王北軍 張 清

一、引言

十九世紀(jì)以來，全球共經(jīng)歷了五次并購浪潮，每次并購浪潮都有自己獨(dú)特的表現(xiàn)形式，但跨國并購后的財(cái)務(wù)整合一直是公司管理層關(guān)注的重點(diǎn)，財(cái)務(wù)整合是否成功直接關(guān)系到并購是否成功。因此研究跨國并購后的企業(yè)財(cái)務(wù)整合顯得尤為重要，在富士康收購夏普之后，美的也瞄準(zhǔn)了東芝白色家電，收購后的效果具體是怎么樣的呢，本文將就此進(jìn)行分析討論。

二、案例介紹

美的集團(tuán)是一家成立于1968年的制造家用電器的企業(yè)，公司總部位于廣東省佛山市，在深圳證券交易所上市。2015年，美的成為首家獲取標(biāo)普、惠譽(yù)、穆迪三大國際信用評(píng)級(jí)的中國家電企業(yè)，評(píng)級(jí)結(jié)果在全球家電行業(yè)處于領(lǐng)先地位。東芝家電業(yè)務(wù)有五大業(yè)務(wù)板塊，洗衣機(jī)、吸塵器、家用空調(diào)、冰箱和廚電，為消費(fèi)者提供領(lǐng)先的家用電器產(chǎn)品及其相關(guān)配套服務(wù)，2014年東芝家電銷售產(chǎn)品約850萬臺(tái)，東芝家電在日本、中東、東南亞等地有著巨大的品牌影響力。尤其是日本家電市場，東芝，松下，日立、夏普等幾大本土廠商長期占據(jù)龍頭地位，東芝在中東、埃及等地區(qū)均有銷售網(wǎng)點(diǎn)。美的在收購東芝白色家電后需要承接?xùn)|芝家電約250億日元（約2.2億美元）的對(duì)東芝集團(tuán)的債務(wù)，并需要在交割時(shí)償還該債務(wù)。

三、美的并購東芝家電后的財(cái)務(wù)整合實(shí)踐

1.建立標(biāo)準(zhǔn)的合并報(bào)表體系

在此之前，美的集團(tuán)的合并報(bào)表體系與國內(nèi)的會(huì)計(jì)制度體系差異較大。為了和國際接軌，統(tǒng)一財(cái)務(wù)指標(biāo)的計(jì)算口徑，為海外投資者提供更加詳細(xì)的資料，美的集團(tuán)聘請(qǐng)中信股份有限公司為財(cái)務(wù)顧問，進(jìn)行合并報(bào)表工作，建立標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)報(bào)表體系。美的集團(tuán)在完成并購之后，為增強(qiáng)對(duì)東芝白色家電與庫卡等海外主要子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督，建立了海外財(cái)務(wù)管理溝通渠道，極大方便了母子公司之間的信息溝通，增強(qiáng)公司之間的協(xié)作能力。對(duì)于財(cái)務(wù)人員的整合知識(shí)的專業(yè)培訓(xùn)，也為美的集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理提供了全方位的服務(wù)。

2.建立集團(tuán)財(cái)務(wù)體制，監(jiān)督內(nèi)部財(cái)務(wù)效果

集團(tuán)財(cái)務(wù)體制是內(nèi)部財(cái)務(wù)整合的首要工作。為了在制度和規(guī)定上強(qiáng)化對(duì)被并購企業(yè)的監(jiān)管，集團(tuán)內(nèi)形成以CFO為代表的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。對(duì)各項(xiàng)資金進(jìn)行嚴(yán)格的管理，包括事前計(jì)劃，事中管理及事后的考核。其中最關(guān)鍵的是對(duì)各類資產(chǎn)的管理，資金走向的控制過程，本著誰簽字誰負(fù)責(zé)的原則。事前計(jì)劃的編制和實(shí)施，為事后的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)提供了合理的依據(jù)。美的集團(tuán)統(tǒng)一了各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，使得旗下子公司的盈利能力、償債能力等都有可比性，完善了財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)，為集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略部署，搶占市場份額提供了參考依據(jù)。

3.提高集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的專業(yè)技能

為了提升集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的專業(yè)技能，以應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)處理過程中復(fù)雜信息，美的集團(tuán)建立了全能型財(cái)務(wù)人員培養(yǎng)模式。通過每年的崗前培訓(xùn)、定期提升培訓(xùn)，海外學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，提升財(cái)務(wù)人員的整體能力，適應(yīng)越來越國際化的業(yè)務(wù)。為了使東芝家電和美的能夠盡快度過磨合期，在美的集團(tuán)CFO的帶領(lǐng)下，對(duì)其現(xiàn)有的財(cái)務(wù)體制和流程進(jìn)行了大規(guī)模的提升和改造，采取了各項(xiàng)財(cái)務(wù)整合措施。

四、并購的財(cái)務(wù)整合效果研究

經(jīng)美的和東芝雙方協(xié)商一致，美的以自有資金約537億日元（約4.73億美元）收購東芝所持白色家電業(yè)務(wù)的80.1%的股權(quán)，本次收購經(jīng)日本反壟斷監(jiān)管機(jī)構(gòu)的審批，此次交易，美的將獲得東芝品牌40年的全球授權(quán)，超過5千項(xiàng)的家電相關(guān)專利，以及東芝家電在日本、中國、東南亞的市場、渠道、制造基地。本次收購東芝家電80.1%的股權(quán)為現(xiàn)金收購，來源為公司自有資金和并購債務(wù)融資。美的集團(tuán)在2016年7月1日披露了美的集團(tuán)股份有限公司關(guān)于收購東芝白色家電業(yè)務(wù)80.1%股份交割進(jìn)展的公告，報(bào)告顯示公司在2016年6月30日已全部完成此次收購。

東芝集團(tuán)營業(yè)利潤在2014財(cái)年是1704億日元，集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)是獲利的，但是凈利潤為負(fù)378億日元，營業(yè)利潤扣除所得稅等費(fèi)用，集團(tuán)是處于虧損狀態(tài)，而東芝家電業(yè)務(wù)的利潤占整個(gè)集團(tuán)的15.86%。在2015年，東芝家電業(yè)務(wù)的息稅前利潤出現(xiàn)巨額虧損，經(jīng)營能力已出現(xiàn)問題，所以在2016年3月，美的集團(tuán)對(duì)其進(jìn)行了并購重組，對(duì)于擴(kuò)大其在國內(nèi)市場的份額，提高美的產(chǎn)品的性能具有十分重大的意義。

1.償債能力分析

要從財(cái)務(wù)狀況分析美的集團(tuán)收購東芝家電的財(cái)務(wù)整合情況，必然要從企業(yè)應(yīng)具備的償債能力入手，在本文中選擇從企業(yè)的長期償債能力分析，表1展示美的集團(tuán)從2013年至2016年資產(chǎn)負(fù)債率的總體變化趨勢：2014年有輕微增長，在并購期間，企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率有顯著增長，主要是并購款項(xiàng)有一部分是舉借債務(wù)支付的，籌集了大量資金，總資產(chǎn)也在上升，美的之所以要收購東芝白色家電業(yè)務(wù)，就是希望在控股之后，完善自己的產(chǎn)業(yè)布局，成為全球化公司，美的接受了東芝的業(yè)務(wù)之后，使得負(fù)債大幅飆升，美的集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率在55%-65%之間，說明美的集團(tuán)能夠較大程度上自行償還并購前后所產(chǎn)生的長期債務(wù)。

表1 美的集團(tuán)2013年-2016年償債能力分析（單位：千元）

2.盈利能力分析

表2 美的集團(tuán)2012年-2016年盈利能力分析（單位：千元）

查閱資料可得，家電行業(yè)的凈利潤率的指標(biāo)值在5%左右，由表2可知，美的集團(tuán)2016年的凈利潤率為9.23%，在全球經(jīng)濟(jì)低迷的情況下，美的集團(tuán)的高凈利潤率表示其有較強(qiáng)的獲利能力，跟往年相比，凈利潤率是上升的。凈利潤率提高意味著美的集團(tuán)凈利潤的增長速度大于營業(yè)務(wù)收入增長的速度。由表2可知，美的集團(tuán)的凈利潤率呈逐年增加的趨勢，2016年最高為9.23%，從2012年開始，凈利潤率的3.12%上升到4.4%，只是小幅度的上升，大幅度的是2013至2014年間，凈利潤率的大幅度增加，公司業(yè)務(wù)范圍的拓寬以及營業(yè)務(wù)收入的提升，使得凈利潤率上升了三個(gè)百分點(diǎn)。美的集團(tuán)2016年的凈資產(chǎn)收益率也是顯著高于行業(yè)均值，僅低于格力電器。單純從凈利潤來看，美的集團(tuán)的歸屬于股東的凈利潤由2012年的3259291千元大幅顯著提高到2016年的14684357千元，這種利潤的增加，其一是因?yàn)闁|芝白色家電業(yè)務(wù)合并進(jìn)了美的集團(tuán)的合并報(bào)表導(dǎo)致營業(yè)收入和利潤都增加，其二是因?yàn)槭召彇|芝白色家電后，提高了美的家電的市場份額，從而提高了美的集團(tuán)的收入和利潤。

五、并購后的效果評(píng)價(jià)

此次并購是美的邁向全球化的關(guān)鍵舉措，借助東芝良好的聲譽(yù)和技術(shù)，提升美的的核心競爭力，獲取更大的經(jīng)濟(jì)效益。主要是在以下幾個(gè)方面提升美的的綜合實(shí)力。

1.在品牌提升方面

東芝在東南亞、中東和日本等地的強(qiáng)大品牌號(hào)召力，與美的品牌在海外的知名度形成優(yōu)勢互補(bǔ)，在全球形成無死角的市場覆蓋。東芝家電作為一家日本的傳統(tǒng)型家電企業(yè)，歷史源遠(yuǎn)流長，是全球頂尖的家電制造商之一。作為在日本可以達(dá)到top3的品牌，其良好的口碑和超高的顧客回頭率是他經(jīng)久不衰的秘訣。他主要針對(duì)的是高端，對(duì)生活品質(zhì)有較高要求的人群，產(chǎn)品過硬的質(zhì)量，良好的售后服務(wù)，其引導(dǎo)創(chuàng)新的口號(hào)更是在消費(fèi)者心中樹立了一個(gè)銳意進(jìn)取的品牌形象。在東南亞地區(qū)，東芝品牌的知名度更是不容小覷，經(jīng)權(quán)威數(shù)據(jù)估價(jià)，僅僅東芝品牌就價(jià)值25億美元。東芝家電的主要產(chǎn)品在日本市場有很高的占有率，根據(jù)行業(yè)的數(shù)據(jù)顯示，東芝洗衣機(jī)的占有率約20%（排名第三），冰箱占有率約15%（排名第三），微波爐占有率約22%（排名第四），吸塵器占有率約14%（排名第四），電飯煲占有率12%（排名第四）。

2.在技術(shù)提升方面研發(fā)是一個(gè)企業(yè)提升創(chuàng)

新能力的關(guān)鍵步驟。東芝家電投入巨大，提升了東芝家電的研發(fā)水平，以其超強(qiáng)的研發(fā)實(shí)力創(chuàng)造了家電歷史上的眾多技術(shù)創(chuàng)新和知識(shí)產(chǎn)權(quán)的奇跡。此次交易，美的集團(tuán)也獲得了5000多項(xiàng)的專利，大大提高了美的現(xiàn)有的專利數(shù)量。同時(shí)這些專利遍布全球，對(duì)美的實(shí)施全球化戰(zhàn)略提供了顯著的幫助。并購之后增加的專利中，大多數(shù)對(duì)于美的集團(tuán)是錦上添花，其中的兩項(xiàng)專利：直接驅(qū)動(dòng)電機(jī)和變頻控制專利，是對(duì)美的的洗衣機(jī)和冰箱的技術(shù)方面的重大提升。

3.在渠道銷售方面

東芝擁有一流的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)以及無可比擬的渠道優(yōu)勢，美的可借助東芝在日本市場的渠道實(shí)力，迅速打入日本市場，主要有以下四個(gè)優(yōu)點(diǎn)：第一，東芝家電的營銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋全日本，擁有34個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，95個(gè)服務(wù)維修網(wǎng)點(diǎn)，通過零售商渠道和合同渠道向客戶提供各類家電產(chǎn)品和服務(wù)；第二，在以家電連鎖為主流銷售渠道的日本市場，東芝與Yamada、Edion等6大家電連鎖品牌建有良好且密切的戰(zhàn)略合作關(guān)系；第三，東芝家電可以利用遍布日本全國的3600多個(gè)東芝專賣店（Toshiba Store）分銷產(chǎn)品；第四，東芝在積極拓展電視購物、專賣店以及電商渠道，為客戶提供準(zhǔn)確、高效的配送服務(wù)。

4.在制造協(xié)同方面

東芝家電的生產(chǎn)制造能力和先進(jìn)的技術(shù)水平正好彌補(bǔ)了美的集團(tuán)在這方面的空缺，而美的集團(tuán)在供應(yīng)鏈體系和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)方面又為東芝家電提供了借鑒價(jià)值。東芝家電種類繁多，產(chǎn)品齊全，包括冰箱、廚電、冷柜、洗衣機(jī)等家電用品。美的在日本、中國和泰國的工廠技術(shù)相對(duì)比較成熟，有較強(qiáng)的自動(dòng)化生產(chǎn)能力。并購能夠提升美的關(guān)鍵技術(shù)的核心能力。東芝家電在產(chǎn)能利用上，與美的的供應(yīng)鏈體系和規(guī)?；a(chǎn)經(jīng)驗(yàn)上存在優(yōu)勢互補(bǔ)。

六、案例總結(jié)

通過上面的分析，可以得出美的對(duì)東芝家電的收購在短期內(nèi)是成功的，并購將產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，能夠持續(xù)為美的集團(tuán)帶來可觀的經(jīng)濟(jì)利潤和潛在的市場份額。并購整合是一個(gè)取其精華，棄其糟粕的過程，要找到最適應(yīng)雙方的策略。而在對(duì)待整合后期的效果更加不能只顧眼前，美的收購東芝家電工作是在2016年3月實(shí)現(xiàn)的，對(duì)財(cái)務(wù)效果的評(píng)價(jià)目前只能短期的從美的集團(tuán)2016年的財(cái)務(wù)報(bào)表去分析、研究。短期來看，并購效果是成功的，各方面的指標(biāo)均顯示這是一次成功的并購。但是這才一個(gè)會(huì)計(jì)年度，某些潛在風(fēng)險(xiǎn)、并購并發(fā)癥還是未曾體現(xiàn)，需要財(cái)務(wù)人員保持清醒的頭腦，這對(duì)于實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)有著重大意義。

當(dāng)前我國處于經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，GDP增速保持中高速增長，宏觀環(huán)境不是特別樂觀加上我國特殊的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境，國外企業(yè)和我國企業(yè)是否能夠很好融合，都對(duì)并購是否成功提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。當(dāng)前勞動(dòng)力成本增加，居民消費(fèi)疲軟，而美的在這種環(huán)境下，利潤持續(xù)走高，必然有他的獨(dú)特之處。美的集團(tuán)的管理層持續(xù)跟進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施，提高對(duì)財(cái)務(wù)整合的重視度，采取獎(jiǎng)懲制度，提高財(cái)務(wù)人員的積極性。但由于地域、文化、制度等方面的沖突，導(dǎo)致財(cái)務(wù)整合不可能是一個(gè)單獨(dú)的過程，勢必與企業(yè)的人員整合、文化整合協(xié)同進(jìn)行。比如在財(cái)務(wù)決策方面，兩邊的財(cái)務(wù)管理層存在財(cái)務(wù)觀念的差異，必然影響財(cái)務(wù)整合的效率和效果，所以才需要與其他整合同時(shí)進(jìn)行，盡量減少由于這些因素引起的差異。一個(gè)制造業(yè)企業(yè)，上至供應(yīng)商、下至消費(fèi)者，企業(yè)的供應(yīng)系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)是一個(gè)統(tǒng)一的整體，財(cái)務(wù)整合應(yīng)加強(qiáng)與生產(chǎn)部門、庫存部門、銷售部門多加溝通，多方面征求意見，使整合工作更加科學(xué)的進(jìn)行。在整合過程中，企業(yè)都要清楚自己的定位，不盲目自信，導(dǎo)致企業(yè)整合產(chǎn)生太多的負(fù)面情況，甚至影響并購體，也不要低估自己，不因保守估計(jì)跟不上擴(kuò)張的步伐。在財(cái)務(wù)整合的資源整合中，要認(rèn)識(shí)到各資產(chǎn)之間的聯(lián)系，及時(shí)剔除不良資產(chǎn)，保證整合質(zhì)量和效率。對(duì)于出現(xiàn)的摩擦和分歧，要積極配合，拒絕出現(xiàn)拒不溝通的情況，要積極探索出解決方案，不能放任問題置之不理，財(cái)務(wù)問題往往是牽一發(fā)而動(dòng)全身。財(cái)務(wù)整合的長期性決定了整合工作應(yīng)統(tǒng)籌規(guī)劃，避免出現(xiàn)較大的紕漏，使整個(gè)工作健康運(yùn)行。

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