒(méi)有解決貢獻(xiàn)與利益的對(duì)等問(wèn)題。因此，一要探索實(shí)行不同工種不同報(bào)酬的分配辦法，解決系統(tǒng)大鍋飯問(wèn)題；二要加大績(jī)效工資考核分配的比重，重實(shí)績(jī)、重貢獻(xiàn)，體現(xiàn)向優(yōu)秀人才、有突出貢獻(xiàn)人才、關(guān)鍵和重要崗位傾斜的政策，改變“干多干少一個(gè)樣”的平均主義分配方法，逐步形成優(yōu)效優(yōu)酬，報(bào)酬與行員所提供勞動(dòng)的數(shù)量、質(zhì)量相對(duì)等的激勵(lì)機(jī)制，使“活工資”真正發(fā)揮激勵(lì)員工工作積極性和調(diào)配人力資源的作用，從而最大限度地挖掘行員潛能，體現(xiàn)具有真才實(shí)學(xué)的人才價(jià)值。