文/本刊記者 田君

錢自嚴(yán)主張分享創(chuàng)造價值，強調(diào)CFO必須重視公司團隊培養(yǎng)的無形領(lǐng)導(dǎo)力。

>> 錢自嚴(yán)：價值的創(chuàng)造與管理也必須同資本的眼光重組企業(yè)價值要素。

與大多數(shù)只專注于財務(wù)的CFO不同，時任蘇州維信電子有限公司（以下簡稱：維信電子）CFO的錢自嚴(yán)，無論從談吐，還是思維的縝密度，似乎看起來更像是一名學(xué)者。從美國高科技電子上市集團全球CFO，到浙江大學(xué)商學(xué)院MBA客座教授，錢自嚴(yán)頗為豐富的海外履歷和對專業(yè)的苛求態(tài)度，都讓他身上有著“非主流”般財務(wù)人的特質(zhì)。

以銷售業(yè)務(wù)員起家的錢自嚴(yán)，憑借長期從事電子制造業(yè)，獲得的對成本控制和績效管理經(jīng)驗，從以精益管理著稱的德國企業(yè)，到以財務(wù)驅(qū)動企業(yè)變革的美國模式，再到一切以實戰(zhàn)績效為本的民企風(fēng)格，從這些跨文化、跨行業(yè)實踐中，融合了各家之長，圍繞“財務(wù)如何為企業(yè)創(chuàng)造價值”，開發(fā)了一套獨特而行之有效的管理方法。

更像“回到創(chuàng)業(yè)平臺”

“資本市場決定游戲規(guī)則，價值的創(chuàng)造與管理也必須同資本的眼光重組企業(yè)價值要素。我們以價值創(chuàng)造為核心，有點像‘回到創(chuàng)業(yè)平臺’的感覺?！被氐絿鴥?nèi)后，錢自嚴(yán)對于公司形態(tài)和財務(wù)戰(zhàn)略及結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變?nèi)绱硕x。

手機已成為當(dāng)下人們生活中最I(lǐng)N的智能設(shè)備，而柔性線路板則是實現(xiàn)智能最重要的配套組件。維信電子就是主攻這一領(lǐng)域，是一家集設(shè)計、制造、組裝柔性線路板的專業(yè)企業(yè)，也是曾經(jīng)為全美最大、世界第二的柔性線路板生產(chǎn)及組裝制造商MFLX在蘇州吳中經(jīng)濟開發(fā)區(qū)投資的獨資企業(yè)，投資總額為上億美元，在蘇州等地區(qū)的工廠規(guī)模很大，產(chǎn)品廣泛用于電子、醫(yī)療、汽車、航空及軍事工業(yè)領(lǐng)域。

不過，2016年7月，隨著國內(nèi)A股上市的蘇州東山精密制造股份有限公司對美國納斯達克上市的MFLX公司進行100%股權(quán)的合并收購，這也意味著MFLX公司將從美國資本市場退市，維信電子的身份也從外資企業(yè)搖身變?yōu)槊駹I企業(yè)。

“這是制造業(yè)的大勢所趨。中國已經(jīng)是資本凈輸出國。企業(yè)向外擴張，像外企出來的職業(yè)經(jīng)理人可以說既是挑戰(zhàn)也是機會。資本市場的切換，首先帶來的是理念上的變化。體現(xiàn)在兩套不同的財務(wù)體系規(guī)范上，比如報表周期，美國是季報制，國內(nèi)是年報制。季報制可以有效地將資本需求與企業(yè)業(yè)績掛鉤，但過于頻繁的短期考核反而會迷失大局。民營資本的一個好處就是敢于布局、勇于進取?！?/p>

民企的特點不會受整體框架的影響，也可以說“ 怎么實用怎么來”，比如對客戶的關(guān)懷。同時保持一種對市場的饑餓感，這樣整個團隊的狼性，或者說是戰(zhàn)斗力也就出來了。

在錢自嚴(yán)看來，回歸后，企業(yè)在獨立運作上還是與以往有很大差異。一是要尊重行業(yè)的發(fā)展規(guī)律，二是要博得更強的進取空間。這是收購后所帶來最大的變化，既尊重了你的專業(yè)度，又激活了原來停滯不前的步伐。

“民企的風(fēng)格與我的理念是相契合的，決策與執(zhí)行力更快?！惫颈皇召徢?，母公司大股東受制于其現(xiàn)行的投資組合，有點小富即安的保守心理，銷售業(yè)績沒有跟上需求的變化。現(xiàn)在公司比較強調(diào)產(chǎn)品技術(shù)的可持續(xù)發(fā)展能力。原來中國市場打開的并不多，現(xiàn)在到民營企業(yè)集團下面就非常強調(diào)市場、發(fā)展客戶，更加追求品牌擴張后的市場穿透?！爸贫ㄖ笜?biāo)不再是按10-20%的提升，而是50%甚至是100%去增長。雖然我們是toB的業(yè)務(wù)，但在國內(nèi)行業(yè)里也有很多toC的概念，這是一個思維轉(zhuǎn)換的過程?！?/p>

“民企的特點不會受整體框架的影響，也可以說‘怎么實用怎么來’，比如對客戶的關(guān)懷。同時保持一種對市場的饑餓感，這樣整個團隊的狼性，或者說是戰(zhàn)斗力也就出來了?！卞X自嚴(yán)進而解釋道，這個好處是說，原來在一個框架里面做完總覺得是對的、是好的，但是到了新的環(huán)境就有了一個全新的認知，比如一味地厚待員工有時反而助長了員工的惰性。這個對財務(wù)管理各方面的側(cè)重點帶來了新的挑戰(zhàn)，在接受挑戰(zhàn)過程中為公司創(chuàng)造價值，重新定位，比如嚴(yán)格地執(zhí)行客戶第一，生產(chǎn)有限的經(jīng)營法則。

錢自嚴(yán)強調(diào)，財務(wù)人員特別是在外企文化中會相對循規(guī)蹈矩，尤其是引領(lǐng)業(yè)務(wù)、主動處理業(yè)財融合的能力要比民企弱一些。過去，業(yè)務(wù)都在美國生成，合并報表也在美國完成；回歸之后要全部負責(zé)很多財務(wù)數(shù)據(jù)的分析，比如哪個產(chǎn)品當(dāng)月發(fā)生量最多、哪個產(chǎn)品退貨最多。要做到給市場和銷售一個很好的參考，這是在財務(wù)上做出的一個很大變化?！笆袌鲈谕皼_，財務(wù)后面也要跟上。市場驅(qū)動的這種戰(zhàn)略更強了，財務(wù)支持也更加突出。”

價值創(chuàng)造下的財務(wù)雙引擎

在回歸前，錢自嚴(yán)擔(dān)任美國上市公司維信電子亞洲區(qū)CFO，主要進行成本控制、資金籌措等標(biāo)準(zhǔn)上市公司體系下的財務(wù)管理工作。財務(wù)的核心工作更多是配合集團在美國資本市場上對接市場需求和績效管理。而被收購后，隨著財務(wù)體系結(jié)構(gòu)的變化，財務(wù)工作也更加偏重價值創(chuàng)造，具體而言是內(nèi)部的協(xié)調(diào)與數(shù)據(jù)支持。

在跨部門協(xié)調(diào)上，CFO往往處于弱勢。在錢自嚴(yán)看來，“缺乏的不是權(quán)利，而是對項目的管控能力?！盋FO領(lǐng)導(dǎo)力一個要有組織串聯(lián)能力；另一個要有溝通管理能力?！肮饪控攧?wù)是推不動的，要綜合運用大型項目的管理經(jīng)驗?！卞X自嚴(yán)認為，達成這樣的共識，必須做好兩件事，一是把大家的能量定在共同的目標(biāo)上實現(xiàn)；二是要實現(xiàn)財務(wù)驅(qū)動的價值要素。

“推動后臺運營管控部門、前臺作業(yè)部門及一線部門能夠聯(lián)動，使得公司運營中各部門起到良好的化學(xué)反應(yīng)。并不存在誰去管理誰的概念，財務(wù)有財務(wù)的手段、生產(chǎn)有生產(chǎn)的視角、供應(yīng)鏈有供應(yīng)鏈的專長，最佳配置后使得公司的整體運營效率得到提升，如果這樣驅(qū)動的話，任何一家公司高層就會支持這個項目。以前談財務(wù)管理過于強調(diào)從財務(wù)視角出發(fā)，并不能達到性能最優(yōu)的驅(qū)動力?！?/p>

財務(wù)信息貫穿于公司的所有流程中，一張盈虧表便詳細記錄了一個企業(yè)從研發(fā)到采購，再從生產(chǎn)到銷售的完整價值鏈。錢自嚴(yán)堅持以財務(wù)數(shù)據(jù)為指標(biāo)與支點，充分發(fā)揮財務(wù)的指導(dǎo)作用，并在節(jié)流增收等方面發(fā)揮財務(wù)的巨大推動力。通過季度指標(biāo)將日常經(jīng)營與集團的對外指標(biāo)緊密掛鉤，用數(shù)據(jù)管理讓管理層專注于公司的核心問題以提升營運執(zhí)行力，財務(wù)的影響力與領(lǐng)導(dǎo)力逐漸成為公司的核心競爭力。

在當(dāng)前的資本結(jié)構(gòu)和全新的戰(zhàn)略定位之下，得到這樣一個重新出發(fā)的機會，對于錢自嚴(yán)而言，舞臺更大了，掌控的資源也更多了。目前，維信電子的財務(wù)底牌基礎(chǔ)還是不錯的，財務(wù)團隊在蘇州有40多人，支撐業(yè)務(wù)量級達10億美元左右。通過財務(wù)信息整合打穿部門上下的合作壁壘，通過資源集中來解決企業(yè)中最具戰(zhàn)略意義的核心問題。

構(gòu)建有效的知識型團隊

柔性電路板講求工藝，做財務(wù)同樣如此。集新加坡注冊會計師及英國CIMA注冊管理會計師于一身的錢自嚴(yán)，有著20余年商務(wù)與財務(wù)管理經(jīng)驗。在維信電子之前，其曾在原西門子集團內(nèi)存事業(yè)部擔(dān)任中國區(qū)CFO職務(wù)。作為斯蒂文·科維“高效能人士7個習(xí)慣”授證助導(dǎo)師，澳大利亞教練協(xié)會授證的高管教練和德魯克管理學(xué)院項目導(dǎo)師，錢自嚴(yán)在財務(wù)團隊建設(shè)上有許多獨到的管理經(jīng)驗。

“做一個非主流的財務(wù)人，分享創(chuàng)造價值?！背蔀殄X自嚴(yán)在CFO職場樹立的價值觀。自2001年起開始了從“數(shù)字管理”到“人才管理”的職責(zé)轉(zhuǎn)型，以知識管理激勵部署，特別是在“學(xué)習(xí)型組織”來激勵與吸引專業(yè)人才，以及塑造“財務(wù)表達力”等方面，編寫了諸多應(yīng)用性很強的企業(yè)實戰(zhàn)案例。

在錢自嚴(yán)看來，CFO重視公司團隊的培養(yǎng)，也應(yīng)擔(dān)任起“首席培訓(xùn)官”的角色，這也是無形的領(lǐng)導(dǎo)力，從財務(wù)總監(jiān)到經(jīng)理，都須經(jīng)過系統(tǒng)培訓(xùn)?！白鳛樨攧?wù)團隊管理者，第一是激勵，第二是支持。用形象的話說就是打開一扇窗戶，讓財務(wù)人看到前景，同時要架起一把梯子，讓人才找到上行的抓手與臺階?！?/p>

財務(wù)工作的知識性非常強，建立學(xué)習(xí)型財務(wù)團隊必須要從知識的管理入手，具體表現(xiàn)在以下三點：一是建立知識手冊，小到每個案例的要素，大到整個手冊的框架、體系設(shè)計，這樣才能確保知識手冊的規(guī)范性和易用性；二是對錯誤的歸結(jié)，在團隊范圍內(nèi)開展持續(xù)的錯誤歸結(jié)工作，錯誤的歸結(jié)越到位，出錯的可能性就越?。蝗窃趫F隊開展分享交流，每周一次的學(xué)習(xí)會和每季一次的研習(xí)會成為員工職業(yè)技能提升的一個穩(wěn)定平臺。

在分享知識的同時，分享者不僅掌握了通盤考慮的全局觀，而且通過對零散知識點的有機整理，分享者可以培養(yǎng)嚴(yán)謹(jǐn)縝密的邏輯思維。對數(shù)據(jù)的敏感度、抓住問題重點的能力、批判性分析能力等財務(wù)人的職業(yè)判斷能力都是通過不斷積累形成的。對于知識點的提煉，錢自嚴(yán)建議財務(wù)人員“盡量用圖形來整理與記錄復(fù)雜的思維過程，因為個性的畫圖是知識內(nèi)化的最佳途徑?！?/p>

錢自嚴(yán)說自己是個不太安分的人，喜歡做不同的嘗試，這在別人看來有些自討苦吃，但他卻樂在其中。“CFO不只往深度走，還要往多元上發(fā)展。”作為一位成功的CFO，錢自嚴(yán)不僅在“首席”的財務(wù)大道上昂首闊步，同時又在創(chuàng)作的小路上徜徉前行，其原創(chuàng)編寫的“自嚴(yán)自語”公眾號聚攏了很多志同道合的財務(wù)人，最近推出的《從總賬到總監(jiān)》財務(wù)系列小說也廣受財務(wù)圈好評，這或許也認證了他的“非主流CFO”的獨特氣質(zhì)。正如錢自嚴(yán)一貫堅持的觀點：“大道至簡。在繁復(fù)的表象之下，很多學(xué)科的深層是相連相通的。一個跨界CFO的作用就是去打破人為的藩籬，讓財務(wù)回歸業(yè)務(wù)，讓數(shù)字回復(fù)人性?！?/p>