汪思凡

摘要：在當(dāng)下，互聯(lián)網(wǎng)+技術(shù)方興未艾，共享健身房遍地開花，本文以樂刻共享健身房為例，運(yùn)用商業(yè)畫布方法探究此類新興健身房的商業(yè)模式。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)；共享健身房

引言

隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅速發(fā)展，社會(huì)發(fā)生了巨大改變，“互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)行業(yè)”這一新的經(jīng)濟(jì)形態(tài)不斷得到發(fā)展。國家號(hào)召支持健身休閑企業(yè)發(fā)展以適應(yīng)群眾多樣化體育需求日益增長。由于對(duì)“互聯(lián)網(wǎng)+健身”的雙重利好政策，運(yùn)用020平臺(tái)的健身產(chǎn)業(yè)成為創(chuàng)業(yè)者的新藍(lán)海。其中，實(shí)施覆蓋社區(qū)—公里計(jì)劃的共享健身房更是發(fā)展迅猛。

雖然共享健身房是熱門話題，但因其多數(shù)產(chǎn)生于2005-2006年期間，如樂刻、趣泡吧、超級(jí)猩猩等等，現(xiàn)仍處于市場(chǎng)培育階段，所以學(xué)術(shù)層面關(guān)于共享健身房的商業(yè)模式探究較少。本文試圖分析其商業(yè)模式，并討論此模式優(yōu)化方向。

一、共享健身房的經(jīng)營模式

經(jīng)營模式是指企業(yè)運(yùn)用何種方式來運(yùn)營企業(yè)，最終達(dá)到企業(yè)發(fā)展宗旨和理念。

共享健身房以滿足居民1公里內(nèi)的健身需求為目標(biāo)打造“輕健身房”。相比傳統(tǒng)健身房上千平方米的面積，共享健身房是僅擁有約三百平米的社區(qū)式健身房。健身房主打團(tuán)操課，顧客通過線上約課，線下掃碼自動(dòng)開門和啟動(dòng)設(shè)施。相較于傳統(tǒng)健身房年卡費(fèi)用昂貴，私教承擔(dān)銷售工作，樂刻共享健身房是自助和低價(jià)包月的模式代表，已經(jīng)在全國各社區(qū)、商務(wù)區(qū)擁有200家連鎖門店。目前，樂刻還開展商城業(yè)務(wù)，銷售運(yùn)動(dòng)鞋服、營養(yǎng)補(bǔ)劑和健身器材。樂刻以“教練脫媒”、“場(chǎng)地共享”為核心理念，即未來樂刻不向顧客提供場(chǎng)地和教練，僅僅通過網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)將學(xué)員需求和教練提供服務(wù)的信息對(duì)接，成為健身領(lǐng)域的滴滴打車。

二、商業(yè)模式分析

商業(yè)模式是一個(gè)十分寬泛的概念，至今學(xué)術(shù)界也未形成統(tǒng)一認(rèn)定。但是商業(yè)模式的特點(diǎn)是當(dāng)學(xué)者們?nèi)嫦到y(tǒng)地總結(jié)出一個(gè)成功企業(yè)的商業(yè)模式，此模式可以適用于各個(gè)行業(yè)。本文將運(yùn)用商業(yè)模式畫布分析共享健身房商業(yè)模式。商業(yè)畫布包含9個(gè)商業(yè)模式構(gòu)造塊：客戶細(xì)分、價(jià)值主張、渠道通路、客戶關(guān)系、收入來源、核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要合作、成本結(jié)構(gòu)。

1.客戶細(xì)分

客戶細(xì)分是構(gòu)成任何商業(yè)模式的核心。樂刻的客戶主要有3類。首先，智能化健身房依托于手機(jī)APP，因此樂刻的目標(biāo)用戶是會(huì)上網(wǎng)的手機(jī)用戶，此類人群年齡階段處于青少年到中老年。其次，由于面積和成本限制，場(chǎng)地內(nèi)重器械數(shù)量和種類都較少，跑步機(jī)、動(dòng)感單車顯然滿足不了健身達(dá)人的需求，所以樂刻針對(duì)的是初次健身或?qū)∩砥鞑囊蟛桓叩娜巳?。最后，像瑜伽、瘦身塑形的團(tuán)操課更會(huì)吸引女性的目光，女性消費(fèi)者是樂刻需要挖掘的潛在顧客。

2.價(jià)值主張

價(jià)值主張是面向客戶的服務(wù)策略，考慮到顧客的真實(shí)需求，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出。在傳統(tǒng)健身房行業(yè)中，由于其扭曲的商業(yè)模式，消費(fèi)者、教練都苦不堪言。消費(fèi)者被推銷年卡，花費(fèi)高額但鍛煉頻率低；私教背負(fù)經(jīng)營指標(biāo)，工資直接與銷售業(yè)績(jī)掛鉤。健身房賺取的就是顧客繳納的卡費(fèi)，當(dāng)收入扣除上千平方米的房租、水電費(fèi)、工資后，傳統(tǒng)健身房獲利微薄。樂刻創(chuàng)始人樂活首推“輕健身”概念，倡導(dǎo)砍掉不必要的服務(wù)比如洗澡間，打造小而美的健身房。樂刻的核心理念是“教練脫媒”，顧客線上自由選擇私教，私教的工資由底薪+課時(shí)費(fèi)構(gòu)成。樂刻健身房覆蓋于離家和工作地點(diǎn)10分鐘路程的周圍，希望以較低的消費(fèi)價(jià)格和方便的距離鼓勵(lì)全民健身。

3.渠道通路

渠道通路用來描述公司如何溝通、接觸其客戶細(xì)分而傳遞其價(jià)值主張。顧客購買月卡可以享受健身器材使用和團(tuán)體操課。會(huì)員通過掃描健身器械上的二維碼可以開啟電路，運(yùn)用樂刻微信公眾號(hào)或者樂刻app來預(yù)約課程，利用預(yù)約系統(tǒng)可以充分提高場(chǎng)地的使用效率。樂刻從不打廣告，CEO韓偉曾說過讓全國各地都有樂刻是最好的宣傳方式。客戶能從

4.客戶關(guān)系

一方面，樂刻注重消費(fèi)者體驗(yàn)。目前樂刻會(huì)員卡存在一卡多人使用和跟隨入門的情況，如果要避免此類現(xiàn)象的發(fā)生就必須線上實(shí)名認(rèn)證，線下安裝閘機(jī)。這樣一來勢(shì)必會(huì)犧牲用戶體驗(yàn)，樂刻作為全民健身的倡導(dǎo)者，希望為顧客營造良好的健身氛圍。另一方面，樂刻積極發(fā)展輕松、愉悅的社群文化，加強(qiáng)顧客對(duì)樂刻文化的認(rèn)同感。顧客下載app就能夠看見樂刻的推送消息以及其他會(huì)員的動(dòng)態(tài)，還可以關(guān)注好友。

5.收入來源

一方面，樂刻通過線下門店經(jīng)營，通過消費(fèi)者辦理月卡、季卡、年卡而獲得收入。樂刻在杭州成立的第一家概念店月卡是99，現(xiàn)在各個(gè)地區(qū)普遍上漲到179。據(jù)蘇璐透露，在300平米的健身房里每天的訪客可以多達(dá)350人次。另一方面，樂刻通過線上商城出售與運(yùn)動(dòng)相關(guān)的鞋服、器材獲得收入。

6.核心資源

核心資源有實(shí)體資產(chǎn)、知識(shí)資產(chǎn)、人力資源、金融資產(chǎn)之分。作為一家輕資產(chǎn)的健身房，樂刻的第一核心資源就是團(tuán)操課程。樂刻有一個(gè)專門機(jī)構(gòu)和4名教練一起設(shè)計(jì)研發(fā)課程而非純粹購買國外版權(quán)。樂刻另一核心資源是主題式的裝修風(fēng)格。樂刻200家門店以統(tǒng)一的紅、黑色為標(biāo)準(zhǔn)，配上動(dòng)感音樂，讓人印象深刻。

7.關(guān)鍵業(yè)務(wù)

關(guān)鍵業(yè)務(wù)是用來保證企業(yè)商業(yè)模式確實(shí)可行的模塊。樂刻CEO韓偉曾說過，樂刻從不做線下宣傳，消費(fèi)者回家、上班的途中看見樂刻實(shí)體店就是最好的活招牌。樂刻目前主要業(yè)務(wù)是向全國拓展，目前其已經(jīng)入駐杭州、南京、上海、北京、重慶、武漢、深圳、濟(jì)南，未來還會(huì)覆蓋到廣州、成都等全國一、二線城市，成為健身領(lǐng)域的全家便利店，滿足人們的運(yùn)動(dòng)需求。

8.重要合作

重要合作描述的是商業(yè)模式有效運(yùn)行所需要的供應(yīng)商和合作伙伴之間的關(guān)系。第一，與供應(yīng)商之間的合作。2017年6月，樂刻與建材商BH集團(tuán)展開戰(zhàn)略合作，免費(fèi)引進(jìn)國內(nèi)獨(dú)家搖擺飛輪車。樂刻成為該建材商在中國大陸的首個(gè)合作對(duì)象。第二，與各企業(yè)的合作。同年10月，樂刻與綠地江蘇首次合作，為綠地的住宅、社區(qū)、寫字樓項(xiàng)目提供個(gè)性化的健身配套，打造健康、便捷的園區(qū)環(huán)境。在連鎖物業(yè)方面，國美、萬科、家樂福等知名企業(yè)都與樂刻進(jìn)行開店合作。第三，與投資者的合作。據(jù)報(bào)道，2017年，樂刻完成3億元人民幣的C輪融資，高瓴資本領(lǐng)投，華晟資本跟投，可見樂刻確實(shí)擁有潛在價(jià)值。第四，與政府合作。據(jù)調(diào)查，上海市楊浦區(qū)的市民健身中心就是采用PPP模式，樂刻為市民帶來更好的休閑健身方式。

9.成本結(jié)構(gòu)

樂刻初期的成本支出主要是房租費(fèi)、裝修費(fèi)、購買器材費(fèi)用，正常營運(yùn)后通常由教練工資、器材維修費(fèi)用構(gòu)成。目前，樂刻迅速向全國拓展，屬于投入大量資本吸收新用戶的階段，因此推斷其財(cái)務(wù)狀況極大可能入不敷出。筆者認(rèn)為，當(dāng)樂刻未來開設(shè)數(shù)量級(jí)門店，在健身行業(yè)內(nèi)會(huì)擁有絕對(duì)話語權(quán)，類似于滴滴打車壟斷市場(chǎng)，彼時(shí)可以實(shí)現(xiàn)盈利。

三、模型優(yōu)化建議

樂刻目前還未實(shí)現(xiàn)盈利，可以從增加收入、降低成本角度優(yōu)化其商業(yè)模式。比如在經(jīng)營的商城內(nèi)引進(jìn)廣告商獲得額外收入；盡可能多構(gòu)建重要伙伴關(guān)系，場(chǎng)地、器材由合作方提供，節(jié)省成本。當(dāng)未來樂刻發(fā)展到一定規(guī)模，可以建立生態(tài)型商業(yè)模式。首先形成行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，把控運(yùn)動(dòng)服裝、飲食、裝修等相關(guān)領(lǐng)域。同時(shí)進(jìn)行多元化發(fā)展，作為健身行業(yè)的最前端，未來可以開展中端健康體檢，后端醫(yī)療器械服務(wù)。

雖然本文只分析了樂刻一家共享健身房，但其他共享健身房商業(yè)模式大體一致。通過對(duì)樂刻的特殊性分析，能夠總結(jié)出共享健身房商業(yè)模式的共性。