近期，有幸參加了省國(guó)資委組織的赴美學(xué)習(xí)考察活動(dòng)，通過(guò)全面的理論培訓(xùn)和切身的實(shí)地考察，讓我對(duì)美國(guó)的社會(huì)人文環(huán)境和經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境有了進(jìn)一步的感性了解，同時(shí)也在更寬的視野上提升了自己對(duì)許多問(wèn)題的認(rèn)識(shí)和理解。尤其是美國(guó)之旅的理論培訓(xùn)——“諾基亞改革與失敗案例剖析”讓我感受頗深。

諾基亞是擁有近150年歷史的老牌企業(yè)，起初以紙漿業(yè)起家。從2000年起，諾基亞手機(jī)品牌的市場(chǎng)占有率步步攀升，其中2003至2006年間尤為火熱，占有率高達(dá)72.8%。然而，2007年iPhone手機(jī)橫空出世，指尖觸控式設(shè)計(jì)迅速轉(zhuǎn)變了消費(fèi)體驗(yàn)和市場(chǎng)格局，創(chuàng)造了一個(gè)新的時(shí)代。短短幾年間，“諾基亞”手機(jī)巨人轟然倒下。過(guò)去的榮耀不代表現(xiàn)在，更不能代表將來(lái)，諾基亞曾經(jīng)的成功和如今的黯淡值得中小商業(yè)銀行業(yè)深思和借鑒，實(shí)施轉(zhuǎn)型發(fā)展、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力是拓寬生存空間、贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展主動(dòng)權(quán)的必然選擇，也是目前地方性金融機(jī)構(gòu)亟待研究的課題。

一、迎接挑戰(zhàn)，中小商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展日益迫切

諾基亞的衰落與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的興起密切相關(guān)，而中小商業(yè)銀行發(fā)展也面臨著類似的新變革、新趨勢(shì)，識(shí)別并適應(yīng)變化是一家企業(yè)、一個(gè)行業(yè)成功的關(guān)鍵。

一是形勢(shì)在變。雖然諾基亞在長(zhǎng)達(dá)14年的時(shí)間里始終占據(jù)著世界手機(jī)份額第一的位置，但是從2011年起，諾基亞忽視了外部環(huán)境的變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的崛起，為后來(lái)的失敗埋下了隱患。對(duì)中小商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，受宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩、金融體制改革推進(jìn)、金融脫媒趨勢(shì)顯現(xiàn)、互聯(lián)網(wǎng)金融沖擊、監(jiān)管政策趨緊等因素影響，生存發(fā)展環(huán)境正面臨著深刻的變化，過(guò)去“拼規(guī)模、拼擴(kuò)張、賺息差”的傳統(tǒng)發(fā)展模式已難以維系。與諾基亞一樣，中小商業(yè)銀行正站在改革轉(zhuǎn)型的十字路口，如看不清形勢(shì)，跟不上步伐，就會(huì)被殘酷的淘汰。

二是需求在變。面對(duì)手機(jī)用戶智能化、便捷化的需求，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手—蘋(píng)果、谷歌相繼推出操作極其簡(jiǎn)便的手機(jī)操作系統(tǒng)，而諾基亞仍然堅(jiān)守不符合時(shí)代發(fā)展的塞班系統(tǒng)，導(dǎo)致市場(chǎng)份額不斷萎縮。當(dāng)下，以云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、人工智能等為代表，多種信息技術(shù)創(chuàng)新步伐正在不斷加速，客戶的金融應(yīng)用場(chǎng)景也發(fā)生著翻天覆地的變化，移動(dòng)金融、跨界融合、專業(yè)化服務(wù)將成為未來(lái)金融的發(fā)展方向。如果中小商業(yè)銀行改善客戶體驗(yàn)的速度跟不上客戶需求，就會(huì)持續(xù)流失客源，陷入競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。

三是標(biāo)準(zhǔn)在變。過(guò)去，良好的硬件質(zhì)量、高效率的成本控制是諾基亞贏得市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但隨著時(shí)代發(fā)展，評(píng)判手機(jī)制造商的優(yōu)劣，不再是單純的硬件實(shí)力，而是包括操作系統(tǒng)、應(yīng)用服務(wù)、硬件等在內(nèi)的綜合實(shí)力。當(dāng)前銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從傳統(tǒng)的要素競(jìng)爭(zhēng)向綜合經(jīng)營(yíng)能力競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變，對(duì)中小商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，必須在戰(zhàn)略定位、法人治理、經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型、產(chǎn)品創(chuàng)新、精細(xì)化管理、品牌建設(shè)等方面下功夫，打造全方位的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，加快由規(guī)模銀行向價(jià)值銀行的轉(zhuǎn)型。

二、勇于變革，讓中小商業(yè)銀行跑出“加速度”

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，好與壞并存，是一個(gè)硬幣的兩面。怨天尤人、因循守舊、抱殘守缺，就是壞時(shí)代；有新視角、新思維和新變革，就是好時(shí)代，新常態(tài)就是機(jī)遇。對(duì)于中小商業(yè)銀行而言，應(yīng)該直面局勢(shì)的變換，抓住新一輪戰(zhàn)略機(jī)遇期，顛覆傳統(tǒng)觀念，變革固有的經(jīng)營(yíng)模式，主動(dòng)出擊、積極作為。

（一）戰(zhàn)略定位轉(zhuǎn)型，堅(jiān)持圍繞國(guó)家戰(zhàn)略思考生存與發(fā)展

諾基亞之前也不是沒(méi)有嘗試轉(zhuǎn)型，但在進(jìn)行智能化轉(zhuǎn)型過(guò)程中，由于戰(zhàn)略搖擺不定，專注于智能手機(jī)應(yīng)用和體驗(yàn)的開(kāi)發(fā)也就無(wú)從著手，暴露了其在戰(zhàn)略布局上的短板。新常態(tài)下，中小商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略必須立足于服務(wù)大局。堅(jiān)持從高處著眼，緊緊圍繞國(guó)家戰(zhàn)略思考生存與發(fā)展，從戰(zhàn)略高度思考企業(yè)的發(fā)展前景，將企業(yè)利益與國(guó)家利益聯(lián)系起來(lái)，在服務(wù)大局中謀生存、謀發(fā)展，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。

中小商業(yè)銀行制定整體戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)與國(guó)家新一輪改革開(kāi)放的目標(biāo)保持同步，與“一帶一路”、長(zhǎng)江經(jīng)濟(jì)帶等國(guó)家戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整升級(jí)的部署相協(xié)同；制定國(guó)際戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)與國(guó)家推進(jìn)人民幣國(guó)際化、完善資本市場(chǎng)和金融市場(chǎng)建設(shè)、加強(qiáng)自貿(mào)區(qū)建設(shè)以及“走出去”戰(zhàn)略等保持一致；在資金投放上，要和國(guó)家促進(jìn)節(jié)能環(huán)保、綠色金融、建設(shè)美麗中國(guó)的目標(biāo)保持一致；在客戶選擇上，要和支持實(shí)體經(jīng)濟(jì)和民營(yíng)經(jīng)濟(jì)、扶小助微等普惠金融的目標(biāo)保持一致。

同時(shí)，堅(jiān)持“面向三農(nóng)、統(tǒng)籌城鄉(xiāng)”的市場(chǎng)定位，重點(diǎn)圍繞金融轉(zhuǎn)型升級(jí)的“聚焦點(diǎn)”，加大對(duì)現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、新型農(nóng)業(yè)經(jīng)營(yíng)主體、城鎮(zhèn)化建設(shè)、生態(tài)文明建設(shè)等領(lǐng)域的信貸支持力度，探索金融支持城鎮(zhèn)化、農(nóng)村土地流轉(zhuǎn)、“兩權(quán)”抵押、“農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈金融”等新型服務(wù)模式，鞏固中小商業(yè)銀行在城鄉(xiāng)市場(chǎng)的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)、渠道優(yōu)勢(shì)和服務(wù)優(yōu)勢(shì)，為服務(wù)三農(nóng)和實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供有力的金融支撐。

（二）公司治理轉(zhuǎn)型，堅(jiān)持面向市場(chǎng)引領(lǐng)發(fā)展

曾經(jīng)的諾基亞，定然不會(huì)料到智能手機(jī)的快速普及，更不會(huì)想到智能手機(jī)對(duì)傳統(tǒng)功能手機(jī)市場(chǎng)沖擊力有如此之大。成功者走向成功的道路有千萬(wàn)條。但諾基亞失敗的道路卻只有一條，那就是決策層一種“傲慢式”的自信，最終為付出了沉重的代價(jià)。同樣，中小商業(yè)銀行在時(shí)代變革的沖擊下也面臨著一個(gè)“自我革命”的挑戰(zhàn)。自我革命，不僅僅需要“破釜沉舟”的勇氣、“力拔山河”的魄力，更需要構(gòu)建科學(xué)高效的公司治理機(jī)制。

目前，中小商業(yè)銀行的公司治理取得了一定成績(jī)，但由于仍然帶有地方行政色彩的成分，雖然早已建立“三會(huì)一層”的治理結(jié)構(gòu)，但沒(méi)有充分發(fā)揮公司治理機(jī)制的作用，距科學(xué)決策、嚴(yán)密管理、經(jīng)營(yíng)審慎還存在一段差距。如果說(shuō)中小銀行已經(jīng)達(dá)到公司治理“形似”的標(biāo)準(zhǔn)，下一步則應(yīng)向“神至”看齊，繼續(xù)優(yōu)化公司治理運(yùn)行機(jī)制，著重提升決策的科學(xué)性和制衡的有效性。

一是健全“三會(huì)一層”組織結(jié)構(gòu)。明確“三會(huì)一層”職責(zé)與定位，完善公司治理組織體系架構(gòu)，建立在一個(gè)多元、分散、相互制衡的結(jié)構(gòu)上，切實(shí)形成有效用的制衡。當(dāng)下，可以采取增量改革方式改進(jìn)股權(quán)結(jié)構(gòu)，通過(guò)引進(jìn)戰(zhàn)略投資者、以IPO上市的方式來(lái)優(yōu)化股東結(jié)構(gòu)，通過(guò)實(shí)施管理層股權(quán)激勵(lì)和員工持股計(jì)劃形成長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制。引進(jìn)戰(zhàn)略投資者的有益之處在于換取戰(zhàn)略伙伴的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，以較少的代價(jià)、較短的時(shí)間內(nèi)提升經(jīng)營(yíng)管理水平，提高上市的成功率。此外，要科學(xué)設(shè)置專業(yè)委員會(huì)，根據(jù)自身組織特點(diǎn)及經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀來(lái)成立，設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)通?；谝韵碌囊罁?jù)：提高各項(xiàng)決策效率；彌補(bǔ)組織部門(mén)運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中的缺失職能；提高部門(mén)之間協(xié)作的有效性；強(qiáng)調(diào)組織中某一特定職能的重要性，比如綜合風(fēng)險(xiǎn)管理職能等。endprint

二是健全“三會(huì)一層”的決策機(jī)制。優(yōu)化外部聘任董事的專業(yè)知識(shí)結(jié)構(gòu)，著力提升董事會(huì)及專門(mén)委員會(huì)專業(yè)水平，可通過(guò)引入具有豐富行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的管理人才，銀行、金融行業(yè)理論知識(shí)的學(xué)院派專家，具有扎實(shí)專業(yè)素養(yǎng)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的專門(mén)人才來(lái)提升董事會(huì)、專門(mén)委員會(huì)的專業(yè)性。提高獨(dú)董事務(wù)參與度，明確時(shí)間要求，并進(jìn)行評(píng)估監(jiān)督。適度增加獨(dú)董數(shù)量，確保董事會(huì)獨(dú)立研判事務(wù)的能力。建立獨(dú)董領(lǐng)導(dǎo)的非執(zhí)行董事例會(huì)制度，每年至少召開(kāi)一次無(wú)執(zhí)行董事參加的工作例會(huì)，討論相關(guān)議題，為董事會(huì)和管理層帶來(lái)客觀評(píng)價(jià)和建議。

三是健全“三會(huì)一層”的約束機(jī)制。組織董事、監(jiān)事年度述職，采用董事、監(jiān)事自評(píng)、互評(píng)、股東大會(huì)評(píng)價(jià)相結(jié)合的方式開(kāi)展董事、監(jiān)事的履職評(píng)價(jià)。建立高管層績(jī)效管理評(píng)價(jià)體系，明確高管工作考核指標(biāo)，掛鉤于銀行整體業(yè)績(jī)指標(biāo)、分管業(yè)務(wù)條線/職能的績(jī)效指標(biāo)及業(yè)績(jī)指標(biāo)。進(jìn)一步完善高管層績(jī)效管理流程，明晰績(jī)效計(jì)劃、指導(dǎo)、評(píng)估和反饋四環(huán)節(jié)中考核者與被考核者的權(quán)責(zé)關(guān)系，使中小商業(yè)銀行的績(jī)效管理文化“從高管本身做起”。

（三）人事管理轉(zhuǎn)型，堅(jiān)持把人力資源作為第一生產(chǎn)力

諾基亞內(nèi)部員工反思公司沒(méi)落時(shí)將原因歸結(jié)于人浮于事。團(tuán)隊(duì)行動(dòng)遲緩、人員冗余重疊、固守傳統(tǒng)思維，最終導(dǎo)致錯(cuò)失發(fā)展時(shí)機(jī)，用人不利問(wèn)題令諾基亞的困局“雪上加霜”。在謀求轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的“轉(zhuǎn)身”過(guò)程中，中小商業(yè)銀行作為智力、資本密集型企業(yè)，將會(huì)愈來(lái)愈清晰地體會(huì)到人才戰(zhàn)略的重要意義。哪家銀行能夠徹底地打破一切束縛人的條條框框，充分發(fā)揮“人”的積極性和創(chuàng)造性，哪家銀行就更快占據(jù)戰(zhàn)略高地，成就銀行業(yè)的“蘋(píng)果”傳奇。處理人員冗余重疊問(wèn)題，奉行漸進(jìn)式改革思路是行不通的。在巨變時(shí)代，要想領(lǐng)先一步，就注定不是一般的小修小補(bǔ)，而必然是一場(chǎng)從上到下、從里到外的“立體震蕩”。

一是員工用對(duì)“框”，廢材變?nèi)瞬?。提高組織運(yùn)作效率和總行機(jī)關(guān)管理效能，是中小商業(yè)銀行人事管理轉(zhuǎn)型的方向。以某中小銀行為例，總行機(jī)關(guān)存在人員年齡梯隊(duì)偏老、工作時(shí)間偏長(zhǎng)的突出問(wèn)題，年齡大、學(xué)歷低、闖勁小的工作面貌直接壓低了整體工作效率?？傂袡C(jī)關(guān)這個(gè)“發(fā)動(dòng)機(jī)”供血不足、動(dòng)力不足，則必然導(dǎo)致整個(gè)銀行的轉(zhuǎn)型前瞻性不夠，既沒(méi)方向又沒(méi)活力。如何在盤(pán)點(diǎn)已有人力資源“庫(kù)存”的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)人才、崗位、任務(wù)的高效科學(xué)的匹配，將影響著轉(zhuǎn)型的速度和質(zhì)量。具體而言，可將這部分人員“框”出來(lái)，利用其社會(huì)經(jīng)驗(yàn)足的專長(zhǎng)，投向新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)的基礎(chǔ)性工作。例如用“人海戰(zhàn)術(shù)”解決信貸數(shù)據(jù)采集問(wèn)題，為客戶營(yíng)銷做足儲(chǔ)備；用“人腦戰(zhàn)術(shù)”應(yīng)對(duì)電子智能化問(wèn)題，最大限度地節(jié)約建立數(shù)據(jù)模型的成本。

二是員工比業(yè)績(jī)，績(jī)效來(lái)評(píng)估。堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向，建立科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。中小商業(yè)銀行需要考量人才價(jià)值觀的多元化、人才主體意識(shí)加強(qiáng)等各方面的因素，更加重視員工職業(yè)生涯的管理。要將轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)分解到各分支機(jī)構(gòu)、組織部門(mén)直至具體崗位，逐漸形成個(gè)體績(jī)效和總體績(jī)效相聯(lián)系、相支撐的有效局面。重點(diǎn)加強(qiáng)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的流程再造，實(shí)施有針對(duì)性的績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效評(píng)估和績(jī)效激勵(lì)等管理步驟，充分發(fā)揮績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、溝通意愿、激勵(lì)斗志、提升員工職業(yè)發(fā)展路徑的作用。

三是員工靠驅(qū)動(dòng)，薪酬去激勵(lì)。在價(jià)值觀多元、追求個(gè)性的時(shí)代，中小商業(yè)銀行必須堅(jiān)決摒棄傳統(tǒng)人才管理理念，打造更為“兼容、并包”的企業(yè)文化。應(yīng)堅(jiān)持市場(chǎng)化為導(dǎo)向，對(duì)內(nèi)通過(guò)推進(jìn)崗位標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，搭建崗位勝任力素質(zhì)模型，實(shí)施差異化考核，真正建立起隨能力和業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)而調(diào)整的彈性薪酬制度，激發(fā)員工發(fā)展?jié)撃堋?duì)外，通過(guò)設(shè)立薪酬福利同業(yè)比對(duì)比率，圍繞本行與同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的薪酬福利情況進(jìn)行實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)，為及時(shí)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)提供重要參考。

（四）業(yè)務(wù)發(fā)展轉(zhuǎn)型，堅(jiān)持把創(chuàng)新轉(zhuǎn)型作為不竭動(dòng)力

忽視來(lái)自外部市場(chǎng)環(huán)境和用戶需求的變化，是諾基亞在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型思路上的失誤。中小商業(yè)銀行應(yīng)以此為戒，加快業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，由追求“量”轉(zhuǎn)向追求結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，從而更好地應(yīng)對(duì)利率市場(chǎng)化的挑戰(zhàn)。

一是向“多元化”轉(zhuǎn)型。中小商業(yè)銀行要對(duì)存貸利差不斷收窄的趨勢(shì)保有清醒認(rèn)識(shí)，走多種經(jīng)營(yíng)、多元盈利之路。重點(diǎn)以“投行、資管、財(cái)富”為轉(zhuǎn)型方向，通過(guò)向投資、證券、基金、保險(xiǎn)等非銀行金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域滲透，形成相對(duì)完善的業(yè)務(wù)布局、相對(duì)專業(yè)的隊(duì)伍體系和相對(duì)齊全的金融牌照，為未來(lái)可持續(xù)發(fā)展夯實(shí)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。

二是向“大平臺(tái)”轉(zhuǎn)型。緊跟“互聯(lián)網(wǎng)+”發(fā)展趨勢(shì)，打造“物理網(wǎng)點(diǎn)+社區(qū)平臺(tái)+電子銀行+客戶經(jīng)理”的“四位一體”綜合服務(wù)體系，融合互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)與物理網(wǎng)點(diǎn)，配套商圈服務(wù)和金融服務(wù)，線上、線下“兩條腿走路”，打造“本土化”的金融服務(wù)圈，促進(jìn)銀行、商圈、客戶的粘合度和互動(dòng)率。同時(shí)，大力打破相關(guān)數(shù)據(jù)邊界，將數(shù)據(jù)分析、挖掘運(yùn)用于客戶的關(guān)鍵業(yè)務(wù)、貸款風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判等多場(chǎng)景中，為綜合化經(jīng)營(yíng)提供支撐。

三是向“大服務(wù)”轉(zhuǎn)型。針對(duì)企業(yè)客戶日益多元的金融服務(wù)需求，提供包括公司理財(cái)、債權(quán)融資、投資咨詢、項(xiàng)目融資等一攬子綜合金融解決方案，實(shí)現(xiàn)對(duì)重要客戶的深度開(kāi)發(fā)和全面服務(wù)；針對(duì)高凈值客戶的養(yǎng)老、消費(fèi)、教育、財(cái)富傳承、稅務(wù)籌劃等多元化需求，匹配不同的產(chǎn)品，提高專業(yè)化服務(wù)能力。通過(guò)挖掘客戶深度需求，推動(dòng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，走資本節(jié)約、內(nèi)涵增長(zhǎng)的可持續(xù)發(fā)展道路。

（五）管理模式轉(zhuǎn)型，堅(jiān)持把穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)作為核心戰(zhàn)略

回顧諾基亞手機(jī)由盛轉(zhuǎn)衰的歷程，失去先發(fā)優(yōu)勢(shì)，品牌忠誠(chéng)度下降是其管理模式偏差所引發(fā)的直接后果。這說(shuō)明，任何企業(yè)的管理模式都需要不斷調(diào)整，否則即使是行業(yè)巨頭也會(huì)被新模式所顛覆。變革管理模式，也是中小商業(yè)銀行改革轉(zhuǎn)型面對(duì)的課題。

一是轉(zhuǎn)“分散管理”為“集中管理”。圍繞整體戰(zhàn)略目標(biāo)，繼續(xù)加強(qiáng)資本、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)、企業(yè)文化等要素的集中管理，通過(guò)合理配置資源，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的傳遞清晰、執(zhí)行有效。同時(shí)，按照“橫向到邊、縱向到底”的工作思路，將風(fēng)險(xiǎn)管控的觸角向外延伸、向下深化，加快建立起大風(fēng)險(xiǎn)管理制度和組織體系，通過(guò)將信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)和互聯(lián)網(wǎng)金融、投行、資管、理財(cái)?shù)刃聵I(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、表內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)都納入管理范疇，切實(shí)提升風(fēng)險(xiǎn)管理的系統(tǒng)性、整體性和協(xié)同性。

二是轉(zhuǎn)“比例管理”為“資本管理”。在資本監(jiān)管趨嚴(yán)、外源資本籌措難度和成本上升，以及銀行資產(chǎn)負(fù)債周期性特征凸顯的情況下，中小商業(yè)銀行須樹(shù)立“資本約束”理念，統(tǒng)籌規(guī)劃內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)、產(chǎn)品定價(jià)、成本分?jǐn)?、全面預(yù)算等項(xiàng)目，通過(guò)業(yè)務(wù)分項(xiàng)管理和產(chǎn)品分類核算，更好地應(yīng)對(duì)利率市場(chǎng)化的挑戰(zhàn)。同時(shí)，對(duì)照巴塞爾III協(xié)議管理標(biāo)準(zhǔn)，制定長(zhǎng)短期相結(jié)合的資本規(guī)劃和補(bǔ)充、資本使用和分配、資本監(jiān)控和考核、資本評(píng)估和修訂的資本管理體系，做好評(píng)估預(yù)算與壓力測(cè)試，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)策略調(diào)整和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

三是轉(zhuǎn)“部門(mén)銀行”為“流程銀行”。以客戶和市場(chǎng)需求為起點(diǎn)，對(duì)流程體系進(jìn)行改革，內(nèi)部管理體制的建立要與市場(chǎng)需求相適應(yīng)，做到線條明晰、組織有序、服務(wù)有素。在組織架構(gòu)上，實(shí)施事業(yè)部制改革，逐步構(gòu)建獨(dú)立運(yùn)營(yíng)、獨(dú)立考核、獨(dú)立核算的小企業(yè)金融業(yè)務(wù)、公司業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)、金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)、投行業(yè)務(wù)等經(jīng)營(yíng)事業(yè)部及運(yùn)營(yíng)管理、信息科技等管理事業(yè)部，形成端到端服務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)總行與支行、前中后臺(tái)一體化、協(xié)同化；在流程系統(tǒng)上，將各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程、管理流程編制成信息化的系統(tǒng)運(yùn)作程序，使業(yè)務(wù)操作轉(zhuǎn)換成自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、智能化的電子流，推進(jìn)流程管理由“人控”向“機(jī)控”轉(zhuǎn)變。

《詩(shī)經(jīng)》有云：殷鑒不遠(yuǎn)，在夏后之世。諾基亞的興衰成敗對(duì)中小商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，是自我審視的一把標(biāo)尺，是知往鑒今的一面銅鏡。在復(fù)雜嚴(yán)峻的形勢(shì)面前、在風(fēng)云變幻的市場(chǎng)面前，我們要時(shí)刻保持清醒的頭腦和敏銳的眼光，做到應(yīng)時(shí)而變，應(yīng)勢(shì)而立，這樣才能長(zhǎng)久地保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展。

作者簡(jiǎn)介：佘?。?969-），男，中共黨員，碩士學(xué)位，經(jīng)濟(jì)師，現(xiàn)任江蘇南通農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司董事長(zhǎng)。endprint