孟燦

摘要：績效管理主要指銀行等單位用來評估業(yè)績，確定績效目標，激勵員工，進而實現(xiàn)其經(jīng)營戰(zhàn)略的管理體系。隨著商業(yè)銀行基層支行改革的大力推選，市場競爭也日益激烈。基層商業(yè)銀行若要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須要開展行之有效的績效管理，關注績效體系建設，重點建設以資本和經(jīng)濟增加值為主的考核體系。本文在分析商業(yè)銀行基層支行績效管理現(xiàn)狀的基礎上，給出了基層支行實施績效管理的思路和對策。

關鍵詞：商業(yè)銀行；基層支行；績效管理；思路

改革開放以來，隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，商業(yè)銀行競爭已成紅海，各級商業(yè)銀行也在主動進行改革，日益關注績效體系建設，但是基層支行績效管理仍存在很多問題，為促進基層商業(yè)銀行良性發(fā)展，實現(xiàn)科學化管理，仍需要對現(xiàn)有績效管理體系進一步完善和改進。

一、績效管理的作用

（一）保證商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標的完成

對于商業(yè)銀行而言，在其企業(yè)發(fā)展之初都會有清晰的定位和發(fā)展目標，然后依據(jù)外部市場變化以及商業(yè)銀行內部狀況制定年度經(jīng)營和投資計劃。合理的績效管理，有助于確保這些計劃的準確，為銀行下一步的規(guī)劃提供可靠的指導，進而保障商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標的完成。

（二）使銀行管理流程化，提高工作效率

對于基層銀行而言，合理的績效管理，將工作人員的收入和績效掛鉤，是提高員工的工作積極性，提高辦事和服務效率，進而完善銀行服務，提高銀行業(yè)績的主要手段；同時，有效的績效管理可以使銀行管理流程化，進而保證銀行科學合理運轉。

（三）指導員工工作，提高員工業(yè)績

商業(yè)銀行基層支行通過加強績效管理，進而制定合理的發(fā)展目標和方向，而公司內部員工可以依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定更為詳細的工作計劃，和銀行管理者可以通過績效管理指導下屬員工工作，幫助下屬明確其工作中存在的問題，幫助其工作業(yè)務質量和效率的提升。

二、商業(yè)銀行基層支行績效管理的現(xiàn)狀

（一）管理觀念落后，基層員工綜合能力弱

目前在很多基層銀行單位，并沒有將管理看作日常銀行工作的重點，在很多銀行管理者的傳統(tǒng)觀念中，往往會重視業(yè)務發(fā)展，而輕視管理水平。導致業(yè)務和管理兩者失衡。很多基層商業(yè)銀行職員，因自身水平有限，同時受到工作環(huán)境，薪水以及公司制度等方面的影響，工作積極性不高，責任心不強，也無法跟隨公司制度和管理的創(chuàng)新與改革，對公司職業(yè)隊伍發(fā)展不利。同時，很多基層公司風險管理和規(guī)避工作不到位，缺少風險管理人員，不利于公司穩(wěn)定健康發(fā)展。

（二）業(yè)績考核指標不合理

直到目前，仍然有許多商業(yè)銀行基層支行未能建立健全的考核體系，個人績效和公司整體績效不能整體對接，不利于銀行商業(yè)目標的實現(xiàn)，同時，已經(jīng)建立的考核評價體系與公司實際發(fā)展狀況不符，基本上依賴財務指標，而且指標模糊不清，覆蓋范圍不全，影響了績效考核的公平性。部分支行員工未能及時與領導交流溝通，信息反饋不及時，也使得公司難以制定科學的業(yè)績考核體系。

（三）缺少對于風險的考慮

傳統(tǒng)的商業(yè)銀行領導會比較重視業(yè)務量，這也使得員工的關注點始終放在了業(yè)績上，而公司也會只注重業(yè)務方法培訓，而忽略了對風險的考慮，不能很好的規(guī)避風險，以信貸為例，個人信貸信息考核不全面，管理和監(jiān)控措施不到位等，都會給商業(yè)銀行，特別是基層銀行帶來資金風險。同時，由于商業(yè)銀行競爭激烈，新的金融產(chǎn)品的不斷涌現(xiàn)帶給基層商業(yè)銀行更多的管理和經(jīng)營上的挑戰(zhàn)，但是很多銀行風險規(guī)避不到位，管理制度也不能及時更新，導致基層商業(yè)銀行逐步失去競爭力。

三、改進商業(yè)銀行基層支行績效管理的對策

（一）完善績效考核指標

1.弱化市場份額指標

目前我國商業(yè)銀行同質化發(fā)展問題普遍，這樣容易導致相關的競爭，引起不合理壓價，爭搶客戶等問題。所以，弱化市場份額指標，可以避免惡性競爭，保障公司良性發(fā)展。

2.改善內部治理模式

要增強內部合規(guī)發(fā)展的考核評價力度，逐漸建立符合單位發(fā)展的內部治理模式，合理的避免商業(yè)銀行的經(jīng)營風險。

3.豐富考核指標

商業(yè)銀行的績效考核指標，不僅要包括財務指標，還應該包括客戶以及員工發(fā)展指標，同時還應該包括內部運營指標，實現(xiàn)財務指標和非財務指標均衡。

（二）加強外部監(jiān)管，建立合理的績效考核監(jiān)管機制

1.加強基層商業(yè)銀行監(jiān)管

基層商業(yè)銀行往往是監(jiān)管的盲區(qū)和難點，監(jiān)管部門要著力建立同商業(yè)銀行基層銀行發(fā)展相適應的監(jiān)管制度，在保證公平競爭，良性發(fā)展的基礎上進行全面監(jiān)控。同時與銀行管理層對接，及時反饋監(jiān)管信息，以督促銀行及時改進。

2.國家相關部門可以制定基層銀行績效管理參考方案，為剛剛起步的商業(yè)銀行提供合理的指南。

（三）主動完善公司內部考核體系

1.信息考核標準要科學完善，評價方法也應該科學完善。比如建立專門的績效考評小組，分類整理員工績效信息。

2.組織員工內部績效互評，以提高員工對績效管理工作的參與度和配合度。

3.在制定合理的考核體系之前，要充分發(fā)揚民主，各項評價標準的制定要充分考慮內部員工的意見和建議，頒布試行條例，傾聽員工的反饋并及時改進。

（四）績效管理工作公開透明

1.采用科學先進的方式采集績效數(shù)據(jù)，使采集的數(shù)據(jù)科學合理，更有說服力和公信力。

2.整個績效管理工作要“在陽光下運行”，指標清晰，目的明確，獎懲分明，同時將個人業(yè)績和銀行整體業(yè)績相掛鉤，充分發(fā)揮績效考核的效用。

（五）深化基層商業(yè)銀行改革發(fā)展

在競爭的環(huán)境，適者生存?；鶎由虡I(yè)銀行要徹底改變結構單一，治理不健全的問題，實現(xiàn)多元化經(jīng)營，必須要進行內部體制改革，改變管理模式。同時在業(yè)務方面大膽創(chuàng)新嘗試，針對不同的客戶，制定合理多元化的服務，滿足客戶的不同需求，同時大力改進服務質量，增加用戶粘性。同時，基層銀行要運用法律手段和政府政策等處理不良資產(chǎn)，從產(chǎn)生端杜絕不良資產(chǎn)的出現(xiàn)。

四、結語

商業(yè)銀行基層支行受限于其自身特點，加強和改進績效管理是一項長期和艱巨的任務，特別是很多基層商業(yè)銀行的績效管理仍然處于起步階段，仍有很多亟待解決的問題。所以，要基層商業(yè)銀行要進行深入的自我剖析，積極對接國家政策，為自身的良好發(fā)展創(chuàng)造積極有力的條件。