馮冰

摘 要：業(yè)務(wù)計(jì)劃構(gòu)建需要三個(gè)階段：第一階段是明確中長期發(fā)展規(guī)劃，其次是制定三年業(yè)務(wù)規(guī)劃和一年業(yè)務(wù)計(jì)劃的基礎(chǔ)，側(cè)重定性；第二階段是分解明確短期規(guī)劃，通過定性和定量相結(jié)合的方式衡量戰(zhàn)略；第三階段是集成整合階段，其是規(guī)劃變計(jì)劃的“橋梁”，解決戰(zhàn)略落地問題。

關(guān)鍵詞：IPD；戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)計(jì)劃

業(yè)務(wù)計(jì)劃構(gòu)建需要三個(gè)階段，第一階段是明確中長期發(fā)展規(guī)劃，也就是“五年或更長周期規(guī)劃”，它是制定三年業(yè)務(wù)規(guī)劃和一年業(yè)務(wù)計(jì)劃的基礎(chǔ)，側(cè)重定性；第二階段是分解明確短期規(guī)劃，包括“三年業(yè)務(wù)規(guī)劃”“一年業(yè)務(wù)計(jì)劃”，它是定性和定量的結(jié)合，并通過定量來衡量定性。進(jìn)一步說，短期規(guī)劃實(shí)際上就是對(duì)中長期發(fā)展規(guī)劃的具體實(shí)施；第三階段是集成整合階段，集成整合活動(dòng)是規(guī)劃變計(jì)劃的“橋梁”，解決戰(zhàn)略落地過程中“描述戰(zhàn)略”“衡量戰(zhàn)略”的問題。

明確長期戰(zhàn)略目標(biāo)

按照集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）規(guī)則，投資決策委員會(huì)（IRB）是IPD業(yè)務(wù)管理模式下，全所中長期發(fā)展規(guī)劃、三年業(yè)務(wù)規(guī)劃和一年業(yè)務(wù)計(jì)劃的最高決策機(jī)構(gòu)。IRB下設(shè)業(yè)務(wù)管理辦公室（BMO），投資決策委員會(huì)通過業(yè)務(wù)管理辦公室管理全所業(yè)務(wù)。結(jié)合單位規(guī)劃實(shí)際情況，通過引進(jìn)、改造、創(chuàng)新，提出了戰(zhàn)略規(guī)劃“六步法”，包括：產(chǎn)業(yè)群選擇、業(yè)務(wù)板塊選擇、業(yè)務(wù)選擇、業(yè)務(wù)優(yōu)化、業(yè)務(wù)配置、產(chǎn)業(yè)鏈管理，理清單位的業(yè)務(wù)布局、業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)，統(tǒng)一了軍、民品業(yè)務(wù)規(guī)劃的語言、工具，梳理業(yè)務(wù)布局。

滾動(dòng)制定業(yè)務(wù)規(guī)劃

業(yè)務(wù)規(guī)劃主要是承接戰(zhàn)略落地的要求，識(shí)別方向，找出路徑，其工作在每年的4～6月份開展。內(nèi)容是根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，結(jié)合單位發(fā)展戰(zhàn)略，滾動(dòng)3年業(yè)務(wù)目標(biāo)，規(guī)劃未來3年的業(yè)務(wù)目標(biāo)、支撐目標(biāo)的項(xiàng)目相關(guān)信息及項(xiàng)目所需要的保障條件。從所級(jí)、業(yè)務(wù)單元兩個(gè)層面以及經(jīng)營目標(biāo)（收入、利潤、細(xì)分市場(chǎng)的未來占有比例）、業(yè)務(wù)發(fā)展（產(chǎn)品路線圖、關(guān)鍵技術(shù)路線圖）、能力建設(shè)（需要投入的資源人、財(cái)、物）三個(gè)維度明確單位3年的發(fā)展目標(biāo)、業(yè)務(wù)布局、關(guān)鍵舉措。

單位戰(zhàn)略規(guī)劃體系采用了IBM規(guī)劃方法論業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型（Business Leadership Model，BLM模型）。BLM模型與著名的波士頓矩陣、SWOT分析以及麥克波特的五力模型相提并論，是企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行連接的方法與平臺(tái)。它從市場(chǎng)分析、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才、氛圍與文化以及領(lǐng)導(dǎo)力與價(jià)值觀等各個(gè)方面幫助管理層在企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的過程中進(jìn)行系統(tǒng)的思考、務(wù)實(shí)的分析、有效的資源調(diào)配及執(zhí)行跟蹤。根據(jù)該模型，戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的，而不滿意是對(duì)現(xiàn)狀和期望業(yè)績之間差距的一種感知。一方面，市場(chǎng)結(jié)果（業(yè)績差距或者機(jī)會(huì)差距）是戰(zhàn)略的起點(diǎn)：因?yàn)橛胁罹啵砸伎紤?zhàn)略；另一方面，差距的彌補(bǔ)又是戰(zhàn)略的終點(diǎn)：通過戰(zhàn)略的執(zhí)行，不斷彌補(bǔ)差距。

其中，市場(chǎng)洞察包括行業(yè)與市場(chǎng)分析、客戶分析、競(jìng)爭對(duì)手分析；戰(zhàn)略意圖主要是愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、近期目標(biāo)；創(chuàng)新焦點(diǎn)包括產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新；業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)包括選擇客戶、價(jià)值主張、價(jià)值獲取、活動(dòng)范圍、價(jià)值增值和風(fēng)險(xiǎn)控制。

關(guān)鍵任務(wù)要求給出執(zhí)行的關(guān)鍵任務(wù)事項(xiàng)和時(shí)間節(jié)點(diǎn)，并且對(duì)流程改造、流程重建提出具體的要求。組織則是為了確保關(guān)鍵任務(wù)和流程能夠有效地推進(jìn)和執(zhí)行，需要建立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、管理制度、管理系統(tǒng)以及考核標(biāo)準(zhǔn)。人才要素要求重要崗位的人員要配備相應(yīng)的技能，才能完成出色的業(yè)績。文化和氣氛則是員工默認(rèn)的行為規(guī)則和戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)的管理氛圍。

業(yè)務(wù)規(guī)劃的制定流程

業(yè)務(wù)規(guī)劃的制定流程可以歸納為“兩上兩下”。

一下：根據(jù)集團(tuán)公司的發(fā)展要求及單位的戰(zhàn)略發(fā)展定位，參考?xì)v史業(yè)務(wù)規(guī)劃的完成情況，業(yè)務(wù)管理辦公室向投資決策委員會(huì)溝通完成各業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)規(guī)劃目標(biāo)初稿，并分別下發(fā)給各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)。

一上：按照業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)規(guī)劃目標(biāo)，各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)根據(jù)市場(chǎng)情況，預(yù)測(cè)支持規(guī)劃目標(biāo)的本領(lǐng)域所有項(xiàng)目，上報(bào)業(yè)務(wù)單元的集成組合管理團(tuán)隊(duì)。

二下：針對(duì)業(yè)務(wù)單元的預(yù)測(cè)項(xiàng)目所能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)，由業(yè)務(wù)單元的集成組合管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)與業(yè)務(wù)管理辦公室進(jìn)行溝通，業(yè)務(wù)管理辦公室完成業(yè)務(wù)領(lǐng)域規(guī)劃目標(biāo)的調(diào)整。

二上：按照業(yè)務(wù)管理辦公室調(diào)整后的業(yè)務(wù)規(guī)劃目標(biāo)，業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)編制支持該目標(biāo)的業(yè)務(wù)規(guī)劃，由業(yè)務(wù)單元的集成組合管理團(tuán)隊(duì)批準(zhǔn)后報(bào)送業(yè)務(wù)管理辦公室。

業(yè)務(wù)規(guī)劃的發(fā)布

業(yè)務(wù)管理辦公室匯總各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)規(guī)劃，統(tǒng)籌修訂后形成所級(jí)業(yè)務(wù)規(guī)劃。針對(duì)所級(jí)業(yè)務(wù)規(guī)劃能夠?qū)崿F(xiàn)的業(yè)務(wù)目標(biāo)，業(yè)務(wù)管理辦公室與投資決策委員會(huì)完成最終的溝通，并獲得投資決策委員會(huì)批準(zhǔn)。最后，業(yè)務(wù)管理辦公室發(fā)布投資決策委員會(huì)批準(zhǔn)的全所業(yè)務(wù)規(guī)劃。

轉(zhuǎn)化為可衡量的戰(zhàn)略目標(biāo)

集成整合活動(dòng)是規(guī)劃變計(jì)劃的“橋梁”，能夠解決戰(zhàn)略落地過程中的“描述戰(zhàn)略”“衡量戰(zhàn)略”的問題。而組織單位各部門開展集成整合活動(dòng)，以戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡為抓手，將單位戰(zhàn)略目標(biāo)分解至業(yè)務(wù)單元、運(yùn)作交付平臺(tái)、職能保障部門，最終使各部門的衡量指標(biāo)能夠承接總所戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到上下一致、左右協(xié)同。在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建與單位戰(zhàn)略目標(biāo)緊密鉤稽的部門指標(biāo)體系，為業(yè)務(wù)計(jì)劃提供更加科學(xué)有效的輸入。

此外，集成整合活動(dòng)的開展，澄清了各部門的總體戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，明確了單位對(duì)各部門的期望與要求；了解了部門業(yè)務(wù)的價(jià)值定位和發(fā)展方向及對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)的核心能力支撐；明確了部門實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的詳細(xì)發(fā)展路徑。

（作者單位：華東電子工程研究所）