文/本刊記者 王騰

杜立剛認(rèn)為，CFO在綜合管理和理性思維上的優(yōu)勢，顯然是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中不可多得的寶貴財(cái)富。

在我們還在熱衷討論CFO是否適合創(chuàng)業(yè)的時候，杜立剛已經(jīng)開始第二次創(chuàng)業(yè)了。翻看杜立剛職業(yè)生涯的“前半生”，可以說在CFO這個職位上已經(jīng)順風(fēng)順?biāo)?。澳大利亞SOUTHERNCROSS大學(xué)MBA、美國THUNDERBIRD商學(xué)院EMBA。曾先后擔(dān)任GSK財(cái)務(wù)總監(jiān)，卡夫中國區(qū)商務(wù)總監(jiān)，美國百力通發(fā)動機(jī)亞太區(qū)財(cái)務(wù)總監(jiān)，飛利浦事業(yè)部全球財(cái)務(wù)總監(jiān)，吉利集團(tuán)財(cái)務(wù)副總裁候選人。

杜立剛第一次創(chuàng)業(yè)是2010年創(chuàng)立蘇州本控電子科技有限公司，用4年多的時間把公司變成行業(yè)內(nèi)全國第一的企業(yè)。而現(xiàn)在的杜立剛則是威馬汽車的聯(lián)合創(chuàng)始人。

可能現(xiàn)在很多人對威馬汽車還很陌生，這個汽車行業(yè)的后來者目標(biāo)是“純電動車”。截止目前，國內(nèi)所有從零開始的電動車初創(chuàng)企業(yè)中，只有少數(shù)幾家車企生產(chǎn)工廠處于玩命建設(shè)階段，威馬正是其中一家。杜立剛說：“威馬汽車從開始創(chuàng)業(yè)到有一定規(guī)模，速度非?？?，這得益于我們這些創(chuàng)始人積極推進(jìn)的態(tài)度和各方面的高效協(xié)同工作。我們從剛開始創(chuàng)立企業(yè)，用了半年多的時間，就已經(jīng)發(fā)展到幾百人的團(tuán)隊(duì)，而且研發(fā)的速度也非?？?，我們從做產(chǎn)品規(guī)劃到做樣車、國際收購、樹立品牌、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、建立工廠等等一系列步驟都按部就班高效地完成。我們第一工廠在溫州，建設(shè)速度也很快，2016年11月23日奠基，到2017年8月份已經(jīng)全部封頂，設(shè)備安裝5月份已經(jīng)開始了，我們預(yù)計(jì)8月完成所有廠房主體土建建設(shè)，2018年上半年首批量產(chǎn)車型小規(guī)模下線，我們第一款車定位為純電動SUV，整車最大續(xù)航里程達(dá)600公里。”

威馬汽車聯(lián)合創(chuàng)始人杜立剛

這樣的推進(jìn)速度幾乎讓人不敢相信這是一個“車企”，典型的制造業(yè)企業(yè)卻有著類似于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的速度。當(dāng)然，這某種程度上來說得益于威馬汽車這幾位聯(lián)合創(chuàng)始人豐富的經(jīng)驗(yàn)和強(qiáng)大的組織協(xié)調(diào)能力。

從細(xì)分市場開始學(xué)習(xí)創(chuàng)業(yè)

顯然，二次創(chuàng)業(yè)的杜立剛從各個方面來說都更加成熟和穩(wěn)定?！拔覄?chuàng)業(yè)可以分兩階段。最早2010年出來創(chuàng)業(yè)的時候是自己帶著一批人干的，那時候還是比較朦朧的狀態(tài)，帶著一種原始的沖動?！闭勂鸬谝淮蝿?chuàng)業(yè)的初衷，杜立剛依然印象深刻。、

2010年，當(dāng)杜立剛進(jìn)入吉利的時候，正好恰逢吉利收購沃爾沃，這對在外企工作多年的杜立剛來說是個不小的震撼?！懊駹I企業(yè)能夠有這樣的作為很讓我震驚，而且時機(jī)掌握得很好，資本杠桿利用得更好。我多年在外企做CFO，很多時候工作事務(wù)性的，再加上外企的流程、體系很健全，我甚至沒有思考過如何使用資金杠桿這個問題，更別說如何思考撬動一個大產(chǎn)業(yè)。”

民營企業(yè)利用優(yōu)勢，利用“中國元素”的這個發(fā)展戰(zhàn)略完全可以實(shí)現(xiàn)更廣闊的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，當(dāng)這種想法在杜立剛心里扎根之后，創(chuàng)業(yè)，對于杜立剛來說只是時間問題了?！?010年，我?guī)ьI(lǐng)著從飛利浦出來的15個工程師，開始了第一次創(chuàng)業(yè)歷程，成立了蘇州本控電子科技有限公司，做遙控器這個產(chǎn)業(yè)。之所以選擇這個行業(yè)是因?yàn)槲矣兄逦淖罱K目標(biāo)：做成中國的細(xì)分市場的龍頭企業(yè)，然后并購飛利浦的遙控器產(chǎn)業(yè)。當(dāng)時的飛利浦在遙控器這一個細(xì)分領(lǐng)域已經(jīng)做到了全球第二。而且在創(chuàng)業(yè)之初，我已經(jīng)規(guī)劃好了未來的發(fā)展路線，那就是：成立平臺、快速發(fā)展、融資、國際并購。”杜立剛選擇的切入點(diǎn)是高毛利、低競爭烈度的家電遙控器這個狹窄的市場。

“雖然看上去市場很狹小，但這塊業(yè)務(wù)一直是飛利浦最不用操心的高利潤業(yè)務(wù)，而且現(xiàn)金流非常好?！倍帕傇缭陲w利浦的各種財(cái)務(wù)分析會上就已經(jīng)對這部分業(yè)務(wù)有著深入的觀察。

可以說極少有創(chuàng)業(yè)者能夠在創(chuàng)業(yè)之初就有如此清晰的目標(biāo)和路徑規(guī)劃，在目標(biāo)明確的前提之下，做管理，杜立剛顯然是“老司機(jī)”。杜立剛說：“財(cái)務(wù)人員做企業(yè)運(yùn)營有一定的優(yōu)勢，當(dāng)我?guī)е粠腿顺鰜韯?chuàng)業(yè)的時候，在沒有工廠、沒有品牌、什么都沒有的情況下，我不僅首先規(guī)劃出來的發(fā)展戰(zhàn)略還理清了商業(yè)模式以及管理思路，整個公司的流程體、ERP建設(shè)首先進(jìn)行，這些都是一般創(chuàng)業(yè)公司不具備的，他們都是先找客戶，然后返回頭再完善管理，而我們則是先完善了管理?！?/p>

有了清晰完善的管理思路，蘇州本控電子科技有限公司發(fā)展起來顯得特別順利。2010年4月1日開始成立公司，第一年銷售額就達(dá)到七百多萬，第二年就五千萬、第三年一個億。憑借著強(qiáng)大的技術(shù)力量和優(yōu)質(zhì)高效的運(yùn)營，到了2014年，蘇州本控電子科技有限公司銷售額已經(jīng)達(dá)到兩個多億人民幣，在國內(nèi)細(xì)分市場已經(jīng)做到第一?！爱?dāng)時我們甚至做到了給國內(nèi)多個一線城市的有線電視機(jī)頂盒遙控器業(yè)務(wù)的獨(dú)家供應(yīng)商?！倍帕倢Υ祟H有成就感。

然而，這距離收購飛利浦的遙控器事業(yè)，還有不小的差距。機(jī)會總是給留給有準(zhǔn)備的人，恰逢飛利浦要戰(zhàn)略性地剝離消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)，而遙控器則是最后一塊被剝離的業(yè)務(wù)，但是雖然飛利浦的遙控器業(yè)務(wù)利潤好、現(xiàn)金流好，因?yàn)閷儆谔囟ǖ募?xì)分市場，所以懂行的人很少，以至于一時間并沒有迅速找到合適的買家。

此時的杜立剛認(rèn)為，完成自己夢想的時候到了，將飛利浦遙控器事業(yè)收購，就完全可以在遙控器這個領(lǐng)域通過國際并購成為行業(yè)頂尖的公司。在進(jìn)行國際并購的過程中，杜立剛豐富的CFO經(jīng)驗(yàn)更加得以展現(xiàn)，從融資到最后完成收購，可以說完美地避開了很多企業(yè)在第一次進(jìn)行收購時經(jīng)常掉入進(jìn)去的大坑。

杜立剛的第一次創(chuàng)業(yè)從項(xiàng)目形態(tài)上看很完美，并且完成既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。美中不足的是，創(chuàng)業(yè)初期股權(quán)設(shè)計(jì)上的瑕疵，導(dǎo)致最后的并購整合無法按照杜立剛的全盤設(shè)想執(zhí)行。但這也促使杜立剛迅速轉(zhuǎn)向一個更為龐大的創(chuàng)業(yè)機(jī)遇——新能源汽車。

到大市場里沖浪

再次出發(fā)的杜立剛經(jīng)驗(yàn)更加豐富，從行業(yè)選擇到合伙人團(tuán)隊(duì)再到融資，可以說都做了非常充足的準(zhǔn)備。翻開威馬汽車的管理團(tuán)隊(duì)名單，我們看到：創(chuàng)始人兼董事長沈暉、聯(lián)合創(chuàng)始人兼副董事長杜立剛、首席運(yùn)營官 COO徐煥新、首席財(cái)務(wù)官 CFO 張然、品牌戰(zhàn)略副總裁陸斌、設(shè)計(jì)總監(jiān)孫震、產(chǎn)品規(guī)劃總監(jiān)林仕翰。可以說這算得上是中國汽車行業(yè)新生代創(chuàng)業(yè)者中相當(dāng)令人佩服的豪華創(chuàng)業(yè)陣容了，除去在汽車行業(yè)已經(jīng)赫赫有名、非常資深的前沃爾沃中國區(qū)董事長沈暉之外，其他各個部分的負(fù)責(zé)人都是相關(guān)領(lǐng)域的資深人士。

對很多新造車團(tuán)隊(duì)來說，初創(chuàng)期并不好過，但有了扎實(shí)的核心團(tuán)隊(duì)，顯然會踏實(shí)很多。杜立剛說：“目前我主要負(fù)責(zé)的工作有：公司早期在資本層面和產(chǎn)業(yè)發(fā)展層面戰(zhàn)略布局，政府關(guān)系，商業(yè)談判、并購，融資、內(nèi)控、法務(wù)。確切地說我和沈暉分工為‘一個主內(nèi)一個主外’，產(chǎn)品大部分他來負(fù)責(zé)，而管理體系等相關(guān)建設(shè)我來負(fù)責(zé)?！?據(jù)悉，威馬汽車已經(jīng)在今年8月完成首輪融資，融資金額達(dá)到10億美元。新創(chuàng)公司很少能在首次融資中達(dá)到10億美元估值的獨(dú)角獸地位。只有馬云控股的螞蟻金服在2015年6月達(dá)到400億美元估值，特斯拉在2004年4月的估值只有750萬美元。

據(jù)了解，早在今年7月底，威馬汽車首款量產(chǎn)車型在新疆吐魯番完成熱區(qū)測試，迄今全部累積測試?yán)锍桃呀?00萬公里。而威馬汽車到底是怎樣一個汽車呢？汽車制造業(yè)在中國有著發(fā)展的輝煌期，同時也有這很多固有的頑疾，那么在威馬汽車，會是怎樣的一個車企？杜立剛告訴我們，威馬汽車首先并不是一個傳統(tǒng)的車企?！笆紫任覀兪禽p裝上陣，沒有歷史包袱。傳統(tǒng)國有企業(yè)車廠或者民營汽車車廠，從傳統(tǒng)汽車轉(zhuǎn)到新能源電動汽車包袱很大。他們現(xiàn)有競爭優(yōu)勢是重資產(chǎn)，動力總成還有平臺、底盤等，如果放棄這些，成本就沒有辦法吸收，他們只能在原來的基礎(chǔ)上改做新能源汽車。而我們是全新設(shè)計(jì)，沒有任何歷史包袱。將來我們車的優(yōu)勢還有對市場的快速反應(yīng)，對客戶的服務(wù)的內(nèi)容等方方面面。在競爭上，我們這種新興車企未來發(fā)展前景遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)企業(yè)衍生出來的車企?！?/p>

出人意料的是，威馬汽車也并沒有將自己定位為簡單的新能源車。杜立剛認(rèn)為，車在移動互聯(lián)時代是一個巨大的信息節(jié)點(diǎn)，“在我看來賣車是服務(wù)的起點(diǎn)，未來講究智慧出行，智慧出行除了車作為一個平臺和載體之外，更多空間是是在車后市場的增值服務(wù)上。”

杜立剛對于CFO創(chuàng)業(yè)有著自己的判斷，在他看來，CFO在綜合管理和理性思維上的優(yōu)勢，顯然是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中不可多得的寶貴財(cái)富，當(dāng)然這是基于一個相對大的平臺而言。如果說很多人把創(chuàng)業(yè)看成一場“豪賭”的話，那么杜立剛的創(chuàng)業(yè)則更像是一場經(jīng)過精心測算的“戰(zhàn)爭”，每次創(chuàng)業(yè)都精準(zhǔn)地看準(zhǔn)市場，邏輯縝密地進(jìn)行戰(zhàn)略部署，這或許帶著典型的CFO思維，但卻成為成功的重要保障。