李劍橋

摘要：財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新型財務(wù)管理模式，正在許多跨國公司、國內(nèi)大型集團公司興起和推廣應(yīng)用。本文以ZL公司財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)過程為例，闡述了財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中存在的問題及解決措施。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)中心；建設(shè)背景；問題分析；改進措施

近年來，財務(wù)共享服務(wù)中心被越來越多的大中型企業(yè)所了解、熟悉、認可并付諸實施，在不同企業(yè)集團、不同行業(yè)領(lǐng)域都取得了可喜的成效，為公司統(tǒng)一財務(wù)管理模式、統(tǒng)一會計核算方法、資金集中支付管理、降低運營成本提供了有效的平臺。當(dāng)前，包括央企在內(nèi)的大中型企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)方興未艾。本文就ZL公司財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)、實施過程進行研究，供讀者參考。

一、財務(wù)共享服務(wù)中心概況與優(yōu)勢

（一）什么是財務(wù)共享服務(wù)中心

財務(wù)共享服務(wù)中心是將企業(yè)或集團內(nèi)業(yè)務(wù)量大、標準化程度較高、重復(fù)性較強或勞動力較為密集的財務(wù)基礎(chǔ)工作集中于一個執(zhí)行平臺（一般為獨立法人企業(yè)），通過業(yè)務(wù)流程再造，為企業(yè)或集團內(nèi)部各分子公司、獨立核算主體提供標準、專業(yè)的會計服務(wù)，一方面可保證會計記錄和報告的規(guī)范性；另一方面通過財務(wù)集中降低成本。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心較傳統(tǒng)會計設(shè)置的優(yōu)勢

1.降低人工與運營成本

財務(wù)共享服務(wù)中心將集團內(nèi)的財務(wù)人員集中管理，無須在每個子、分公司、核算實體內(nèi)設(shè)置獨立會計、出納崗位，可以從整體上減少財務(wù)人員數(shù)量，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，降低人工成本；同時，將會計專業(yè)人員集中管理也易于實現(xiàn)人工智能化作業(yè)，降低系統(tǒng)運營成本。

2.提升財務(wù)管理水平

財務(wù)共享服務(wù)中心通過執(zhí)行總部統(tǒng)一的財務(wù)管理、會計核算制度，對所有子公司及會計核算主體采用相同的標準進行記賬與報表出具，一方面可增強會計數(shù)據(jù)可比性，有利于正確評價各分子公司的經(jīng)營業(yè)績；另一方面有利于建立集團數(shù)據(jù)庫，為集團公司跨地域、跨部門、跨業(yè)態(tài)數(shù)據(jù)整合、領(lǐng)導(dǎo)層決策分析提供可靠的數(shù)據(jù)保障，提高了整個集團公司的運作效率和資源配置能力。

3.支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展

財務(wù)共享服務(wù)中心將分子公司原財務(wù)人員從繁重重復(fù)的的會計核算工作中解放出來，讓他們更多地參與經(jīng)營管理，有助于公司管理提升；集團新設(shè)或收購其他公司時，財務(wù)共享服務(wù)中心能夠及時為新建子公司提供專業(yè)化服務(wù)，有利于跟進業(yè)務(wù)整合進度，支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。

4.向外界提供商業(yè)化服務(wù)

部分集團公司共享服務(wù)中心已對外提供有償服務(wù)，為企業(yè)帶來新的利潤增長點。殼牌公司建立的財務(wù)共享服務(wù)中心——殼牌石油國際服務(wù)公司每年近10%的收入來自向其他公司提供財務(wù)共享服務(wù)。

二、ZL公司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)背景

ZL公司隸屬于中央直屬企業(yè)ZL集團，是ZL集團最大、最重要二級子公司， 在國家糧食安全戰(zhàn)略中承擔(dān)著重要作用，屬于集團核心主業(yè)。公司業(yè)務(wù)涵蓋糧食進出口貿(mào)易、糧食國內(nèi)貿(mào)易、港口物流倉儲、國家糧食儲備等，其分子公司共200余家，區(qū)域覆蓋糧食產(chǎn)區(qū)、產(chǎn)銷區(qū)、銷區(qū)、港口碼頭等，經(jīng)過幾年運作，ZL公司已兼并整合多家糧食貿(mào)易央企，業(yè)務(wù)規(guī)模逐漸擴大，已躋身于國際前五大糧商行列。

（一）外部環(huán)境影響

2013年12月，在《財政部關(guān)于印發(fā)<企業(yè)會計信息化工作規(guī)范>的通知》（財會〔2013〕20號）中規(guī)定：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進會計工作的集中，逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心”?！敦斦筷P(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》（財會〔2014〕27號）指出，鼓勵大型企業(yè)和企業(yè)集團充分利用專業(yè)化分工的信息技術(shù)優(yōu)勢， 建立財務(wù)共享服務(wù)中心，加快會計職能轉(zhuǎn)變和管理會計工作的有效開展。

1980年，美國福特公司成立第一家財務(wù)共享服務(wù)中心。隨后，杜邦、美孚、殼牌等公司相繼成立共享服務(wù)中心。目前世界500強中企業(yè)大多采用財務(wù)共享服務(wù)模式，在原四大國際糧商中，ADM、邦吉、嘉吉均已建立財務(wù)共享服務(wù)中心。近幾年，一批央企如國電集團、中石化、中海油、華能股份、華潤集團、東風(fēng)集團等加快了財務(wù)共享建設(shè)的步伐，陸續(xù)成立了財務(wù)共享服務(wù)中心。

（二）內(nèi)部管理需要

ZL公司及下屬分子公司擁有財務(wù)人員近700人。因下屬企業(yè)地域分散，集團財務(wù)制度難以有效執(zhí)行；財務(wù)人員老齡化嚴重，45歲以上的人員占比較大，知識更新較慢，ERP、SAP等信息系統(tǒng)的推廣使用存在一定難度。ZL公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要財務(wù)轉(zhuǎn)型的配合。

三、ZL公司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)歷程

ZL公司財務(wù)共享服務(wù)中心籌備小組經(jīng)過對成熟共享中心的參觀學(xué)習(xí)、集團層面整體宣講、下屬公司財務(wù)業(yè)務(wù)形態(tài)集中調(diào)研走訪、流程研討、設(shè)計與修訂、上線前測試、共享服務(wù)中心選址、組織機構(gòu)搭建、人員招聘錄用等多個環(huán)節(jié)，完成財務(wù)共享服務(wù)中心的前期籌備工作。半年后，財務(wù)共享服務(wù)中心正式營業(yè)，迎來首批上線業(yè)務(wù)。按照“部分公司先行、分業(yè)態(tài)吸收擴容”的推進策略，ZL公司財務(wù)共享服務(wù)中心計劃在兩年內(nèi)實現(xiàn)集團子企業(yè)財務(wù)共享的全覆蓋。

四、ZL公司建設(shè)過程中存在的問題分析

經(jīng)過半年多的建設(shè)，ZL公司財務(wù)共享服務(wù)中心已具雛形，為更好的服務(wù)用戶，公司組織調(diào)研組對用戶回訪調(diào)研，發(fā)現(xiàn)下列問題：

（一）思維轉(zhuǎn)變不徹底

1.受傳統(tǒng)工作習(xí)慣影響，部分基層單位仍保留線下紙質(zhì)審批方式。為實現(xiàn)報賬，相關(guān)人員需在共享系統(tǒng)上傳已完成的紙質(zhì)審批單據(jù)，進行二次電子簽批。線下線上并行方式不能充分發(fā)揮財務(wù)共享應(yīng)實現(xiàn)無紙化辦公。

2.基層單位對財務(wù)共享認識模糊，線上報賬審批、數(shù)據(jù)維護職責(zé)不清，非財務(wù)用戶與共享系統(tǒng)脫節(jié)。財務(wù)共享通過全員維護業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集成會計映射，以實現(xiàn)業(yè)財管理一體化?；卦L中發(fā)現(xiàn)部分基層單位領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)共享的認識存在一定偏頗，認為財務(wù)共享只是對財務(wù)人員共享，財務(wù)共享系統(tǒng)從提單到環(huán)節(jié)審批只需財務(wù)人員維護，存在內(nèi)部控制授權(quán)審批風(fēng)險。endprint

3.財務(wù)人員轉(zhuǎn)型困難。財務(wù)共享實現(xiàn)后，基層單位業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)認為原財務(wù)人員工作大為減少，指派其從事更多行政、后勤類工作，占用其大量時間，原財務(wù)人員向管理型會計轉(zhuǎn)型阻力較大。

（二）多系統(tǒng)并行帶來不便

ZL公司的業(yè)管系統(tǒng)、核算系統(tǒng)及共享系統(tǒng)由多家各操作系統(tǒng)完成。多系統(tǒng)同步運行存在以下問題：

1.用戶操作不便。用戶需要維護、登錄多個操作系統(tǒng)查看、維護數(shù)據(jù)信息，工作效率較低。

2.跨系統(tǒng)數(shù)據(jù)交互響應(yīng)較慢。因系統(tǒng)間接口的問題，某些數(shù)據(jù)不能及時傳遞至其他系統(tǒng)，影響會計核算及報表質(zhì)量。

3.多系統(tǒng)運維，協(xié)調(diào)難度較大。

五、ZL公司財務(wù)共享中心相關(guān)問題的改進措施

（一） 有效的思維變革和管理創(chuàng)新

財務(wù)共享中心的建立，必然形成對原組織結(jié)構(gòu)、管理模式的沖突，從總公司到分子公司，從管理層到一線員工，必須實現(xiàn)全員轉(zhuǎn)變觀念。宣貫、引導(dǎo)全員認識實行財務(wù)共享服務(wù)的意義，從管理層到基層的財務(wù)人員，都應(yīng)盡快適應(yīng)和學(xué)習(xí)電子化操作，實現(xiàn)業(yè)財管理電子化。

（二） 打破多系統(tǒng)界限 建立統(tǒng)一技術(shù)平臺

財務(wù)共享服務(wù)是一項遠程服務(wù)，通過構(gòu)建完善的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)跨行業(yè)、跨地區(qū)的業(yè)務(wù)信息的集中和共享，統(tǒng)一的技術(shù)平臺是建立財務(wù)共享中心的物質(zhì)基礎(chǔ)和前提保障。ZL公司財務(wù)共享中心建設(shè)過程中已認識到多系統(tǒng)運維帶來的問題，正在著力實現(xiàn)多系統(tǒng)整合，建立統(tǒng)一技術(shù)平臺。

（三）財務(wù)管理與會計核算的規(guī)范化

統(tǒng)一的財務(wù)管理與會計核算方法是構(gòu)建共享服務(wù)模式的標準化基礎(chǔ)。如資產(chǎn)購置、折舊攤銷的核算方法，五項費用的審核標準，工資薪金福利的記賬方式等。如不能實現(xiàn)一套標準的審核、記賬方式，將無法實現(xiàn)財務(wù)共享中心作為大數(shù)據(jù)中心的作用，無法實現(xiàn)集團內(nèi)企業(yè)的橫向比較，無法為業(yè)績考核與管理決策提供支持。

（四）定期對財務(wù)共享服務(wù)中心進行績效評估

通過績效評估，可以證實共享服務(wù)的決策是否正確，為以后新的服務(wù)功能整合到中心鋪平道路，更重要的是可以上共享服務(wù)中心更加了解自身的運營情況，并不斷加以改進。

綜上所述，隨著財務(wù)共享進度的推進，共享上線單位不斷增加，ZL公司財務(wù)共享服務(wù)中心仍需在流程再造中不斷完善，持續(xù)在財務(wù)管理的“四化”即規(guī)范化、標準化、流程化、自動化上下功夫，在控制、效率和合規(guī)之間尋求平衡，爭取探索一條適合央企管理、適合糧食貿(mào)易行業(yè)的財務(wù)共享之路。endprint