周航

戰(zhàn)略應(yīng)該從哪里出發(fā)？概念先行還是問題驅(qū)動(dòng)？

戰(zhàn)略對(duì)任何公司來說，都是決定命運(yùn)走向的關(guān)鍵問題，但找到一個(gè)真正好的戰(zhàn)略往往是很難的。尤其在今天高速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，技術(shù)更新迭代的周期加快，競(jìng)爭(zhēng)之激烈前所未有，資本環(huán)境也瞬息萬變，戰(zhàn)略規(guī)劃的難度被大幅提升了。

為了找到正確的戰(zhàn)略，第一個(gè)問題需要弄清楚：戰(zhàn)略應(yīng)該從哪里出發(fā)？到底應(yīng)該是概念先行，還是問題驅(qū)動(dòng)？

什么是“概念先行”？互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展很快，幾乎每年都出現(xiàn)新的概念、新的名詞，讓人眼花繚亂，比如新零售、消費(fèi)升級(jí)、共享經(jīng)濟(jì)、知識(shí)付費(fèi)等。

大家很容易把這些新概念當(dāng)作必然發(fā)生、必然正確、必然有價(jià)值的趨勢(shì)，甚至想當(dāng)然地將這種趨勢(shì)當(dāng)成自己的戰(zhàn)略目標(biāo)去追求，還有些人會(huì)為了追趕這些新概念而去創(chuàng)業(yè)。

我見過一家賣飲料的公司，說自己的戰(zhàn)略是“引領(lǐng)消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì)”。雖然消費(fèi)升級(jí)是中國(guó)社會(huì)當(dāng)下的一個(gè)大方向，但是作為一家公司，把自己的戰(zhàn)略定位為“消費(fèi)升級(jí)”可能就會(huì)有問題。

賣飲料，也許更應(yīng)該考慮的是如何解決用戶需求，能為用戶提供什么樣的差異化產(chǎn)品，能帶給用戶怎樣獨(dú)特的體驗(yàn)。

星巴克是怎么做的？星巴克是一個(gè)傳統(tǒng)的連鎖餐飲服務(wù)企業(yè)，沒有太多技術(shù)含量。但是，當(dāng)你走進(jìn)星巴克，也許你從來沒有把它當(dāng)成一家賣咖啡的商店，無論處在其空間中還是體驗(yàn)其產(chǎn)品，你得到的是有溫度的產(chǎn)品和服務(wù)。在這里，你可以休閑啜飲，也可以商務(wù)會(huì)談，就像人們常說的“不在咖啡館，就在去咖啡館的路上”。

在中國(guó)消費(fèi)升級(jí)的背景下，星巴克順勢(shì)開了兩家規(guī)模極大、內(nèi)容極豐富的咖啡烘焙工坊，甚至成為一種文化現(xiàn)象。這就是區(qū)別于對(duì)手的差異化體現(xiàn)。

人們總是覺得，復(fù)雜的思考過程和邏輯太費(fèi)勁，最好直接得到一個(gè)結(jié)論。如果這個(gè)結(jié)論是新鮮的概念或是名人說的，就太好了，基本上就是一個(gè)新的機(jī)會(huì)、一個(gè)值得追隨的趨勢(shì)。

我們總是樂于創(chuàng)造和跟隨新概念，但我認(rèn)為，很多新概念可能只是一種設(shè)想、一個(gè)愿望，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是一個(gè)確定的趨勢(shì)。如果自己接受了表面的新概念而放棄了真正的深度思考，很容易忽悠自己，甚至無意中已經(jīng)開始用這個(gè)概念去忽悠資本、忽悠用戶，并樂在其中，沉醉在率先獲得新知的光環(huán)中。

這種概念先行的創(chuàng)業(yè)，很容易讓創(chuàng)業(yè)者在關(guān)鍵問題上面臨困境。他們根本不知道自己到底要解決的問題是什么，也不知道這個(gè)新概念是不是解決問題的最佳路徑。

如果說“概念先行”有問題，那什么是“問題驅(qū)動(dòng)”呢？

以易到（網(wǎng)約車app）為例。我想做易到，并沒有說要去追趕移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)或者是O2O的浪潮，我的初衷就是要解決問題。

我關(guān)注到身邊的問題，比如出差打不到車，我想是不是可以有更好的技術(shù)手段去解決這個(gè)問題。我模糊地感覺到，可能基于“智能手機(jī) +3G 網(wǎng)絡(luò)”能夠提供一個(gè)在云端的虛擬車隊(duì)的可能性（易到在工商局注冊(cè)的公司名字就叫“東方車云”）。

從解決問題的角度出發(fā)解決真實(shí)存在的需求，這樣的出發(fā)點(diǎn)可以幫助創(chuàng)業(yè)者明確創(chuàng)業(yè)中的關(guān)鍵問題。

除此之外，用問題驅(qū)動(dòng)還有一個(gè)好處：你對(duì)這個(gè)問題會(huì)有真實(shí)的關(guān)切和體驗(yàn)。當(dāng)你真心實(shí)意想解決這個(gè)問題的時(shí)候，它就會(huì)成為你創(chuàng)業(yè)途中內(nèi)心一股長(zhǎng)久持續(xù)的動(dòng)力，也就是我們常常說的“不忘初心”；如果你的出發(fā)點(diǎn)只是要抓住機(jī)會(huì)，以新概念為出發(fā)點(diǎn)，沒有真正的初心，就會(huì)很容易放棄，這就是我們常說的“投機(jī)”。

所以，我認(rèn)為在思考啟動(dòng)一件事情的時(shí)候，最好是問題驅(qū)動(dòng)，而不是概念先行。

現(xiàn)在我作為一個(gè)投資人，特別關(guān)注的是創(chuàng)業(yè)者為什么要做這件事，創(chuàng)業(yè)者內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力是什么。如果他說我這個(gè)項(xiàng)目是VR（虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)）、AI（人工智能），只有一個(gè)概念，他解決的問題會(huì)很模糊，比較容易陷入概念的陷阱里。

易到最后沒打贏這場(chǎng)仗和我的性格特質(zhì)有關(guān)

2007年，阿里剛剛收購(gòu)了雅虎，曾鳴教授去做雅虎CEO，他讓我去做顧問。我因此看了很多業(yè)務(wù)，臨走的時(shí)候給曾鳴教授提交了一份報(bào)告。

我在報(bào)告里說：第一，雅虎的搜索肯定守不住；第二，只要雅虎還在阿里的大體系里，肯定做不好。

阿里做電商、偏銷售，而雅虎做門戶、做新聞，基因不一樣。再比如，阿里后來也嘗試做社交，但一直不溫不火。這是企業(yè)的基因決定的。

現(xiàn)在回憶起來，其實(shí)易到并不是我最想干的事情，只不過通過理性的判斷，在想干、能干和可干之間，我找到了一個(gè)交匯點(diǎn)。當(dāng)時(shí)我想干的事情很多，但那些事不見得是我在創(chuàng)業(yè)中該做的商業(yè)選擇。

易到后來遇到的挑戰(zhàn)，跟我的個(gè)性包括團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)有很大關(guān)系。易到A輪融資的時(shí)候，一個(gè)投資人跟我們談過，當(dāng)時(shí)簽了投資意向書，可還是沒投。后來他評(píng)論說，易到所做的事情和我這個(gè)人的特質(zhì)不太匹配。當(dāng)時(shí)我聽了不太服氣，現(xiàn)在我必須得承認(rèn)，他說的是對(duì)的。

易到的很多關(guān)鍵時(shí)刻，特別是到了競(jìng)爭(zhēng)補(bǔ)貼的階段，我沒有做出最合理的選擇，這和我的性格特質(zhì)有關(guān)。很多人認(rèn)為易到最后沒打贏這場(chǎng)仗，是外因造成的。外因當(dāng)然是存在的，但從本質(zhì)上來說，是因?yàn)橐椎剿龅氖虑椴皇亲钸m合我的。

在消費(fèi)升級(jí)和追求品質(zhì)的浪潮中，可能我會(huì)再次找到非常適合自己的事情。但是在考慮下一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的時(shí)候，我更想去找自己內(nèi)心真正享受、真正熱愛的東西，更接近于我內(nèi)心深處最需要的東西。

這些經(jīng)歷給我的啟示是，不管是一個(gè)公司還是一個(gè)人，都要找到適合的、跟自己的特質(zhì)相匹配的事情，這樣領(lǐng)導(dǎo)力才有發(fā)揮的空間。也不要太過擔(dān)心，不管你是什么特質(zhì)，都可以獲得領(lǐng)導(dǎo)力，因?yàn)槿巳硕加蓄I(lǐng)導(dǎo)力。在獲得領(lǐng)導(dǎo)力的過程中，我總結(jié)了三點(diǎn)：勇敢地做自己；去搭建你真正喜歡的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)槟阒荒茴I(lǐng)導(dǎo)你喜歡的人；去做與你的特質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)力相匹配的事情

團(tuán)隊(duì)沒發(fā)展到一定規(guī)模沒必要想所謂的“長(zhǎng)肉”

選擇員工就是為你的公司搭骨架，很多人在找創(chuàng)始員工的時(shí)候，都希望找“最好的人”。

我最初創(chuàng)業(yè)的時(shí)候也是這樣的想法。后來發(fā)現(xiàn)，這就是一個(gè)妄念。因?yàn)槲覀円鎸?duì)的現(xiàn)實(shí)是：既沒有錢，也沒有品牌，生死未卜，最好的人憑什么選擇你？在這個(gè)階段，能找到愿意跟著你一起干的人就不錯(cuò)了。

如果找合伙人，要找你相信的人；而找初創(chuàng)員工則是相反的標(biāo)準(zhǔn)，要找相信你的人，初創(chuàng)員工寧可“笨”一點(diǎn)也沒關(guān)系。

我遇到過“分析型”的人，把你的業(yè)務(wù)和公司狀況分析得透徹，做事情靠不靠譜，要先被他論證一番。對(duì)于一個(gè)初創(chuàng)公司來說，一切都還是雛形，要告訴他這番事業(yè)一定靠譜，對(duì)你來說非常吃力，從對(duì)方的角度來看，也很難被說服。

這類“分析型”的人，往往是外企高管，頭腦很好，也很會(huì)分析。對(duì)于新機(jī)會(huì)，他們有投機(jī)心理——向往互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，本身收入也不錯(cuò)，因此，他們對(duì)于創(chuàng)業(yè)初期的事業(yè)，會(huì)從審視的角度出發(fā)。

我就碰到這樣一個(gè)人，跟我前后“糾纏”了10天，依然“糾纏”不清。今天被你說服了，明天可能又有一件事想不明白，跟你聊半天。

我也會(huì)因此沮喪，反思是自己的說服能力不夠還是誠(chéng)意不夠。這是一種很消極的狀態(tài)，浪費(fèi)了大量時(shí)間。所以，在初創(chuàng)時(shí)期還不如不找這樣的人，尋找那些簡(jiǎn)單的、愿意相信你的人反而更好一些。

初創(chuàng)公司的事業(yè)未來如何發(fā)展，可能連創(chuàng)始人也說不清楚，可是有人覺得這件事挺好，愿意相信你。或許他不夠優(yōu)秀，但這些都不要緊，在一個(gè)公司搭骨架的階段，最應(yīng)該做的是盡可能地凝聚相信你的團(tuán)隊(duì)力量。哪怕你們的創(chuàng)業(yè)最終是錯(cuò)的，但因擁有一幫狂熱的“粉絲”，相信你、跟隨你，團(tuán)隊(duì)也會(huì)呈現(xiàn)出一種“相信”的狀態(tài)，這種狀態(tài)比高學(xué)歷團(tuán)隊(duì)要好得多。

事實(shí)上，只要你的團(tuán)隊(duì)沒有發(fā)展到一二百人的階段，就沒必要想所謂的“長(zhǎng)肉”。在這個(gè)時(shí)期，你對(duì)牛人是沒有吸引力的。雖然你自認(rèn)不錯(cuò)，但真正投入到人才市場(chǎng)中你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，和你有同樣競(jìng)爭(zhēng)力的公司多得是。

這個(gè)階段，就踏踏實(shí)實(shí)地在朋友中找吧。有人愿意和你做，是人家相信你，已經(jīng)很不錯(cuò)了。

在易到融資的問題上我犯了很多錯(cuò)誤

早期，我沒有什么融資的概念。在上世紀(jì)90年代創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我們都是找親戚、找銀行、找關(guān)系借錢。

2004年，我剛?cè)ラL(zhǎng)江商學(xué)院上學(xué)，有人對(duì)我說，你的企業(yè)做得還不錯(cuò)，會(huì)不會(huì)有人找你投資？我的第一反應(yīng)是：什么意思？怎么投資？今天，融資是每個(gè)公司的必修課，很少有人像我過去那樣通過短期湊錢的方式創(chuàng)業(yè)。

那個(gè)時(shí)候，我不懂什么是投資，或者說一直都不懂，我的思維一直都是自己掏錢創(chuàng)業(yè)。因此，在易到融資的問題上，我犯了很多錯(cuò)誤。

在易到的投資歷程中，有一流的風(fēng)險(xiǎn)投資，有大的PE（私募股權(quán)投資），也有最后并購(gòu)售賣公司的情形。從融資到最終賣掉，在投融資方面能碰到的情況，我都碰到了。

易到在融資期間犯了很多錯(cuò)誤，現(xiàn)在回過頭來，有四點(diǎn)需要反思：

第一，究竟該什么時(shí)候融資：在別人看好你的時(shí)候盡量多融資。

易到一共有四次融資，有順利的也有犯錯(cuò)誤的時(shí)候，但所有的錯(cuò)誤加在一起，都比不上我們?cè)?014年C輪融資時(shí)犯的錯(cuò)。

2014年，易到的C輪融資很順利，我們從來沒有感覺自己這么紅過。一出門就有很多人追著找你談，說要投我們，而且不止一兩次。然而在那么好的時(shí)候，易到本可以拿到3億美元的融資，卻因?yàn)楦鞣N原因，我們最終只要了1億美元。

距離C輪融資完成僅僅相隔3個(gè)月，對(duì)手成功完成了全球私募史上最大的一筆融資，此后一切都變了。公司處境差的時(shí)候去融資，往往事倍功半，不僅過程困難，付出的代價(jià)也會(huì)很大。

很多人問我，為什么你會(huì)在2015年把易到賣給樂視？那個(gè)時(shí)候我有選擇嗎？我沒得選。

所以，要抓住最好的時(shí)機(jī)趕緊融資，因?yàn)橹挥性谀莻€(gè)節(jié)點(diǎn)上，所有人對(duì)你才是正向的期待，認(rèn)為你將來一定會(huì)更好。融資，其實(shí)是一個(gè)生死問題。絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司，大部分的死亡都是因?yàn)闆]錢。沒錢才會(huì)死，有錢都會(huì)死撐著。

第二，究竟該融多少錢：不以估值論融資。

可以融多少錢，不是由估值決定的，也就是說，估值低融到的錢不一定就少，估值高也不一定能多融點(diǎn)。

真正決定融資規(guī)模的是你的核心業(yè)務(wù)需求。融資，不僅是為了業(yè)務(wù)上的花銷，還要考慮到最壞的局面，要預(yù)見面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手你需要多少錢。融不融得到是能力問題，但融資的方案和目標(biāo)應(yīng)該為最壞的局面做準(zhǔn)備，哪怕出讓一些股權(quán)也是可以的。

在這一點(diǎn)上不得不說，當(dāng)時(shí)餓了么的創(chuàng)始人張旭豪就想得很清楚。他敢用4億美元的估值去融3億美元的資本，稀釋了自己大額度的股權(quán)。這是前所未有的。

過往大家都有一些慣用的思維模式和套路：每次稀釋股權(quán)不會(huì)超過十幾個(gè)百分點(diǎn)，最多也就20個(gè)百分點(diǎn)。張旭豪跳出了這個(gè)思維局限，沒有按套路出牌。

易到就在這方面犯了巨大錯(cuò)誤。我們沒有趁著好時(shí)機(jī)融進(jìn)足夠的資本，最根本的原因在于，我沒有想清楚融資的錢用來做什么。雖然我知道要用這筆錢來補(bǔ)貼用戶、發(fā)展業(yè)務(wù)、投放廣告，但并沒有仔細(xì)算過到底要花多錢，更沒有預(yù)見競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境可能出現(xiàn)的最壞局面。

所以，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)，需要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)保持持續(xù)敏感。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，更不能心存僥幸，它是你在融資中必須考量的重要因素，它將可能成為你未來面對(duì)的最壞局面。

第三，究竟該怎么花錢：多融少花。

融到資本之后，最常見的錯(cuò)誤其實(shí)是：拼命擴(kuò)招、投放廣告，以及業(yè)務(wù)上的瘋狂補(bǔ)貼。這可能并沒有什么不對(duì)，但不能為了自己的臆想去花錢，自以為是，沒經(jīng)過驗(yàn)證就開始實(shí)施。

這時(shí)候更應(yīng)該“大膽假設(shè)，小心求證”。當(dāng)一件事我們無法判斷的時(shí)候，最好用極小的規(guī)模去測(cè)試，而不是抱著僥幸心理自己忽悠自己。要多想一下，在真正形成規(guī)模之前，你的假設(shè)還成立嗎？競(jìng)爭(zhēng)來了，外部環(huán)境變了，你的假設(shè)還成立嗎？任何模式在沒有被驗(yàn)證之前，花錢要很小心，最好不要花大錢。

早期易到的融資一直比較順利，但是易到A輪融資后在花錢上犯了不少錯(cuò)。那個(gè)時(shí)候融的錢比較多，卻瞎花了一通：先弄了一百多人的地面銷售隊(duì)伍，接著又大筆投入廣告推廣。

人的行為都是有慣性的，拿著這筆錢這樣做了，至少要先干一個(gè)季度；一個(gè)季度沒見聲響，再給自己一個(gè)機(jī)會(huì)，覺得有些事沒做到位，調(diào)整后再試一下；這一試，又半年過去了。

當(dāng)真正意識(shí)到問題，決定剎車，才知道停止也有慣性，從團(tuán)隊(duì)收縮到結(jié)束動(dòng)作，三個(gè)季度很快就過去了。這個(gè)時(shí)候，損耗已有七八成，剩下的錢也只剩兩三成。這時(shí)公司發(fā)展已經(jīng)捉襟見肘，于是，你開始什么都不敢嘗試了。最后，為了公司安全和“過冬”考慮，不得不進(jìn)行裁員。

當(dāng)今這個(gè)時(shí)代，融資貌似越來越容易，數(shù)額也越來越大，如果沒融1億美元，連媒體都不屑報(bào)道。正因如此，大家對(duì)融資的預(yù)期越來越樂觀，花錢也越來越大手大腳。但創(chuàng)業(yè)者要為自己沒錢的情況做最壞的打算。

沒錢，就會(huì)從人事下手，削減預(yù)算，但是擴(kuò)張容易，裁員卻很難。擴(kuò)張不見得漲士氣，裁員一定傷士氣。公司招人需要謹(jǐn)慎，招的人越多，管理問題就越多，我們應(yīng)該讓公司處于盡可能少的管理負(fù)荷之下。

因此，要多融少花。融錢的時(shí)候盡量多融點(diǎn)，具體花錢的時(shí)候不能瞎花。只要賬上還有錢，你就不會(huì)“死”。

第四，該如何看待估值：不要被它操控。

作為一個(gè)投資機(jī)構(gòu)，需要在風(fēng)險(xiǎn)和收益之間尋找平衡。創(chuàng)業(yè)本身就存在極大的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)明顯看多的時(shí)候，投資人都會(huì)有觀望心態(tài)。不出手，這是本分；幫你，那是情分。沒有誰(shuí)應(yīng)該投你，無論誰(shuí)投你，你都應(yīng)該感謝他的信任。

在易到A輪融資的時(shí)候，我去找一家資本方談。當(dāng)時(shí)，資本方的合伙人問我：“你準(zhǔn)備要多少錢？”我說：“1000萬元?！?他接著問：“什么估值？”我回答：“5000 萬元?！边@時(shí)候他反問我：“美元嗎？”那個(gè)時(shí)候的我覺得被冒犯了。其實(shí)人家覺得價(jià)格貴很正常，而且的確這個(gè)價(jià)格并不便宜。

后來因?yàn)閷?duì)方?jīng)]投我，還不尊重我，我在心里稍有抱怨。所以，在C輪融資的時(shí)候，這家資本方再找過來說要投易到，我拒絕了。

回過頭來想，這種本能的情緒是錯(cuò)誤的。創(chuàng)業(yè)者要學(xué)會(huì)放低心態(tài)，對(duì)愿意投資你的人報(bào)以感激之心，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)有風(fēng)險(xiǎn)，不是百分之百都能成功。哪怕當(dāng)時(shí)你很紅，很多人推薦你、投資你，這都不代表你已經(jīng)成功了。

融資只是一個(gè)數(shù)字，并不代表你就值這么多錢，也不等于你有這么多錢。如果你見了100個(gè)投資人，其中90個(gè)都不投你，這很正常，不必否定自己，也沒必要在最終做成的時(shí)候， 去諷刺當(dāng)時(shí)沒有投你的投資人。

還有一點(diǎn)，往往因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者自身的虛榮，希望自己成為獨(dú)角獸，或者市值排在多少名，所以會(huì)非常關(guān)注估值。我常常見到一些創(chuàng)業(yè)公司因?yàn)槿谫Y、估值過高，導(dǎo)致下一輪融資很困難。

為什么我在C輪融資的時(shí)候沒敢要太多錢？還有一個(gè)原因是擔(dān)心估值不夠高，股權(quán)會(huì)被過度稀釋?，F(xiàn)在看來，估值真的沒有一點(diǎn)意義，真正跟你砍起價(jià)來，對(duì)方根本不關(guān)心你上一輪是什么估值。

如果你的估值很高，那么到下一輪估值只能更高，否則，投資方無法獲利。這時(shí)，倘若你的業(yè)務(wù)沒有做到足夠大，上市就會(huì)產(chǎn)生很多問題。投資者并不糊涂，不讓公司上市，就無法獲利。

大家常常覺得估值低會(huì)吃虧，其實(shí)只要業(yè)務(wù)做好，你想怎么樣都是可以的。估值沒有多大意義，可對(duì)于很多創(chuàng)業(yè)者來說，估值就像一個(gè)心魔，總是不由自主被它控制著。