張 帥，蔣 涵

（南昌大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院，江西南昌 330031）

在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下，茶企普遍面臨著去除過剩產(chǎn)能和降低運營成本的歷史任務(wù)。考察我國中低端茶葉市場的結(jié)構(gòu)可知，壟斷競爭成為了該市場結(jié)構(gòu)的主要競爭形式。隨著電子商務(wù)銷售模式在茶企群體中的興起，也導(dǎo)致了線下激勵的競爭格局向線上延伸，使得目前諸多小微茶企的經(jīng)營壓力日益增大。茶企去除過程產(chǎn)能的過程中，不僅需要思考過剩產(chǎn)能最終的去處，還需要思考與過剩產(chǎn)能相依附的勞動力資源該如何轉(zhuǎn)移。需要指出的是，我國諸多茶企承擔(dān)著帶動當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展的重任，部分茶企甚至是推動當(dāng)?shù)鼐珳?zhǔn)扶貧戰(zhàn)略實施的核心力量。因此，茶企去產(chǎn)能不僅是一項經(jīng)濟任務(wù)，也是一項政治任務(wù)。這里的降成本主要指減低茶企的生產(chǎn)運營成本，而這也是茶企追求“產(chǎn)出/投入”合理關(guān)系的必由之路。

1 茶企去產(chǎn)能的現(xiàn)狀分析

1.1 過剩勞動要素去除方面

在茶企生產(chǎn)經(jīng)營過程中，勞動要素始終作為推動企業(yè)發(fā)展的內(nèi)驅(qū)動力而存在。在茶企供給側(cè)管理背景下，與過剩產(chǎn)能相聯(lián)系的勞動要素也將一并被“去除”。從目前所反饋的信息可知，諸多茶企通過優(yōu)化和簡化技術(shù)組織形態(tài)來不斷壓縮企業(yè)內(nèi)部的員工數(shù)量。從企業(yè)管理的一般原理出發(fā)，茶企的上述做法無可厚非。但從諸多茶企在區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展中所扮演的角色來看，一味強化對員工實施契約管理，而忽略員工群體的情感訴求和心理活動，這將無益于建立起穩(wěn)定的員工隊伍。茶企供給側(cè)管理過程中，將面臨著新品開發(fā)和市場推廣的諸多挑戰(zhàn)。因此，若是崗位危機和消極輿論在員工群體中不加控制地蔓延，這勢必會降低上述兩項工作推進的績效。

1.2 過剩物化要素去除方面

物化要素主要體現(xiàn)為茶葉生產(chǎn)所需的專業(yè)化設(shè)施設(shè)備，而這也是當(dāng)前茶企推動機械化作業(yè)的必然結(jié)果。茶企在去除過剩物化要素時，一般將其閑置在庫房，或者以低價轉(zhuǎn)讓。從實際效果分析中可知，將過剩專用設(shè)備閑置在庫房將產(chǎn)生倉儲管理費用，即使這部分費用并不入賬但也構(gòu)成了對企業(yè)資源的占用。以低價轉(zhuǎn)讓會造成茶企的利益受損，而為優(yōu)化產(chǎn)能結(jié)構(gòu)所需購置的專業(yè)設(shè)備因其技術(shù)和專利的壟斷，又將顯著增大茶企的采購經(jīng)費。因此，這種以低價轉(zhuǎn)讓的方式便在新設(shè)備的購置狀態(tài)下，造成了茶企出現(xiàn)更大的利益損失。與此同時，閑置在庫房中的專用設(shè)備因其存在專用性損失，所以還會為企業(yè)帶來沉淀成本。

2 茶企降成本所面臨的挑戰(zhàn)

2.1 采購環(huán)節(jié)所面臨的挑戰(zhàn)

茶企在選址時往往會考慮原材料的易得程度，所以一般以資源指向型為選擇依據(jù)，這符合韋伯所提出的工業(yè)區(qū)位論原理。在此選址基礎(chǔ)上，采購環(huán)節(jié)所面臨的挑戰(zhàn)主要為對茶葉原材料運輸成本的控制、茶葉原材料在倉儲過程中所產(chǎn)生的貨損。由于茶葉產(chǎn)地主要為高寒地區(qū)和山區(qū)、丘陵地帶，這就增大了茶葉原材料的運輸難度和時間耗費，進而也就為運輸成本控制帶來了挑戰(zhàn)。茶葉原料所產(chǎn)生的貨損，將歸集為茶葉生產(chǎn)成本的構(gòu)成要素。

2.2 生產(chǎn)環(huán)節(jié)所面臨的挑戰(zhàn)

茶企生產(chǎn)環(huán)節(jié)所面臨的挑戰(zhàn)主要包括因信息不對稱而無法對作業(yè)班組進行成本控制監(jiān)管，以及因成材率問題而導(dǎo)致生產(chǎn)成本虛高。對于前者而言，茶葉生產(chǎn)在團隊作業(yè)模式下遵循一定的工藝流程，這就因技術(shù)流的不可分性而使得無法對團隊成員的成本控制努力程度進行邊際分析，進而為部分團隊成員在成本控制中出現(xiàn)的“搭便車”行為提供了機會。對于后者而言，因員工崗位能力存在短板而導(dǎo)致的成材率低于合理區(qū)間，這必然會增大生產(chǎn)成本。

2.3 銷售環(huán)節(jié)所面臨的挑戰(zhàn)

當(dāng)前諸多茶企都采取了O2O銷售模式，這就決定了企業(yè)需要分別在線下和線下配置人力和物力資源。銷售環(huán)節(jié)所面臨的挑戰(zhàn)主要體現(xiàn)在線下維護傳統(tǒng)渠道客戶關(guān)系時所產(chǎn)生的成本虛高現(xiàn)象，以及線上銷售過程中的供應(yīng)鏈運營成本虛高現(xiàn)象。正是由于茶企在選址上遵循資源指向型原則，這就使他們在面臨銷售物流成本管控時存在著區(qū)位劣勢。

3 辯證視角下茶企去產(chǎn)能、降成本的實施策略

3.1 與大型茶企建立外包加工格局

本文聚焦小微茶企的去產(chǎn)能問題，由于該類型茶企處于市場劣勢地位，所以在去產(chǎn)能和降成本環(huán)節(jié)面臨著更大的困境。然而，區(qū)域小微茶企是構(gòu)成精準(zhǔn)扶貧的推動力量，所以目前需要轉(zhuǎn)換去產(chǎn)能的思路。筆者建議，通過地方政府出面來搭建小微茶企與大型茶企之間的合作，使得大型茶企將非核心產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)外包給小微茶企，這樣一來，就解決了小微茶企的過剩產(chǎn)能問題。再者，還可以與電商平臺合作，訂制化生產(chǎn)線上銷售的茶葉制品。

3.2 追求范圍經(jīng)濟并挖掘崗位資源

茶企管理者需要以社會責(zé)任感和政治敏銳性來對待員工轉(zhuǎn)崗問題，而解決的主要思路便是為這些員工挖掘更多的崗位資源。通過調(diào)研可知，茶葉主產(chǎn)區(qū)幾乎都在打造茶文化旅游項目，而在全域旅游項目開發(fā)中茶企也承擔(dān)了相應(yīng)的旅游服務(wù)項目。由此，茶企可以圍繞著茶文化旅游項目開發(fā)中的內(nèi)容，挖掘諸如手工制茶體驗、品茗文化鑒賞、茶道等項目，通過對轉(zhuǎn)崗員工進行崗位培訓(xùn)，使他們能夠勝任上述項目的服務(wù)工作。

3.3 建立柔性的采購物流運營模式

為了對茶企采購環(huán)節(jié)實施有效的成本控制，則需要建立起柔性的采購物流運營模式。具體而言，需要在看板式采購模式下以需定采，這樣才能降低企業(yè)資金積壓程度，并充分利用運輸和倉儲資源。為了建立柔性化采購模式，則需要在企業(yè)與上游供應(yīng)源之間搭建電商平臺，通過形成茶企原料倉儲共享信息平臺，使上游供應(yīng)源主動完成補貨任務(wù)。茶企通過與上游供應(yīng)鏈簽訂長期合約，便能在重復(fù)合作博弈框架下增強供應(yīng)源的合作意愿。

3.4 市場機制下內(nèi)化成本控制紅利

茶企在生產(chǎn)環(huán)節(jié)為了解決信息不對稱問題，則需要在班組作業(yè)模式下引入市場機，通過下放生產(chǎn)經(jīng)費的使用權(quán)限和利益分配形式，最終形成班組成員主動完成成本控制的格局。具體的做法為，班組負責(zé)人或者車間負責(zé)人與企業(yè)管理層簽訂生產(chǎn)任務(wù)書，在任務(wù)書上規(guī)定雙方的權(quán)利與職責(zé)。班組或車間按照任務(wù)書完成生產(chǎn)任務(wù)后，對結(jié)余生產(chǎn)經(jīng)費可以按比例提留，作為成員績效獎金的形式來發(fā)放。這樣一來，就體現(xiàn)了內(nèi)化了的成本控制紅利。

3.5 綜合使用自營和外包物流系統(tǒng)

茶企在銷售環(huán)節(jié)需要重點控制配送成本。筆者建議，茶企應(yīng)綜合使用自營和外包物流系統(tǒng)。由于諸多茶企位于高海拔地區(qū)或者山區(qū)，所以存在著“最后一公里”的盲區(qū)問題。茶企自營物流系統(tǒng)就體現(xiàn)為在自營物流與外包物流相對接的空間區(qū)域設(shè)置倉儲設(shè)施，并以自營物流的形態(tài)規(guī)?；叵蛟搨}儲設(shè)施補貨。外包物流系統(tǒng)則從向倉儲設(shè)施要貨開始，直到供應(yīng)鏈末端的茶葉經(jīng)銷商和零售賣場。通過綜合使用兩類資源，就能有效完成成本控制工作。

4 小結(jié)

本文認為，在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下，茶企普遍面臨著去除過剩產(chǎn)能和降低運營成本的歷史任務(wù)。茶企在去除過程產(chǎn)能的過程中，不僅需要思考過剩產(chǎn)能最終的去處，還需要思考與過剩產(chǎn)能相依附的勞動力資源該如何轉(zhuǎn)移。這里的降成本主要指減低茶企的生產(chǎn)運營成本。在問題導(dǎo)向下，茶企去產(chǎn)能、降成本的解決思路可圍繞著與大型茶企建立外包加工格局、追求范圍經(jīng)濟并挖掘崗位資源、建立柔性的采購物流運營模式、市場機制下內(nèi)化成本控制紅利、綜合使用自營和外包物流系統(tǒng)等五個方面來構(gòu)建。

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