梁寧

我對(duì)美團(tuán)的故事感興趣，是因?yàn)榻?jīng)常能看到創(chuàng)業(yè)者的三種狀態(tài)。

第一種狀態(tài)是“老兵殺入新大陸”。這是最爽的一種狀態(tài)。一個(gè)行業(yè)里的老兵，積累了豐富的服務(wù)用戶、組織資源的經(jīng)驗(yàn)，具備行業(yè)感召力，再突然殺入一片剛剛起步的市場(chǎng)，一起跑就領(lǐng)先，快速圈地，速度就是收成。

雷軍做小米、王海軍做亞朵、米雯娟做VIPKID都是這樣。這種狀況最爽，但太需要運(yùn)氣，所以挺少人能有這種“厚積薄發(fā)+順勢(shì)而為”的機(jī)會(huì)。

第二種狀況是很不爽的狀況，叫 “困局里掙扎”。殘酷點(diǎn)說，就是“在一場(chǎng)大概率失敗的敗局中掙扎”，聽上去殘酷，但事實(shí)上80%以上的創(chuàng)業(yè)都是這種“困局里掙扎”的狀況。

人生總得開始，沒有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，拿到的牌也不是最好的，但在機(jī)會(huì)中還是想賭一把，大部分人都這樣就殺進(jìn)去了。然后就會(huì)陷入在“困局里掙扎”，“前進(jìn)不容易，放棄不甘心”，“每天都不想活，但是不敢死”的困局里。絕大部分創(chuàng)業(yè)者基本上都是在這種痛苦里呆著。

還有一種狀態(tài)是后發(fā)先至。此前，別人甚至是強(qiáng)大的對(duì)手已經(jīng)建立了地盤。新來的人選擇了“建立長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)”的發(fā)展策略，并且在市場(chǎng)發(fā)生拐點(diǎn)的窗口，找到破局點(diǎn)，后發(fā)先至。比如華為手機(jī)算后發(fā)先至，不是指華為之前的功能機(jī)，是2014年開始的榮耀互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品牌和Mate系列。

美團(tuán)的后發(fā)先至

王興領(lǐng)導(dǎo)的美團(tuán)，至少完成了五次以上的后發(fā)先至。

團(tuán)購(gòu)、電影票、酒店、外賣、景區(qū)門票這些業(yè)務(wù)美團(tuán)都不是第一個(gè)做，但至少在這五個(gè)領(lǐng)域里，他都做到了后發(fā)先至。

這是我對(duì)美團(tuán)產(chǎn)生興趣的地方，因?yàn)槔媳錾闲麓箨?，概率太低了。我們做事情，大概率不?huì)是第一個(gè)踏上新大陸的人，也不會(huì)是牌資源最好的人。場(chǎng)子里的人比你錢多，比你資深。這時(shí)候你該怎么辦？

2003年，張濤開始做大眾點(diǎn)評(píng)；2008年，張旭豪創(chuàng)建餓了么；2009年，格瓦拉開始做在線選座的電影票；2010年1月，中國(guó)第一家團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站滿座上線。

再來回顧一下美團(tuán)的重要?dú)v程：王興在2010年3月創(chuàng)立了美團(tuán)，無論是餐飲、團(tuán)購(gòu)、電影，還是外賣，美團(tuán)都是后來者。

2011年5月，國(guó)內(nèi)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站已經(jīng)超過了5000家，這就是名噪一時(shí)的千團(tuán)大戰(zhàn)。但不過一年時(shí)間，2012年8月，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站就不到1000家了，市場(chǎng)拐點(diǎn)已經(jīng)產(chǎn)生，剩下的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站事實(shí)上已經(jīng)被判了死刑。

2013年，美團(tuán)開始外賣業(yè)務(wù)，這個(gè)時(shí)候餓了么已經(jīng)做了5年外賣。

2014年，那是O2O最瘋狂的一年，各種上門服務(wù)，望京還出了掃碼“薅羊毛”一條街。點(diǎn)評(píng)也意識(shí)到外賣是個(gè)重要的流量口，還投資了餓了么。

結(jié)果，過了一年，2015年10月，美團(tuán)和點(diǎn)評(píng)合并了。2015年，是互聯(lián)網(wǎng)合并大年，點(diǎn)評(píng)和美團(tuán)合并，張濤退出了餓了么的董事會(huì)，把全部曾經(jīng)支持餓了么的流量導(dǎo)給美團(tuán)。新美大整合之后，美團(tuán)把資源全部向外賣傾斜，并在2016年年底，超越餓了么，成為了外賣領(lǐng)域第一。

從2013年美團(tuán)派出37個(gè)人籌建外賣業(yè)務(wù)，到現(xiàn)在光快遞小哥就有53萬人，日單量超過2000萬單。這對(duì)一家公司快速構(gòu)建組織和管理系統(tǒng)是非常大的考驗(yàn)。

一場(chǎng)千團(tuán)大戰(zhàn)，中國(guó)市場(chǎng)燒了70億元人民幣，美團(tuán)打贏了千團(tuán)大戰(zhàn)，最頭部的兩家合并，加在一起日單是100萬單。而外賣市場(chǎng)，現(xiàn)在美團(tuán)日單2000萬單，餓了么日單1400萬單。

從團(tuán)購(gòu)到外賣，美團(tuán)跨越了非連續(xù)性。（當(dāng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢的時(shí)候，產(chǎn)業(yè)周期是連續(xù)性的；但當(dāng)技術(shù)出現(xiàn)跳躍式發(fā)展，產(chǎn)業(yè)將遭遇不連續(xù)性。任何產(chǎn)業(yè)不是沿著直線進(jìn)步的，而是沿著雙S曲線進(jìn)步。兩個(gè)S曲線之間的斷層，就代表著技術(shù)的跳躍發(fā)展。能否跨越這個(gè)不連續(xù)性，關(guān)乎企業(yè)的生死存亡。）

美團(tuán)怎么從千團(tuán)大戰(zhàn)中殺出來

千團(tuán)大戰(zhàn)是典型的由VC吹起來的風(fēng)口，這股風(fēng)的節(jié)奏，是由美國(guó)一家叫Groupon的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站帶起來的。Groupon成立于2008年11月，7個(gè)月后就實(shí)現(xiàn)了盈利，并且融資1.4億美金。緊盯著美國(guó)新模式的VC和創(chuàng)業(yè)者，都被刺激了。一時(shí)間，所有的咖啡館都有人在討論，“你怎么看Groupon？”

2010年1月，國(guó)內(nèi)第一家團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站滿座上線。2010年3-6月，千團(tuán)大戰(zhàn)的主要玩家全都入局，美團(tuán)、拉手、24券、窩窩團(tuán)、糯米團(tuán)、聚劃算，包括聚美優(yōu)品（團(tuán)美網(wǎng)）這些都是在這個(gè)時(shí)間段成立的。

團(tuán)購(gòu)其實(shí)是個(gè)古老的交易方式，只不過突然之間有了一個(gè)清晰的樣板模式。所有人、所有的錢都抖擻了。瘋狂融資、瘋狂打廣告、瘋狂補(bǔ)貼、瘋狂開站。每天都有新爆單和融資記錄冒出來。

2011年6月，Groupon申請(qǐng)上市，預(yù)期估值250億美金，這時(shí)候距它成立才兩年半的時(shí)間。Groupon之前幾輪融了10.6億美金，中國(guó)頭部的12家團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站融了70億元人民幣。這一仗中美的投入基本一致。

從那時(shí)候開始，中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)投資其實(shí)已經(jīng)不比美國(guó)便宜。所有國(guó)內(nèi)VC都瘋了，害怕錯(cuò)過投出中國(guó)Groupon的機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)拉手、24券等的投資人，給創(chuàng)業(yè)者的話都是：“你往前沖，速度最重要，錢不是問題”。

游戲里的每個(gè)人都覺得自己是天選主角，創(chuàng)業(yè)者覺得投資者人傻錢多。但這場(chǎng)游戲帶節(jié)奏的是美國(guó)的Groupon，不是這個(gè)市場(chǎng)里的任何一個(gè)人。Groupon一路高歌猛進(jìn)沖到IPO門口，突然遇阻了。一瞬間，中國(guó)的VC恐懼了，投資風(fēng)驟然減小，但當(dāng)時(shí)很多人不明白原因。

到了8月，Groupon還沒成功上市，所有VC都對(duì)創(chuàng)業(yè)者提出了不同程度更為嚴(yán)苛的要求，投資開始緊縮。一夜之間，那些真信了投資人說的“別管錢，只管擴(kuò)張”的創(chuàng)業(yè)者，集體陷入了困局。

Groupon上市搞了半年，從6月到11月終于成功IPO，但上市發(fā)行價(jià)按當(dāng)初估值腰斬，只有120億美金。幾乎在Groupon上市的同時(shí)，中國(guó)的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站第一名拉手網(wǎng)沖擊IPO失利。已經(jīng)創(chuàng)業(yè)五次的吳波承認(rèn)這次做拉手就是奔著IPO去的。

今天回顧拉手的文章，把其后來的大幅裁員和倒閉歸因?yàn)闆_擊IPO失利。實(shí)際上這家企業(yè)的初心并不是服務(wù)用戶，不是從這里啟動(dòng)一個(gè)開局，長(zhǎng)遠(yuǎn)地耕耘一個(gè)生態(tài)。所以IPO不成，創(chuàng)業(yè)的種子就已經(jīng)死掉了。

國(guó)內(nèi)、國(guó)外，天上、地下，這兩家龍頭企業(yè)IPO受挫，VC收緊了錢袋，于是，漫天飛的豬，都往下摔。

2012年8月，Groupon股價(jià)跳水，從100億美金縮水到20億美金，到今天它的市值還是如此。這時(shí)候VC的風(fēng)徹底停了，千團(tuán)大戰(zhàn)到此也已經(jīng)結(jié)束。

做事容易，決斷難。怎么判斷機(jī)會(huì)，快速忽悠資源，怎么判斷這是危險(xiǎn)信號(hào)，需要斷腕止損，快速離開，不抱任何幻想。太多創(chuàng)業(yè)者，面對(duì)機(jī)會(huì)猶豫，面對(duì)危險(xiǎn)信號(hào)依然懷抱幻想。

千團(tuán)大戰(zhàn)里，出現(xiàn)了三種模式的企業(yè)，今天依然是這三種：

第一種是2VC模式，以拉手為代表。千團(tuán)大戰(zhàn)滋生了中國(guó)第一批2VC模式的創(chuàng)業(yè)者。這類創(chuàng)業(yè)者以融資為階段目標(biāo)，以上市為最終目標(biāo)，到今天還是很多。

但是從結(jié)果來看，所有大成的企業(yè)，沒有一個(gè)是2VC模式的。為什么？如果創(chuàng)業(yè)者的重心，太在意迎合投資者，就會(huì)導(dǎo)致面向用戶的動(dòng)作變形。這是個(gè)很要命的事，而當(dāng)事人還很容易把它自我合理化。

把投資人的建議當(dāng)承諾，創(chuàng)始人會(huì)失去自己對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)律的獨(dú)立判斷與堅(jiān)持。真正的用戶的體驗(yàn)是什么？你的團(tuán)隊(duì)如何組織建設(shè)？你的管理秩序是什么？你如何考核團(tuán)隊(duì)里每一個(gè)節(jié)點(diǎn)？如何把所有壓力點(diǎn)都?jí)旱轿?？組織里，每個(gè)人的動(dòng)作是不是到位？這些真正核心的問題，在那個(gè)時(shí)候大家都不在乎。燒錢買來的數(shù)字覆蓋了一切，99%的企業(yè)都動(dòng)作變形。大家彼此參照，覺得就應(yīng)該這么做。

第二種模式是并購(gòu)驅(qū)動(dòng)模式，以窩窩團(tuán)為代表。

窩窩團(tuán)老大是誰？徐茂棟，前段時(shí)間ST天馬的熱門人物。2010年，他主導(dǎo)了窩窩團(tuán)的發(fā)展，用快速并購(gòu)的方式擴(kuò)充體量。

窩窩團(tuán)曾經(jīng)從拉手挖了整建制的兩百多人，從美團(tuán)挖了一百多人過來，又直接收購(gòu)了二十多個(gè)二線的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站。非常短的時(shí)間，讓窩窩團(tuán)從十名以外進(jìn)入了前三。

傳統(tǒng)行業(yè)這么干的很多，比如當(dāng)年譚智主導(dǎo)聚眾廣告合并成一家賣給分眾，伊利牛奶、某某啤酒，也都是用這個(gè)方式拿到了市場(chǎng)份額。但是在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)里，這么做有什么問題嗎？互聯(lián)網(wǎng)講的是連接，比的是你洞察用戶，建設(shè)自己的核心能力系統(tǒng)，直接連接用戶，黏住用戶的能力。

來自團(tuán)購(gòu)導(dǎo)航網(wǎng)站團(tuán)800的數(shù)據(jù)，當(dāng)時(shí)從團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站買流量轉(zhuǎn)化率排前三的是美團(tuán)、點(diǎn)評(píng)和糯米。而美團(tuán)曾達(dá)到驚人的UV到訂單30%的轉(zhuǎn)化率。這種轉(zhuǎn)化率是企業(yè)不斷摸索、迭代出來的中心系統(tǒng)能力。并購(gòu)帶來體量，但很難轉(zhuǎn)化為企業(yè)對(duì)用戶行為的洞察。

比轉(zhuǎn)化率更要命的是，2012年老天打了另外一張大牌——2012年是中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)元年。

2012年的創(chuàng)業(yè)者，大多還在PC上持續(xù)投入，爭(zhēng)搶PC流量。僅僅兩年后，2014年90%的團(tuán)購(gòu)訂單都遷移到了手機(jī)上。只是兩年，PC這片沃土就變成了荒地。

并購(gòu)起家的窩窩團(tuán)，沒有來自用戶的流量感知，它對(duì)用戶的遷移、用戶習(xí)慣的變化沒有這么敏銳的洞察。賣身百度的糯米，如果沒有遇上移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，它一定比今天強(qiáng)大得多，因?yàn)榘俣鹊牧髁烤薮?、最精?zhǔn)。這兩家都被移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)閃了腰。

第三種是用戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)的模式。千團(tuán)大戰(zhàn)里，相對(duì)走得比較遠(yuǎn)的企業(yè)，美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)、糯米都是這個(gè)模式。

前兩種模式，2VC的創(chuàng)業(yè)者被VC拋棄了，出局；沒能擁抱移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的，被閃了腰。直到2012年團(tuán)購(gòu)的風(fēng)口關(guān)了，美團(tuán)開始領(lǐng)跑這個(gè)板塊。

美團(tuán)的做與不做

美團(tuán)都做了哪幾個(gè)重要選擇，才換來后發(fā)先至的結(jié)果？

第一個(gè)重要選擇：美團(tuán)一開始就著重發(fā)展二三線城市市場(chǎng)，這是在紅海之中搶藍(lán)海。

2010-2011年，美團(tuán)在一線城市的市場(chǎng)份額并不是最高的，但在不少二三線城市，都形成了優(yōu)勢(shì)。如果2010年美團(tuán)在二三線城市，開一個(gè)地方站需要的啟動(dòng)成本是1萬元，2011年競(jìng)爭(zhēng)最白熱化的那一年，點(diǎn)評(píng)團(tuán)想進(jìn)來得花100萬元。一年時(shí)間，100倍的代價(jià)。

第二個(gè)重要選擇：美團(tuán)清楚什么不做，什么做。

美團(tuán)不做什么？

實(shí)物電商不做。雖然能快速起量，但阿里的聚劃算做了，其他人實(shí)際上沒有機(jī)會(huì)。線下廣告不做，不做實(shí)物電商一時(shí)間就付不起廣告費(fèi)。廣告能提升士氣，為此付出的代價(jià)是，營(yíng)業(yè)額的增長(zhǎng)不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。團(tuán)隊(duì)覺得不夠風(fēng)光，人心動(dòng)蕩，100個(gè)人的團(tuán)隊(duì)會(huì)整建制地被別人挖走，但美團(tuán)依然守住不做。

美團(tuán)做什么？

瘋狂采購(gòu)線上流量，而且堅(jiān)決。很多人都能發(fā)現(xiàn)某個(gè)方法有效，差別就在于你敢不敢放手一搏，瘋狂去把紅利吃光。

優(yōu)化用戶體驗(yàn)。第一個(gè)例子，優(yōu)化流程。美團(tuán)是第一個(gè)提出團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站過期自動(dòng)退款的。很多人團(tuán)購(gòu)以后過期都忘了消費(fèi)，錢變成了沉淀資金，當(dāng)時(shí)很多團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的利潤(rùn)來自于這部分錢。選擇到期自動(dòng)退，是跟自己短期利潤(rùn)過不去。

第二個(gè)例子，美團(tuán)會(huì)選擇一些適合用戶定位的優(yōu)質(zhì)商家做補(bǔ)貼。星巴克、哈根達(dá)斯品牌原本是不跟團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站合作的，因?yàn)樗泄潭ㄓ脩簦覆恢蛘?。美團(tuán)主動(dòng)拿錢補(bǔ)貼，一起做活動(dòng)。這一招非常有效，轉(zhuǎn)化率很高。

第三個(gè)例子，美團(tuán)對(duì)內(nèi)容有要求，用戶視角的運(yùn)營(yíng)比其他網(wǎng)站更精致，圖片拍得更精美。其他團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站產(chǎn)品名字都很長(zhǎng)，因?yàn)樗巧碳乙暯堑陌b，而美團(tuán)是用戶視角。

第三個(gè)重要選擇：美團(tuán)在2012年堅(jiān)決轉(zhuǎn)型移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。

美團(tuán)在團(tuán)800做投放，團(tuán)800的數(shù)據(jù)顯示，美團(tuán)從UV到訂單轉(zhuǎn)化率能達(dá)到30%，這是一個(gè)超級(jí)厲害的數(shù)字。即使PC上還有巨大流量，在有限的資源下，美團(tuán)斷了PC的所有投放，用全部資金購(gòu)買移動(dòng)用戶。這件事是美團(tuán)和點(diǎn)評(píng)、糯米拉開差距的一個(gè)重要原因。

我用有贊創(chuàng)始人白鴉的思維模型再來看美團(tuán)，這個(gè)思維模型分三部分：這個(gè)業(yè)務(wù)的本質(zhì)是什么？它的階段是什么？它的技法是什么？

第一個(gè)問題：團(tuán)購(gòu)的業(yè)務(wù)本質(zhì)是什么？有人會(huì)覺得這是一個(gè)風(fēng)口，所有VC都往里投錢，用戶也有需求。所以我先入局融資，做大體量再說，這樣的基本上走不遠(yuǎn)。

如果你把團(tuán)購(gòu)看作開啟了生活服務(wù)品類，這是阿里都沒有涉及的品類，應(yīng)該是一個(gè)天量市場(chǎng)的開局，絕不應(yīng)該以10億美金IPO為目標(biāo)。

第二個(gè)問題：你對(duì)階段的判斷。人人都看得到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的趨勢(shì)，但如果你判斷PC互聯(lián)網(wǎng)還有很長(zhǎng)時(shí)間，放棄PC流量，把所有資金都用來購(gòu)買移動(dòng)用戶，顯然是一個(gè)自殺行為。當(dāng)時(shí)美團(tuán)的資源是有限的，它購(gòu)買PC流量做用戶轉(zhuǎn)化這套方法非常成熟，但它就能因?yàn)閷?duì)階段的判斷主動(dòng)放棄PC流量。

這并不容易。因?yàn)檎麄€(gè)團(tuán)隊(duì)都熟悉如何在PC場(chǎng)景賣流量、做轉(zhuǎn)化。這個(gè)躍遷不是簡(jiǎn)單廣告投放的改變，而是先自廢武功。這是對(duì)階段的判斷，更是一次跨越非連續(xù)性的勇敢躍遷。

今天來看，2012-2013年，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)剛剛開始的時(shí)候，是移動(dòng)用戶的超期紅利期，無論是買預(yù)裝還是下載都非常便宜。抓住了窗口期，大規(guī)模吸納新用戶的有兩個(gè)人：一個(gè)是王興，一個(gè)是張一鳴。

美團(tuán)的核心業(yè)務(wù)模型

很多人覺得美團(tuán)沒有邊界，美團(tuán)很復(fù)雜。但其實(shí)美團(tuán)挺清晰的，整個(gè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)就是一橫一縱。

一縱是在餐飲這個(gè)領(lǐng)域垂直做縱深，把底盤做厚實(shí)。不僅有前端的順勢(shì)爆發(fā)，還要儲(chǔ)備后端的蓄勢(shì)，不斷強(qiáng)化對(duì)這個(gè)產(chǎn)業(yè)的控制力。

前端就是外賣，美團(tuán)內(nèi)部定義為食品的新零售，這是超級(jí)流量的頭部。往下一環(huán)是到店，像大眾點(diǎn)評(píng)的內(nèi)容、支付、團(tuán)購(gòu)買單等。再往下是針對(duì)B端的，美團(tuán)做了餐飲店幾乎用到一切的信息設(shè)施：電子菜單、收銀POS機(jī)，管理SaaS、ERP等。最后端是食物供應(yīng)鏈，相當(dāng)復(fù)雜，美團(tuán)剛剛開始做，也投資了一堆企業(yè)。

一橫是生活服務(wù)類業(yè)務(wù)的橫向展開，核心邏輯是 “高頻打低頻”。

外賣作為頭部是極其高頻的，美團(tuán)最極致的用戶一個(gè)月會(huì)點(diǎn)二十幾次外賣。有這樣高頻的業(yè)務(wù)帶動(dòng)，就可以形成流量分發(fā)，分發(fā)到電影票、酒店、門票、娛樂等領(lǐng)域。

為什么我把電影票排第二，放到酒店前面呢？明明酒店占了美團(tuán)毛利的70%以上。有兩點(diǎn)原因：一是美團(tuán)自己的App上就是這樣的排序，先是吃的，接著是電影票，再然后是酒店。二是電影票這個(gè)品類是一直產(chǎn)生新內(nèi)容的，對(duì)用戶活躍度有貢獻(xiàn)，屬于能拉動(dòng)用戶頻率的品類。所以，高頻優(yōu)先。這樣的一橫一縱，就是美團(tuán)的核心業(yè)務(wù)框架。

很多創(chuàng)業(yè)者都在“困局里掙扎”，天天琢磨怎么破局。但其實(shí)還有一個(gè)思考：你破了一個(gè)局，是否能開出一個(gè)新局呢？

最早做在線電影票的是格瓦拉，我對(duì)這家的產(chǎn)品專業(yè)度一直感覺很好。第一個(gè)做電影票團(tuán)購(gòu)爆單的是糯米，糯米第一單就是電影票，一天賣了30萬張，銷售額600多萬元人民幣，銷量破了當(dāng)時(shí)的世界紀(jì)錄。他們有成功的穿透，但是都沒有在電影票這件事上開出一個(gè)新局。

而美團(tuán)不斷延展，在延展的過程中自己吃掉自己，各個(gè)品類都去團(tuán)購(gòu)化，蛻變成了生活電商的門戶。

美團(tuán)酒店的破局

美團(tuán)5次后發(fā)先至，我重點(diǎn)講美團(tuán)酒店具體是怎么做到的。

2015年是并購(gòu)大年，攜程并購(gòu)了去哪兒，并投資了藝龍、同程。此時(shí)，攜程是妥妥的老大，放眼旅游圈只有小弟，沒有對(duì)手。

攜程是中國(guó)做在線旅游最早、市場(chǎng)份額最大的，它非常敏銳地跨越非連續(xù)，非常堅(jiān)決地買進(jìn)移動(dòng)的新用戶。2015年，攜程移動(dòng)端交易量占比超過70%。

完成對(duì)對(duì)手的并購(gòu)之后，解決了價(jià)格戰(zhàn)問題，攜程進(jìn)一步發(fā)展。以酒店一項(xiàng)，2015年攜程占40%，2016年進(jìn)一步擴(kuò)大了優(yōu)勢(shì)，攜程占60%的市場(chǎng)份額。美團(tuán)大概占16%，藝龍15.6%，其他人都消失不見了。這時(shí)候的攜程，有種秦始皇統(tǒng)一六國(guó)，江山既定的感覺。

到了2018年一季度，美團(tuán)酒店的在線訂單超過了攜程系的總和，幾乎占到這個(gè)市場(chǎng)的49%。市場(chǎng)變化極富戲劇性，變化是怎么發(fā)生的？

2018年看到的變化，要從2012年，還在千團(tuán)大戰(zhàn)的時(shí)候說起。2012年，還在千團(tuán)大戰(zhàn)，當(dāng)時(shí)城市經(jīng)理做地推的時(shí)候，是以一個(gè)街區(qū)為單位，遇到什么店就談什么店。所以談一個(gè)酒店的訂單和談一個(gè)餐館的訂單，對(duì)于城市經(jīng)理來講沒什么不同。

千團(tuán)大戰(zhàn)的時(shí)候，就好像2015年的直播大戰(zhàn)一樣，團(tuán)購(gòu)、直播都成了網(wǎng)站的一個(gè)模塊。當(dāng)時(shí)所有有流量的網(wǎng)站都做了團(tuán)購(gòu)，就好像后來，所有有流量的網(wǎng)站又都做直播一樣。這些都是參與者，偶有亮眼的業(yè)務(wù)表現(xiàn)，但是因?yàn)闆]想好“這是一個(gè)什么開局”，最后不了了之。

當(dāng)年去哪兒、藝龍、攜程也都做了旅游團(tuán)購(gòu)，當(dāng)時(shí)酒店團(tuán)購(gòu)的第一名是藝龍。2012年，攜程和美團(tuán)談了一個(gè)合作，把攜程的酒店團(tuán)購(gòu)產(chǎn)品在美團(tuán)上線，但是很快合作就結(jié)束了，所有酒店下線。為什么？

第一個(gè)原因是銷售結(jié)果不符合預(yù)期。在線產(chǎn)品太多，各種類型的酒店房型，導(dǎo)流頁面也很多，所以，到底是用戶端和供給側(cè)哪邊的問題，很難分析。所以就只能整個(gè)項(xiàng)目先下線。

第二個(gè)原因，遇到了組織問題，城市經(jīng)理會(huì)抱怨動(dòng)了他的地盤。本身這個(gè)城市里的所有訂單都是城市經(jīng)理來談，交易傭金也應(yīng)該是城市經(jīng)理的。二者合作，讓城市經(jīng)理非常不滿。

做出產(chǎn)品下線的決策挺符合美團(tuán)特性。王興特愛說的就是：“這個(gè)生意的本質(zhì)是”“這個(gè)事情的核心邏輯是”。所以，本質(zhì)沒抓住，核心邏輯不清楚，稀里糊涂賺點(diǎn)營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)的生意，王興確實(shí)寧可不做。

但就是這個(gè)不了了之的合作，給美團(tuán)的團(tuán)隊(duì)一個(gè)感知：酒店在美團(tuán)上是可以賣的，但是美團(tuán)需要找到自己的打法和破局點(diǎn)。

2013年，美團(tuán)成立了一個(gè)小分隊(duì)，來摸這個(gè)業(yè)務(wù)邏輯。小分隊(duì)只有三個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理和兩個(gè)實(shí)習(xí)生，從市場(chǎng)調(diào)查開始做，當(dāng)時(shí)也是現(xiàn)在負(fù)責(zé)酒旅的副總裁陳亮在負(fù)責(zé)。他們很快發(fā)現(xiàn)了一個(gè)攜程沒有覆蓋的市場(chǎng)，就是本地人在本地住宿的需求。這個(gè)需求，在攜程的邊界之外。

攜程從商旅起家。旅游行業(yè)里，度假太低頻了，商旅其實(shí)是相對(duì)確定和高頻的人群。經(jīng)常出差的人，一年出差5次以上很正常。攜程現(xiàn)在的財(cái)報(bào)，從交易單數(shù)來看，90%用戶會(huì)買機(jī)票，45%用戶會(huì)訂酒店，20%用戶訂度假產(chǎn)品。出行，是攜程用戶的第一高頻場(chǎng)景。

攜程的用戶成就了攜程的價(jià)值網(wǎng)。攜程的整個(gè)組織資源和組織心智都是圍繞用戶做了用戶的獲取和增長(zhǎng)，圍繞用戶去向做了囤貨。這就形成了攜程的服務(wù)水平、服務(wù)成本和業(yè)務(wù)定式，但這也是攜程的邊界。

藝龍、去哪兒包括后來的同程，服務(wù)的都是商旅人群，也就是說，他們一直在和攜程搶同一批人。美團(tuán)迅速鎖定了攜程的業(yè)務(wù)定式里無法覆蓋的人群。

一個(gè)公司有出差機(jī)會(huì)的人不到15%，也就是老板、副總、銷售部門會(huì)出差，其他人基本沒有機(jī)會(huì)，都是在本地干活。所以攜程在機(jī)場(chǎng)、火車站發(fā)廣告，攔不住這些用戶。用戶的行為習(xí)慣已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了手機(jī)，他們偶爾要訂個(gè)酒店，也想不起來專門下載一個(gè)App。

美團(tuán)先拉了兩個(gè)有頻繁住宿需求的商圈，一個(gè)是大學(xué)周邊，一個(gè)是醫(yī)院周邊。調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，這些單體酒店和OTA（在線旅行社）的合作度很低，而且超過70%的住客都是直接到前臺(tái)詢問有沒有房。

看到了這個(gè)市場(chǎng)空白，美團(tuán)先推的第一個(gè)酒店場(chǎng)景產(chǎn)品是鐘點(diǎn)房。用戶側(cè)需求是有的，但是又是遇到了組織的反彈。因?yàn)槌鞘薪?jīng)理的區(qū)域發(fā)展目標(biāo)和垂直業(yè)務(wù)的縱深運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，彼此是對(duì)不齊的。

酒店垂直業(yè)務(wù)希望先圍繞醫(yī)院和大學(xué)這幾類特定的小商圈，集中出一批鐘點(diǎn)房的供應(yīng)；但是城市經(jīng)理有自己的城市區(qū)塊地推邏輯。雙方目標(biāo)和節(jié)奏都不一致，怎么辦？這時(shí)需要的不僅是業(yè)務(wù)的智慧，還有組織的智慧。

陳亮讓這個(gè)小分隊(duì)先用一個(gè)小場(chǎng)景跑通一次業(yè)務(wù)的小閉環(huán)，向組織建立信用。他們干了幾件事：先建了一個(gè)獨(dú)立的銷售團(tuán)隊(duì)，做遠(yuǎn)程的電話銷售，因?yàn)槌霾钜ㄥX；又挑了一個(gè)目的地，麗江。

麗江有兩個(gè)特點(diǎn)：首先，它是以客棧為主，那時(shí)候大量的客棧都沒有與OTA服務(wù)，對(duì)手不強(qiáng)。其次，麗江沒有城市站，沒有組織阻力。當(dāng)時(shí)的美團(tuán)開城市站都是以生活型城市為基地，很少選旅游目的地，麗江不是生活城市。

美團(tuán)選了這樣一個(gè)對(duì)手不強(qiáng)，沒有組織阻力的地方。在這一片小小的藍(lán)海，以圣誕節(jié)+元旦為時(shí)機(jī)，做了一批產(chǎn)品，集中運(yùn)營(yíng)，結(jié)果效果超預(yù)期。

一般到這就算跑通了，但是美團(tuán)進(jìn)一步研究完整的邏輯：用戶是從哪來的？為什么會(huì)在美團(tuán)上訂麗江的酒店產(chǎn)品？

接著他們發(fā)現(xiàn)，賣得最多的兩個(gè)城市站，第一名是呼和浩特，第二名是西安。美團(tuán)內(nèi)部也很意外，再去追原因，才發(fā)現(xiàn)因?yàn)檫@兩個(gè)城市站的負(fù)責(zé)人，在此之前就比較在意酒店住宿頁面小場(chǎng)景的運(yùn)營(yíng)，所以這兩個(gè)城市里的用戶心智已經(jīng)放置了這個(gè)印象，美團(tuán)上可以團(tuán)住宿。

所以，當(dāng)他們有去麗江玩的需求時(shí)，就會(huì)上來看看，這才有了交易的轉(zhuǎn)化。而其他流量更大的城市站，沒有這個(gè)印象，突然上線一個(gè)廣告，并不構(gòu)成轉(zhuǎn)化。

至此，這個(gè)小分隊(duì)在一個(gè)小場(chǎng)景里，把一個(gè)小的業(yè)務(wù)邏輯跑通了。搞清楚了：用戶在什么情況下，會(huì)選擇在美團(tuán)訂酒店？美團(tuán)用戶大概會(huì)購(gòu)買什么類型、什么價(jià)位的酒店產(chǎn)品？

2014年，美團(tuán)成立了酒旅事業(yè)部，有了組織保障。事業(yè)部一上來就建立自己的供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)，按照酒店的業(yè)務(wù)特性來拓展貨源，做自己的產(chǎn)品和具體運(yùn)營(yíng)。

其實(shí)，酒店簽約容易運(yùn)營(yíng)難。一是酒店不生產(chǎn)內(nèi)容，不像電影總有新片、新話題。但這不是核心問題，因?yàn)橹灰行枨蟆⒂泄┙o，業(yè)務(wù)就會(huì)往上走。但2014年暑假，原本是酒店行業(yè)的旺季，美團(tuán)酒店卻進(jìn)入了增長(zhǎng)平臺(tái)期。

這時(shí)陳亮非常緊張，懷疑自己是不是失速了，真是這樣的話，接下來業(yè)務(wù)肯定會(huì)往下走。經(jīng)過調(diào)查才發(fā)現(xiàn)，核心問題是團(tuán)購(gòu)酒店無法保證入住。之前他們簽的都是一些生意不太好的店，才會(huì)借助團(tuán)購(gòu)渠道引流。生意不好的時(shí)候，團(tuán)購(gòu)單酒店愿意配合，生意好了當(dāng)然優(yōu)先滿足全價(jià)用戶，團(tuán)購(gòu)用戶的利益就會(huì)受損。

要解決這個(gè)問題其實(shí)不難，就是要開發(fā)線上預(yù)訂功能，能在線訂酒店、選日期，店家就會(huì)留房，保證入住的確定性。聽起來有點(diǎn)可笑，這么簡(jiǎn)單的事，攜程、藝龍十幾年前就實(shí)現(xiàn)了，美團(tuán)2014年的秋天才琢磨明白要做。更可笑的是，還排不上期。為什么？2014年，美團(tuán)進(jìn)入了O2O大戰(zhàn)的戰(zhàn)場(chǎng)，和餓了么打正面戰(zhàn)。

2015年，在線訂酒店的系統(tǒng)建成。2016年，效果開始顯現(xiàn)。就在攜程一統(tǒng)天下的時(shí)候，美團(tuán)的份額從2015年的15.1%上升到2016年的16.2%，份額沒有下降，也在用自己的速度增長(zhǎng)。同時(shí)，美團(tuán)也在2016年打勝了外賣這個(gè)大仗，整體流量又進(jìn)一步提升。新用戶的進(jìn)入，讓美團(tuán)酒店也受益。

在美團(tuán)酒店訂房的人，70%沒有安裝攜程，但80%在美團(tuán)訂過餐或者電影票。用戶一旦有了這個(gè)心智的印象，知道美團(tuán)可以訂酒店，到需要的時(shí)候，就可以在一個(gè)App搞定。

2017年，美團(tuán)酒店的間夜量就全網(wǎng)第一了。

美團(tuán)在旅游行業(yè)走出了一條顛覆式創(chuàng)新的第三條曲線。美團(tuán)酒店逆襲攜程的這一仗，幾乎可以作為克里斯坦森的顛覆式創(chuàng)新的經(jīng)典案例。

克里斯坦森的顛覆式創(chuàng)新，說的是隨著技術(shù)的發(fā)展，最早一批新技術(shù)一定是向高端人群提供的。接著技術(shù)發(fā)展一定會(huì)溢出，然后有人會(huì)提供更便宜的產(chǎn)品、服務(wù)，服務(wù)更廣普的用戶市場(chǎng)。

攜程酒店跨越了自己從PC到移動(dòng)端的非連續(xù)，走出了企業(yè)的第二條曲線，并且獲得了極大增長(zhǎng)。但美團(tuán)服務(wù)的是攜程的價(jià)值網(wǎng)不服務(wù)的用戶，所以給了美團(tuán)機(jī)會(huì)，走出了一條顛覆式創(chuàng)新的第三條曲線。

因此，顯性特性不重要，顯性特性也救不了你，重要的是你的戰(zhàn)略存在是什么，是誰需要你，是誰依賴你。

我們?nèi)绻恢辣澈蟮倪^程和邏輯，只是看前端產(chǎn)品界面，就會(huì)覺得非常不理解，沒差別啊。甚至很多行業(yè)深度的細(xì)節(jié)，攜程做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)比美團(tuán)好。這有什么顛覆，有什么創(chuàng)新？

單獨(dú)來看酒店的預(yù)訂系統(tǒng)，會(huì)覺得沒什么特點(diǎn)。但是從2012年美團(tuán)的業(yè)務(wù)感受，到2015年完成酒店預(yù)訂系統(tǒng)，這幾年的時(shí)間里，他們做了什么呢？

其實(shí)是形成了自己對(duì)獨(dú)立業(yè)務(wù)的判斷，找到了業(yè)務(wù)的破局點(diǎn)，形成了組織的共識(shí)，并且建立了組織的能力，完成了攜程沒有覆蓋用戶市場(chǎng)的開局，然后沿著這個(gè)開局，不斷延展。

美團(tuán)酒店如何形成第三條曲線，并且打破了攜程壟斷的局面？其實(shí)有幾個(gè)核心問題：

天干地支每年都在變。上天，也就是整個(gè)產(chǎn)業(yè)都無法左右的某位大神，每年都會(huì)出新牌。如果大家都是看自己手上的牌，確實(shí)每個(gè)人的資源在開始就都落位了。所以，要看到市場(chǎng)是誰在帶節(jié)奏，點(diǎn)線面體，你附著于誰，受誰影響。能夠拿到這一年老天打出的新牌，在市場(chǎng)的拐點(diǎn)處，找到破局點(diǎn)。

你是做生意，還是做局面？如果是做生意的思路，確實(shí)很容易被資源帶跑。拉手、24券被VC帶跑，做生意的窩窩團(tuán)很難割舍來自并購(gòu)的規(guī)模。同程本來是門票第一名，但是幸運(yùn)地得到了微信入口這個(gè)超級(jí)流量口，然后發(fā)現(xiàn)這個(gè)入口對(duì)機(jī)票的轉(zhuǎn)化是最好的，于是就被資源帶跑了。曾經(jīng)多年行業(yè)第一的門票業(yè)務(wù)，被美團(tuán)超過。得了生意，失了局面。

成敗價(jià)值網(wǎng)。我們聽美團(tuán)的故事，是因?yàn)樗辉僮龅胶蟀l(fā)先至。而我們做事，大概率不會(huì)有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，前方都會(huì)有看似強(qiáng)大的對(duì)手。先發(fā)的對(duì)手一定有邊界，只不過每個(gè)人在自己的邊界里，對(duì)自己的邊界不自知。而且為了捍衛(wèi)自己的正確，整個(gè)組織的心智都會(huì)把這件事情合理化，認(rèn)為邊界就是世界。

美團(tuán)會(huì)重新思考這個(gè)看起來已經(jīng)既定的市場(chǎng)。比如美團(tuán)2013年發(fā)現(xiàn)了本地人在本地訂酒店這個(gè)機(jī)會(huì)，直到2015年才有能力去做這件事。中間經(jīng)過了3年，這么久攜程也沒有打過來？這就是攜程的邊界。

我們要敬畏先發(fā)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也要能看到，天干地支年年在輪轉(zhuǎn)，每年都有新牌，有市場(chǎng)拐點(diǎn)。我們能做的是努力觀察強(qiáng)大對(duì)手的邊界，在他的邊界之外尋找破局點(diǎn)。

同時(shí)，也要自問，我是做一單生意，還是要開出一個(gè)長(zhǎng)期的新局面？