文/安武

財務共享服務中心已被實證為多年的管理手段，其逐漸帶來的專業(yè)化提升及財務價值創(chuàng)造能力的釋放有目共睹。

共享服務中心在國內由于應用趨于穩(wěn)定，收益明顯，加上國資委、財政部給予的指導性支持，近幾年越來越多的企業(yè)開始進行共享服務中心的建設。據(jù)德勤數(shù)據(jù)顯示，參與調查的中國大型企業(yè)中，至少有75%已經(jīng)建設或正準備建設共享服務中心。財務共享服務中心已被實證為多年的管理手段，其逐漸帶來的專業(yè)化提升及財務價值創(chuàng)造能力的釋放有目共睹。本文將從共享服務中心建設過程中涉及的組織、人員、流程、信息、趨勢創(chuàng)新、運營優(yōu)化等方面，分享實際案例建設中常見的應用問題。

組織方面

共享服務中心的建設不僅僅是一個會計處理工作的優(yōu)化，深層次的誘因是推動財務管理工作依托“共享模式”向“One Finance”的轉型，并更好的支撐企業(yè)核心業(yè)務的發(fā)展。目前國內外如 BP、殼牌、海爾、萬達等企業(yè)均依托共享模式支撐企業(yè)核心業(yè)務的發(fā)展。在組織方面常見的問題有：

本期嘉賓

安武 德勤管理咨詢經(jīng)理

從事財務管理咨詢服務及相關信息系統(tǒng)建設工作近10年，具有豐富的財務流程梳理、診斷、設計經(jīng)驗,同時兼具較深的信息系統(tǒng)建設的技術積累及項目管理背景。曾為多家中國大型集團企業(yè)、民營企業(yè)提供專業(yè)的財務管理咨詢及信息系統(tǒng)建設實施。

其在共享服務中心設計、計劃及全面預算管理方案、企業(yè)收付結算管理、財務數(shù)據(jù)處理及分析領域積累了豐富的業(yè)務及技術經(jīng)驗；涉及客戶分布電信、能源、零售、地產、制造業(yè)、建筑施工、文化院線、醫(yī)藥等在內的諸多行業(yè)，并均為行業(yè)領先或代表企業(yè)。

1、財務組織核算職能結構占比過重。案例數(shù)據(jù)顯示，目前的財務組織中，超過 70%的人員都屬于核算職能。我們一定要關注財務組織結構的轉變，將原有戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、核算財務人員占比由 1：2：7向 2：4：4 轉變；

2、財務組織及職能標準化程度低。集團型企業(yè)各業(yè)務板塊，甚至各公司的財務組織架 構、職能范圍還存在差異。共享建設中，這可能會影響財務組織職責和崗位職責的明確，同時可能會對集團統(tǒng)一的流程、政策、規(guī)范在各級財務組織結構之間穿透力造成一定影響；

3、中高職級崗位的管理價值未得到有效釋放。案例數(shù)據(jù)顯示，中高級崗位（會計經(jīng)理及以上）目前依然超過 50%的精力在財務核算業(yè)務，我們希望未來這部分的工作投入要降低到10%以下，確保管理者們更關注管理會計內容；

4、共享中心組織缺乏足夠職業(yè)吸引力。以往經(jīng)驗得出，共享建設初期，財務組織基層存在大量的“共享就是會計工廠”、“我不想做流水線工人”、“就像機器人一樣審單”的思維，對整個共享服務中心人員梯隊組建、人員安排都造成了不小的影響。我們建議共享建設管理者一定要清晰定位共享組織：共享中心的建設一定要打破“會計工廠”的思維，并一定要給予團隊成員對于“共享模式”的未來信心，通過明確定位共享中心的前景及價值路線，可以有效的改變認知，提高人才吸引力；

5、不夠重視共享中心組織管理文化的塑造。共享服務中心短期內將是財務人員大戶，高頻的工作內容、相對較高的流動性、新業(yè)務的及時應對、客戶服務壓力等造就了共享組織需要一個簡單、公平、創(chuàng)新、高效、開放的文化氛圍，希望管理者通過多些團隊建設、加強業(yè)務培訓、塑造一個良性的組織文化環(huán)境，為共享提供持續(xù)的動力支撐。

點評：擁抱變革，結構轉型，清晰定位。

人員方面

人員建設是共享服務建設中非常重要的環(huán)節(jié)，準確的人員測算和崗位適配是共享中心建設者在人員管理長期面臨的困擾，建議重點關注以下幾點：

1、重視共享建設核心團隊的組建。就像創(chuàng)業(yè)公司初創(chuàng)團隊的重要性一樣，共享中心建設的關鍵用戶團隊非常關鍵，某種程度上對于成功建設及推廣共享服務中心至關重要。因此建議管理者要精心挑選關鍵用戶，選取核算經(jīng)驗豐富、工作意識積極的同事作為“創(chuàng)業(yè)”的伙伴；

2、共享到底需要多少人？各業(yè)務組人員如何配置？建議通過科學的方法和行業(yè)對標，提前測算好共享中心的人員規(guī)模及崗位配置，同時結合共享上線計劃、共享范圍的推廣，完成人員計劃的搭配，避免出現(xiàn)：“招多了減員難”或“天天加班干不完”的情況。同時還需要注意新老人員結構比率，避免過多外部招聘。雖然運營成本低，但存在工作經(jīng)驗不足、業(yè)務實際場景不熟悉，溝通難度大的影響。一般建議老員工比率不要低于25%，根據(jù)流程不同會有所調整；

3、注意控制財務加班情況，尤其月初月末，提升共享崗位吸引力。訪問過很多干財務的同事，往往都是感覺加班太多，數(shù)據(jù)太亂。如果能實現(xiàn)提前兩天關賬，財務人員就可以過一個愉快的周末；

4、專業(yè)化分工后注意積累業(yè)務處理經(jīng)驗。共享模式下對會計細分要求顯著提高，原來的會計身兼數(shù)職，大家觀察招聘網(wǎng)站的崗位，尤其是大型企業(yè)職位，已經(jīng)明顯有財務會計轉為“費用會計、資產會計、應付會計、總賬”等專業(yè)化會計。建議財務工作者一是加強自身專業(yè)化分工后的積累，二是通過調崗的方式擴大自身熟悉的業(yè)務范圍；

5、我們不是機器人，應該是機器人的管理者。共享中心的員工一定要有這樣的意識，我們不是機器人，應該是機器人的管理者，是我們提出機器人需求，檢驗機器人質量，監(jiān)控機器人進程，改進機器人能力。要敢于讓機器人釋放工作壓力，間接地來提高我們的工作積極性。

點評：關鍵用戶很關鍵，我們不是流水線。

流程方面

共享模式的革新一定會帶來流程的變革，并延續(xù)性影響企業(yè)經(jīng)營管理流程。在這個方面，給大家的提示和建議有：

1、接受和注重流程化管理的思路。這點很重要，希望大家在共享中心建設過程中，要應用流程化的思路去梳理、明確、清晰流程的輸入、輸出、流程節(jié)點職責；

2、要清楚自身流程效率的現(xiàn)狀及差距。有的公司通過德勤統(tǒng)計數(shù)據(jù)以及同類行業(yè)的對標才發(fā)現(xiàn)自己財務流程的處理效率非常的低，集團企業(yè)內做的最好的財務部，可能都不及行業(yè)對標的1/7，所以提升空間會非常明顯。例如僅采購至應付、費用報銷兩個流程，就達到了減少50%流程耗時的效果；

3、找到業(yè)務差異性與流程標準化的平衡。首先流程標準化一定是我們的基調，通過流程梳理，切細流程節(jié)點，不斷實現(xiàn)流程標準化。對于的確存在顯著業(yè)務差異的情況，通過內部對應業(yè)務組的方式給予業(yè)務支撐；

4、重視流程管理組的工作，重視流程的更新和維護，保持流程的持續(xù)優(yōu)化及新業(yè)務的拓展，避免咨詢撤場后流程知識缺乏更新。建議共享服務中心建設過程中引入咨詢的一個重要原因，通過咨詢公司提供的完整方法論及對應的工作方法，核心關鍵用戶團隊將得到很好的培訓和鍛煉，為共享服務中心后續(xù)的自造血打下良好基礎，要注意核心關鍵用戶的選定。

點評：流程驅動，流程管理。

信息系統(tǒng)方面

國內共享服務中心的建設越來越重視信息系統(tǒng)的建設，但信息化技術帶來的高效與國內企業(yè)信息化現(xiàn)狀基礎間又存在著矛盾。通過自身參與、項目監(jiān)理、廠商合作等多個手段，我們整理了共享服務中心建設過程中，信息系統(tǒng)方面常遇到的幾個問題：

1、企業(yè)主數(shù)據(jù)不統(tǒng)一。簡單八個字，卻滿是血淚痛點，甚至說充滿著無力感。但是這個問題我們必須在建設共享中，作為頭等大事來對待。典型涉及的主數(shù)據(jù)包括：客戶、供應商、員工、科目、項目等。以供應商主數(shù)據(jù)為例，案例數(shù)據(jù)顯示共享上線初期由于供應商主數(shù)據(jù)未有效整理，支付失敗比率高達20%，嚴重限制了共享上線初期的效益。因此，主數(shù)據(jù)管理較好的企業(yè)，在共享建設推動過程中，阻力和難度都要小一些；

2、共享模式、業(yè)務系統(tǒng)為了更好的支撐業(yè)務流程，逐漸擴大了建設范圍，模糊了系統(tǒng)邊界。例如：公司有CRM系統(tǒng)、費用報銷系統(tǒng)、工程結算系統(tǒng)，這些系統(tǒng)為了支撐業(yè)務都建設了付款模塊，并都與財務核算系統(tǒng)對接，也正因為這樣才導致系統(tǒng)邊界模糊，有的做的好，有的做的差，有的還沒做。共享模式下，我們一定要清楚的劃分系統(tǒng)的邊界，按照流程定義好對應的“信息流接口”，共享建設一定會帶來周邊系統(tǒng)的改造，在做建設預算及項目建設的時候要考慮進這一部分。常見的改造主要集中在：報賬系統(tǒng)、 ERP 系統(tǒng)、 預算系統(tǒng)、 合同管理系統(tǒng)、OA、HR相關系統(tǒng)等；

3、業(yè)財一體化程度不高，信息流存在中斷或人工判斷干預。建議基于共享建設規(guī)劃，加強業(yè)財?shù)膶咏ㄔO，確保企業(yè)的信息流可以隨著業(yè)務流順利延續(xù)。同時，業(yè)財一體化建設會造成系統(tǒng)集成難度加大，存在大量接口，咱們也需要做好接口的定期維護和檢查，確保接口穩(wěn)定、準確，最好是能建立接口數(shù)據(jù)自動檢測機制；

4、系統(tǒng)上線切換前需要對歷史數(shù)據(jù)進行處理。這項工作往往容易被忽視，但也是非常鍵，如果處理不好，可能導致財務處理的錯誤，嚴重可能還會導致付錯款。幾個常見例子：核算規(guī)范的變化引起的歷史數(shù)據(jù)處理；員工或供應商的借款或預付款初始化；報表邏輯的調整；在途單據(jù)的處理等。建議上線前要由軟件實施商提供對應的系統(tǒng)業(yè)務數(shù)據(jù)的割接方案。

點評：做好主數(shù)據(jù)統(tǒng)一，重視系統(tǒng)信息集成，別忽視周邊改造。

趨勢與創(chuàng)新方面

隨著集團整合統(tǒng)一共享的“大后援”平臺的形成，集約化效應進一步提升，同時基于大規(guī)模共享后產生了很多的業(yè)務創(chuàng)新及技術優(yōu)化。共享服務中心逐漸向自動化、監(jiān)控型的智能共享服務中心演進，通過應用如業(yè)財一體對接、影像 OCR 技術、自動化處理技術，甚至機器人技術，建立基于云模式高效的智能共享服務中心。目前常見應用的業(yè)務創(chuàng)新和技術優(yōu)化有：

1、云技術的應用。我們預測，越來越多的企業(yè)將使用公有云、私有云、或混合云的云平臺（PaaS）部署模式?；谠朴嬎慵夹g，國內的共享服務中心將可以實現(xiàn)對內或對外提供SaaS 的共享中心云服務方式；

2、自動化機器人RPA技術。通過機器人技術實現(xiàn)共享作業(yè)流程的自動化。德勤全球的數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示FTE可減少8/9，也就是接近90%，如常見應用有：OCR、自動三單匹配、會計引擎、自動開票、自動收付結算及對賬；

3、各類電子化技術應用。由于電子檔案管理的推行，電子發(fā)票的逐漸技術推廣，數(shù)字化技術將極大提升效率并節(jié)省大量成本甚至改變財務工作模式。通過更加積極的應用這些電子化技術，為企業(yè)管理的全面信息化時代到來打下基礎；

4、移動互聯(lián)網(wǎng)技術應用。供應商門戶，包括共享后發(fā)力階段的大量效率分析、耗時分析相應的數(shù)據(jù)應用技術以及共享模式集約化后的優(yōu)化技術等。

點評：相信共享，大膽暢想。

推廣運營方面

在推廣運營方面給出幾點需要關注的內容：

1、重視費用報銷流程的體驗。共享范圍內，費用報銷雖然業(yè)務復雜度不高，但是由于面向全員，屬于共享服務中心建設的前沿陣地，也是影響服務滿意度的重要流程。尤其剛上線時，建議一定要提前做好“預防針”工作，從服務企業(yè)的高層到員工，要建立起“體諒”的溝通基調，共享服務中心自身要拼命做到“操作少，服務好，拿錢快”；

2、試點“先頭部隊”的選擇。試點單位的成功是后續(xù)推動的示范，因此試點單位的選擇也是有些藝術性的，建議根據(jù)企業(yè)內部實際情況，考慮如積極響應試點的、便于控制變革影響的、核算基礎最好的、核算基礎較差的、離共享近的、最不愿配合的、業(yè)務最核心或最具代表性的等因素，綜合考慮確定幾家先頭部隊；

3、上線初期，建議“先溝通，再協(xié)商，最后不行再退單”。由于有一批新員工加入，根據(jù)審核點嚴格的審核，導致退單率較高一度達到15%，建議在上線初期給予一定的寬松，隨著穩(wěn)定運行再慢慢收緊。

4、新業(yè)務的及時應對。企業(yè)核心業(yè)務隨著市場的競爭會有更多的新場景出現(xiàn)，當這類業(yè)務出現(xiàn)時，要用流程化思路去分析和應對，做到“快速響應，逐級流程應對”，不要輕易加流程、加單據(jù)、加科目；

5、善于利用績效指標，引導共享運營方向?？梢酝ㄟ^例如“準確率再提升1%”、“費用報銷流程平均時效再縮短1天”、“人均處理單據(jù)量提升3%”類似的組織績效，去引導共享中心的目標達成和持續(xù)的優(yōu)化提升；

6、注意共享運營過程中做好問題管理和知識管理。

點評：選好試點，做好報銷，關注績效。