吳自強(qiáng)

（331409 吉安市煙草公司峽江分公司 江西 峽江）

1 煙草商業(yè)公司績效管理的重要意義

1.1 推進(jìn)企業(yè)精益管理的重要措施

隨著宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行環(huán)境和控?zé)熜蝿莸纳羁套兓瑹煵菪袠I(yè)面臨巨大挑戰(zhàn)。推進(jìn)精益管理是當(dāng)前煙草行業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的必然選擇，是破解煙草“四大難題”的重要抓手[1]。煙草商業(yè)公司要結(jié)合實(shí)際針對性開展精益管理、走內(nèi)涵式發(fā)展道路，除了推進(jìn)精益營銷與精益物流之外，還需要借助績效管理手段，逐步建立和完善各項(xiàng)績效激勵(lì)機(jī)制，包括薪酬制度改革、競爭淘汰機(jī)制以及科學(xué)化的績效評估指標(biāo)體系等，使績效管理結(jié)果與企業(yè)員工的升遷、薪酬待遇、年度評優(yōu)、培訓(xùn)學(xué)習(xí)等內(nèi)容掛鉤，并形成一種長效機(jī)制。

1.2 提升企業(yè)競爭力的現(xiàn)實(shí)需求

人力資源作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性資源和關(guān)鍵因素，在企業(yè)生存與發(fā)展中具有非常重要的作用和影響。績效管理作為人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，其考核結(jié)果是員工工作調(diào)動(dòng)和職務(wù)變動(dòng)的重要標(biāo)準(zhǔn)，是制定員工酬薪和獎(jiǎng)勵(lì)的主要衡量標(biāo)準(zhǔn)。構(gòu)建科學(xué)合理的績效管理模式與考核指標(biāo)體系，不僅能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源有效開發(fā)，而且對于激發(fā)企業(yè)干部員工工作積極性與創(chuàng)造力，充分保障其基本物質(zhì)需求和最大限度滿足精神激勵(lì)，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力等方面都有著十分突出的作用和效果[2]。完善績效激勵(lì)機(jī)制，提高隊(duì)伍工作效率與戰(zhàn)斗能力，進(jìn)而提升企業(yè)生存發(fā)展競爭力，是煙草商業(yè)公司所面臨的重要問題和實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需求。

2 煙草商業(yè)公司績效管理的現(xiàn)狀分析

2.1 考核前指標(biāo)體系設(shè)置問題

2.1.1 考核指標(biāo)的科學(xué)性不強(qiáng)

一是各項(xiàng)考核指標(biāo)不能完全反映企業(yè)設(shè)定的績效目標(biāo)，如對客戶經(jīng)理按下達(dá)的卷煙銷量、卷煙銷售收入、品牌培育等指標(biāo)進(jìn)行考核，但這些指標(biāo)并不能全面直接反映其客戶服務(wù)質(zhì)量和為企業(yè)帶來的稅利貢獻(xiàn)。二是對部分崗位多采用模糊的定性標(biāo)準(zhǔn)而無法用具體、科學(xué)的量化指標(biāo)考核，如對機(jī)關(guān)序列員工考核掛鉤卷煙營銷指標(biāo)或采用定性指標(biāo)而無可操作性的量化考核指標(biāo)，或采用保障類扣分指標(biāo)，造成不能全面有效反映其崗位職責(zé)履行情況和對企業(yè)的績效貢獻(xiàn)，存在評估困難。三是指標(biāo)設(shè)置前的溝通不足，如存在員工意見征求工作不到位，或是各職能部門按照自己的要求提出考核指標(biāo)及其權(quán)重，而相互之間缺乏溝通與協(xié)調(diào)，導(dǎo)致指標(biāo)存在對立或是矛盾，考核時(shí)由于環(huán)境的變化，部門職能職責(zé)交叉重疊等。都有可能導(dǎo)致責(zé)任無法落實(shí)到位，使績效考核失效。四是指標(biāo)設(shè)置的非固定性，如公司面臨上級(jí)單位或部門不定期調(diào)整考核指標(biāo)的數(shù)量、名稱、統(tǒng)計(jì)方式和統(tǒng)計(jì)口徑，導(dǎo)致考核工作變動(dòng)性較大，給干部員工以考核隨意化的負(fù)面印象。

2.1.2 考核目標(biāo)的有效性不足

一是目標(biāo)性不突出，部分公司沒有明確具體的組織或個(gè)人目標(biāo)，并且在目標(biāo)事項(xiàng)的時(shí)間以及其它條件界定上也比較模糊，導(dǎo)致企業(yè)過于看中員工的工作態(tài)度，對其崗位工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)狀缺乏足夠重視，從而削弱了績效考核的激勵(lì)效果。二是目標(biāo)設(shè)置的主觀性、形式的非固定性等因素可能造成無法充分調(diào)動(dòng)干部員工的積極性，考核效果打折扣。煙草商業(yè)公司主要以目標(biāo)責(zé)任制或者責(zé)任書的形式來開展企業(yè)績效管理工作，通常采用目標(biāo)責(zé)任書或者計(jì)劃任務(wù)表等形式來具體規(guī)定單位內(nèi)部各部門、各崗位的工作目標(biāo)與職能職責(zé)等，在月度、季度或年度等考核期末根據(jù)責(zé)任書或計(jì)劃表中的相關(guān)規(guī)定，結(jié)合工作完成情況對相應(yīng)部門。敢為人員進(jìn)行考核獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰兌現(xiàn)。

2.2 考核中的運(yùn)作體系問題

2.2.1 考核重結(jié)果輕過程。煙草商業(yè)公司績效管理過程中，過度依賴定期出臺(tái)的績效考核辦法，考核較多注重結(jié)果，很少對過程加以監(jiān)督和控制，一旦績效考核方案制定出來，部分公司往往按部就班，只管照著方案打分，忽視過程監(jiān)控和執(zhí)行中，干部員工的修正意見與建議等。有時(shí)出現(xiàn)考評活動(dòng)“鑼鼓聲天”，而因疏于過程管理，考評結(jié)果出來后便“掛網(wǎng)了事”，甚至悄無聲息，無論員工績效好壞，所獲得待遇差別不大，結(jié)果導(dǎo)致考評流于形式。

2.2.2 員工參與度不夠。煙草商業(yè)公司的績效考核結(jié)果通常是借助于召開會(huì)議，內(nèi)部網(wǎng)站的媒介，以績效考核表的形式向被考核者通報(bào)。除前面提到的績效考核指標(biāo)設(shè)置前的意見征求不到位和溝通不充分的問題外，在考核過程中，還存在由于部門負(fù)責(zé)人與員工之間的溝通形式不固定、不正式、不規(guī)范，所屬部門和員工的意見和建議得不到充分的重視和回應(yīng)，有時(shí)甚至出現(xiàn)誤解與沖突，造成被考核者缺乏參與績效管理的積極性或消極應(yīng)對考核，部門內(nèi)部績效溝通不能得到有效解決等問題。

2.3 考核后結(jié)果反饋體系問題

專賣體制下的煙草行業(yè)，煙草商業(yè)公司的績效考核的結(jié)果運(yùn)用難免會(huì)與企業(yè)存在的“吃大鍋飯”的平均主義的人文氛圍相沖突[3]。當(dāng)前部分煙草商業(yè)公司員工的薪酬待遇并不是完全按照工作崗位差異和工作業(yè)績來衡量的，往往與員工的職務(wù)等級(jí)、崗位等級(jí)關(guān)系更密切，導(dǎo)致績效考核不能較好的把握人員與崗位的匹配度，不能夠最大限度的激發(fā)員工的勞動(dòng)積極性、創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)造力。在部分老干部員工占比較大的公司，如果把考核結(jié)果作為員工職務(wù)晉升和續(xù)聘解聘的依據(jù)，很可能引起更大的矛盾，這在一定程度上削弱了績效考核結(jié)果的運(yùn)用，或者使績效考核的結(jié)果變?yōu)榉峙涔べY獎(jiǎng)金的工具，引起某些部門或員工在工作上的消極懈怠，有的企業(yè)甚至對績效考核結(jié)果不予利用，使績效管理流于形式。

3 煙草商業(yè)公司績效管理的對策

3.1 設(shè)定績效目標(biāo)，明確績效方向

煙草商業(yè)公司要按照嚴(yán)格獎(jiǎng)勵(lì)、按勞取酬、按崗設(shè)酬的原則[4]開展績效管理工作。一是在設(shè)定績效目標(biāo)時(shí)，要以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，根據(jù)企業(yè)所處的市場環(huán)境和上級(jí)既定指標(biāo)，明確目標(biāo)與任務(wù)、發(fā)展方向和任務(wù)重心；結(jié)合員工崗位職責(zé)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，細(xì)化并量化各部門、各崗位工作目標(biāo)，確保具體業(yè)務(wù)與企業(yè)目標(biāo)之間的有效銜接。通過績效管理與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合在一起，將戰(zhàn)略任務(wù)落實(shí)到企業(yè)中的每個(gè)部門、每個(gè)員工，讓全體員工明確企業(yè)績效方向與各自績效目標(biāo)，形成“千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人肩上有指標(biāo)”的氛圍，二是目標(biāo)責(zé)任書與正式文件相結(jié)合，增強(qiáng)考核嚴(yán)肅性。在上給予公司簽訂目標(biāo)責(zé)任書的同時(shí)，以正式文件形式明確績效目標(biāo)、細(xì)化考核要求，同時(shí)，盡量避免經(jīng)常性調(diào)整考核目標(biāo)，確?？己艘?guī)范化和相對穩(wěn)定性。

3.2 細(xì)化考核指標(biāo)，落實(shí)目標(biāo)任務(wù)

細(xì)化考核指標(biāo)是將績效目標(biāo)分解成工作任務(wù)的過程?？冃Э己酥笜?biāo)體系要從系統(tǒng)全面性，價(jià)值相關(guān)性、科學(xué)實(shí)用性、兼容統(tǒng)一性以及成本效益型等多個(gè)角度綜合考慮后進(jìn)行設(shè)計(jì)，確保所制定的要素指標(biāo)能夠全面、準(zhǔn)確、系統(tǒng)的反映煙草商業(yè)公司員工的崗位工作特點(diǎn)與性質(zhì)，從而打得到提高工作效率，促進(jìn)企業(yè)競爭力提升到目的。結(jié)合煙草商業(yè)公司下屬各個(gè)部門、各個(gè)崗位的具體特點(diǎn)，對工作量的考核項(xiàng)目進(jìn)一步予以量化、細(xì)化體現(xiàn)，并基于不同崗位工作性質(zhì)來對分配系數(shù)予以合理的設(shè)置，充分體現(xiàn)“多勞多得”原則以及實(shí)現(xiàn)員工的職業(yè)價(jià)值、個(gè)人業(yè)務(wù)能力，促使廣大干部員工主動(dòng)承擔(dān)工作任務(wù)。

3.3 全員全程參與，確保充分溝通

績效管理包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效溝通和績效改進(jìn)等多個(gè)環(huán)節(jié)、煙草商業(yè)公司全員全程參與績效管理，要求企業(yè)管理干部在績效管理各環(huán)節(jié)中與員工進(jìn)行充分的交流與溝通，確保其明確并認(rèn)可工作目標(biāo)、考核指標(biāo)、期望成效，同時(shí)，積極為有需要的員工提供指引、支持和幫助，讓管理者和員工在績效管理的每個(gè)環(huán)節(jié)都能實(shí)現(xiàn)共同參與、共同改進(jìn)，從而確?？冃繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高工作效率和企業(yè)效益、此外，還要根據(jù)需要和員工合理訴求，適時(shí)優(yōu)化績效管理方案及其實(shí)施細(xì)則，對績效考核的目的、原則、對象、范圍、指標(biāo)體系、流程、考核結(jié)果計(jì)算方法以及考核結(jié)果運(yùn)用做出明確規(guī)定。

3.4 強(qiáng)化結(jié)果運(yùn)用，形成長效機(jī)制

煙草商業(yè)公司績效考核結(jié)果是企業(yè)對下屬各部門年度先進(jìn)集體評選及干部員工工作崗位動(dòng)態(tài)調(diào)整的關(guān)鍵性影響因素。要積極倡導(dǎo)待遇留人觀念，讓為每位煙草商業(yè)公司員工的薪酬水平與其實(shí)際工作業(yè)績相互匹配，減少人才流失，實(shí)行競爭淘汰機(jī)制，逐漸打破“工作終身制”和“鐵飯碗”思想，激發(fā)工作熱情，增強(qiáng)其責(zé)任感和危機(jī)意識(shí)。通過嚴(yán)格執(zhí)行績效管理并強(qiáng)化考核結(jié)果運(yùn)用，將員工崗位績效考核結(jié)果納入個(gè)人檔案管理，將績效考評結(jié)果與員工的職務(wù)升降、薪酬待遇、崗位聘任、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、年度個(gè)人評優(yōu)等掛鉤，讓員工的工作業(yè)績和個(gè)人發(fā)展相結(jié)合，在提高全體干部員工的危機(jī)感和競爭意識(shí)的同時(shí)，逐步形成長效管理機(jī)制。

4 結(jié)語

績效管理作為現(xiàn)代人力資源管理的重要工具和核心內(nèi)容，在企業(yè)發(fā)展中具有重要的作用，因此，煙草商業(yè)公司有必要通過措施持續(xù)優(yōu)化績效管理，以有效調(diào)動(dòng)部門與員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，切實(shí)提升工作效率和企業(yè)效益，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展競爭力。