蒲麗娟

摘 要：本文針對中國石油天然氣集團(tuán)公司（以下簡稱“中石油”）收購哈薩克石油公司的案例，研究并分析收購過程中的國際政治風(fēng)險，最后總結(jié)歸納出跨國收購的政治風(fēng)險規(guī)避方法。

關(guān)鍵詞：政治風(fēng)險 盧克石油公司 哈薩克石油

中石油跨國收購的背景

改革開放后，中國迅速崛起，經(jīng)濟(jì)方面的發(fā)展舉世矚目。中國這樣的泱泱大國，經(jīng)濟(jì)的騰飛離不開穩(wěn)定且龐大的石油供給，這是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的強(qiáng)大動力。

但是，即使中國地大物博，想要完全依靠本土的石油產(chǎn)量滿足日新月異的工業(yè)發(fā)展需求，同樣沉重吃力。但傳統(tǒng)的純粹從產(chǎn)油國進(jìn)口石油容易受到產(chǎn)油國經(jīng)濟(jì)、政治、外交關(guān)系等因素影響[1]，導(dǎo)致油價和進(jìn)口量波動，交易中處于被動地位。中國企業(yè)逐漸探尋‘走出去的道路。試圖在油氣資源豐富的地區(qū)建立本國的開采基地，為國內(nèi)源源不斷地提供石油。

收購中的政治風(fēng)險

筆者采用SWOT法進(jìn)行分類分析，遵循先外部后內(nèi)部，先劣勢后優(yōu)勢的順序，探究收購中的政治風(fēng)險。

2.1面對強(qiáng)大競爭對手——俄羅斯盧克公司與PK石油

在對PK石油的收購戰(zhàn)中，俄羅斯盧克公司是中石油最主要的競爭對手，與哈奠定了深厚友好的合作關(guān)系。盧克公司與PK石油共同建立PK石油名下子公司之一的圖爾蓋石油公司，盧克掌握了公司50%的股份，使得盧克在收購中占有優(yōu)勢地位。另外，盧克公司國際并購經(jīng)驗豐富，資本運作方式與整合能力強(qiáng)，還有來自實力雄厚的母國支持。另一競爭對手印度國有石油天然氣公司實力稍微落后中石油，但它與米塔爾能源聯(lián)合作戰(zhàn)，中石油收購困難重重。

2.2面臨國家政策變化

從1991年頒布的《與投資者簽訂合同時的優(yōu)惠政策》到2005年出臺的外交政策，可以看出哈政府外交政策經(jīng)歷了由松到緊的變化。 [2]當(dāng)年10月，哈薩克斯坦國會上議院一致通過禁止外資轉(zhuǎn)讓國家石油資產(chǎn)交易的法案。此法案生效后，可能會對哈薩克斯坦石油公司處以5億多美元的巨額罰款。[3]變化的法律法規(guī)和稅費制度無疑給收購增添了難度。

2.3中哈兩國關(guān)系處于“蜜月期”

中國與哈薩克斯坦從地理上看，兩國比鄰，加強(qiáng)能源合作對兩國來說是雙贏的事。此前哈石油出口主要依賴俄羅斯的管道運往國外，哈政府希望建立與中國的合作分散對俄羅斯的依賴，避免受控于人。而且，中石油自1997年進(jìn)入哈薩克斯坦，與哈政府控股的哈油氣建立了合資公司，并合資建設(shè)當(dāng)?shù)氐妮斢凸艿理椖俊?/p>

2.4出價高

早前中海油斥資200億競購優(yōu)尼科，最后鎩羽而歸。中石油依然選擇打價格戰(zhàn)，報價遠(yuǎn)超印度石油和 PK自身市價。高價不是決勝的關(guān)鍵，卻能迎合PK石油的股東牟利的心情，引得股東的好感。對于財大氣粗的中石油來說，砸錢能砸出個好結(jié)果，何樂不為。

2.5自身實力領(lǐng)先

中石油是世界最大的石油公司之一，更是全球石油石化產(chǎn)品重要的生產(chǎn)銷售商。中石油的資產(chǎn)和獲利能力遠(yuǎn)勝于盧克公司和印度石油公司。從原油產(chǎn)量、天然氣產(chǎn)量、鍛煉能力、油品銷售量等綜合分析，中石油的自身條件在三家中最佳。中石油先進(jìn)的技術(shù)水平和營運能力能促進(jìn)兩家的國際化發(fā)展和擴(kuò)大，更好地實現(xiàn)雙贏的局面。

規(guī)避方法探究

結(jié)合中石油的成功經(jīng)驗，筆者從并購者角度提出以下幾點規(guī)避風(fēng)險建議。

3.1并購前的政治風(fēng)險評估

隨著中國企業(yè)近年來跨國并購中多次受挫，國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)充分意識到政治風(fēng)險對并購的重要意義，可對風(fēng)險的評估認(rèn)識水平遠(yuǎn)低于美國等大國。中國在這方面應(yīng)積極借鑒其他國家的經(jīng)驗。目前常用的方法是計算政治風(fēng)險指數(shù)，從整體預(yù)估風(fēng)險的大小。國際收購涉及大量的人力物力財力投入，所面臨的風(fēng)險眾多，單獨作戰(zhàn)不利于全面考量，可以聯(lián)手中介機(jī)構(gòu)，如國際風(fēng)險評估機(jī)構(gòu)、法律顧問等。他們有一整套專業(yè)和成熟的風(fēng)險評估程序，能大大節(jié)約時間精力。

3.2本土化戰(zhàn)略俘獲東道國芳心

本土化戰(zhàn)略可以促進(jìn)企業(yè)與東道國管理、文化、人才等各方面的融合，有利于外國企業(yè)融入當(dāng)?shù)匚幕徑猱?dāng)?shù)孛癖妼ν鈦碣Y本的抵制情緒。在此次收購案中，中石油便大打本土牌，成功為自己樹立了積極友好的國際形象，贏得了政府及當(dāng)?shù)厝嗣竦暮酶信c支持。

3.3收購方式的選擇

據(jù)資料顯示，1986-2011年間，一半以上的海外并購都是以股票收購的方式完成的，資產(chǎn)收購次之，兼并最少，僅占9%。綜合21世紀(jì)幾起大眾石油并購的成功案例，股權(quán)合資是較佳的方式?？梢源蟠蠼档瓦M(jìn)入東道國市場的門檻和政治風(fēng)險 ，有可能享受該國國民待遇 ， 免受非關(guān)稅貿(mào)易制裁 ， 還可以利用所在國的人員、信息 、社會文化和人脈關(guān)系等優(yōu)勢，較快地融入當(dāng)?shù)厣鐣幕?，進(jìn)一步獲得東道國政府和企業(yè)的信任，有利于當(dāng)?shù)厥袌龅拈_拓。

3.4預(yù)案

做好應(yīng)對突發(fā)事件的預(yù)案.以便在危機(jī)發(fā)生時可借助這些關(guān)系來應(yīng)對。應(yīng)急預(yù)案不能寫在紙上后束之高閣.應(yīng)該作為一項管理任務(wù)落實到不同層面的管理人員.這樣在出現(xiàn)突發(fā)事件時，才可指望預(yù)案能夠得以實施。在局勢復(fù)雜多變的中東地區(qū)投資，中國企業(yè)應(yīng)該將政治風(fēng)險評估和監(jiān)控常態(tài)化、機(jī)制化，并制定適合自己的政治風(fēng)險管理機(jī)制，一旦風(fēng)險發(fā)生，也能采取補(bǔ)救措施將這些政治風(fēng)險造成的損失降到最低。

結(jié)語

中國在海外收購石油公司時要充分考慮外部環(huán)境這一因素，將目光重點放在發(fā)展中國家上，如果直接向美國、俄羅斯等發(fā)達(dá)國家出手，政治風(fēng)險系數(shù)無疑相當(dāng)大，失敗的可能性更高。盡量尋求政治環(huán)境單純，社會文化與中國沖突不大的發(fā)展中國家，例如沙特、阿聯(lián)酋等波斯灣沿岸國家。并購中的政治風(fēng)險主要來自東道國政府，把握了政府的態(tài)度，甚至取得它的支持對并購來說相當(dāng)關(guān)鍵。

【參考文獻(xiàn)】

[1]陳益鋒.中國石油政策面臨岔路口. [J].中國新時代，2005，（10）：27-28

[2]蘇新.中石油海外并購模式及風(fēng)險分析[J]保險職業(yè)學(xué)院學(xué)報，2014，28，（03）：56.

[3]張波.國際石油公司并購的成敗與得失分析.[D].廈門：廈門大學(xué)，2012.