趙方芮

摘 要：當(dāng)前，績(jī)效管理在各商業(yè)銀行尚屬探索實(shí)施階段，多數(shù)管理者和員工對(duì)什么是績(jī)效管理，績(jī)效管理的內(nèi)容、程序、作用等在認(rèn)識(shí)上還比較模糊。本文在對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行簡(jiǎn)單介紹的基礎(chǔ)上，對(duì)商業(yè)銀行績(jī)效管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，突出了完善績(jī)效管理的必要性，并針對(duì)實(shí)際存在的不足探索完善績(jī)效管理工作的有效措施。

關(guān)鍵詞：績(jī)效 人力 崗位 機(jī)制

現(xiàn)代企業(yè)管理理論認(rèn)為，人力資源是企業(yè)的第一資源，是形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。而績(jī)效管理作為現(xiàn)代人力資源管理的焦點(diǎn)，也是人力資源管理的核心所在。當(dāng)前，績(jī)效管理在各商業(yè)銀行尚屬探索實(shí)施階段，多數(shù)管理者和員工對(duì)什么是績(jī)效管理，績(jī)效管理的內(nèi)容、程序、作用等在認(rèn)識(shí)上還比較模糊，存在較大偏差。因此，商業(yè)銀行的績(jī)效管理工作還存在較多問(wèn)題，需要在探索中不斷完善。本文在對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行簡(jiǎn)單介紹的基礎(chǔ)上，對(duì)商業(yè)銀行績(jī)效管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，突出了完善績(jī)效管理的必要性，并針對(duì)實(shí)際存在的不足探索完善績(jī)效管理工作的有效措施。

一、績(jī)效管理概述

績(jī)效管理是管理者確保雇員的工作活動(dòng)及工作產(chǎn)出能夠與組織目標(biāo)保持一致的管理過(guò)程?？?jī)效管理的核心是公平和效率，企業(yè)通過(guò)績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)公平與效率的關(guān)鍵是建立科學(xué)合理的績(jī)效目標(biāo)系統(tǒng)、方法衡量系統(tǒng)和結(jié)果反饋系統(tǒng)，使員工獲得公平的感覺(jué)，同時(shí)，也使企業(yè)管理實(shí)現(xiàn)效率最大化?？?jī)效管理將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元，并且分解到每個(gè)人，再對(duì)每個(gè)員工的績(jī)效進(jìn)行管理、改進(jìn)和提高，從而提高整個(gè)企業(yè)的績(jī)效，企業(yè)的生產(chǎn)力和價(jià)值創(chuàng)造能力隨之提高，企業(yè)由此獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

有效的績(jī)效管理依賴于兩項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作：職位分析和目標(biāo)管理。職位分析將組織的各項(xiàng)職能有效地分解到各個(gè)職位上，明確每一個(gè)職位的目的和使命，規(guī)定該職位所承擔(dān)的各項(xiàng)職責(zé)和所需完成的各項(xiàng)任務(wù)，規(guī)定各個(gè)職位的權(quán)限，確定職位任職者的基本要求，針對(duì)其職責(zé)和任務(wù)規(guī)定相應(yīng)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理是一種程序或過(guò)程，它使組織上、下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)懲的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。

二、商業(yè)銀行績(jī)效管理工作中存在的不足

近年來(lái)，國(guó)有商業(yè)銀行在人力資源管理上面臨兩大問(wèn)題：一是人才流失。股份制商業(yè)銀行規(guī)模的擴(kuò)張，跨區(qū)域機(jī)構(gòu)的設(shè)立，吸引了大量國(guó)有商業(yè)銀行的人才，致使國(guó)有商業(yè)銀行人才不斷流失。這反映了國(guó)有商業(yè)銀行缺乏人才吸引機(jī)制以及相應(yīng)的法律調(diào)控手段，無(wú)償?shù)貙⒂休^高附加價(jià)值的人力資源贈(zèng)送給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。二是員工積極性沒(méi)有得到充分發(fā)揮。由于歷史原因，國(guó)有商業(yè)銀行缺乏有效的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有建立起合理的分配機(jī)制，致使一部分員工缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和危機(jī)意識(shí)，工作積極性、主動(dòng)性較差。

從管理機(jī)制的角度來(lái)分析，導(dǎo)致這些問(wèn)題的根源在于績(jī)效管理的缺失，績(jī)效管理體系不能合理反映出員工創(chuàng)造的價(jià)值。針對(duì)這些問(wèn)題，近年來(lái)國(guó)有商業(yè)銀行也在績(jī)效管理上進(jìn)行了積極探索，但仍然存在認(rèn)識(shí)和操作上的誤區(qū)：

（一）績(jī)效管理過(guò)于偏重薪酬管理?？?jī)效管理體系必須獲得激勵(lì)體系的良好支持才能充分發(fā)揮作用，但是績(jī)效管理如果只是通過(guò)工資、獎(jiǎng)金等財(cái)務(wù)激勵(lì)支撐，就會(huì)使管理者和員工產(chǎn)生績(jī)效管理就是漲工資或減工資的錯(cuò)覺(jué)。目前，各商業(yè)銀行的績(jī)效管理傾向于通過(guò)績(jī)效考評(píng)結(jié)果發(fā)放薪酬和實(shí)行財(cái)務(wù)激勵(lì)，激勵(lì)手段比較單一，容易片面地將薪酬管理等同于績(jī)效管理，使績(jī)效管理的作用得不到充分發(fā)揮。

（二）績(jī)效管理片面等同于績(jī)效考評(píng)?？?jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)的管理過(guò)程。而績(jī)效考評(píng)只是評(píng)價(jià)和判斷員工工作績(jī)效的過(guò)程和方法，只是績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，遠(yuǎn)非績(jī)效管理的全部。但在實(shí)際工作中，各商業(yè)銀行的績(jī)效管理還停留在績(jī)效考評(píng)階段，往往認(rèn)為設(shè)計(jì)了績(jī)效考評(píng)表，量化了考評(píng)指標(biāo)，確立了考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，年終又實(shí)施了各層次的考評(píng)，按考評(píng)結(jié)果兌現(xiàn)了獎(jiǎng)金，就是績(jī)效管理了。管理缺乏系統(tǒng)性，使績(jī)效考評(píng)效果大打折扣，也影響了績(jī)效管理的實(shí)際效果。

（三）績(jī)效管理缺乏員工的理解和支持?？?jī)效管理的目的是幫助員工、部門及企業(yè)提高績(jī)效，它是管理者與員工之間的真誠(chéng)合作，是為了更及時(shí)有效地解決問(wèn)題。實(shí)際工作中，績(jī)效管理僅僅是通過(guò)績(jī)效考評(píng)對(duì)員工工作進(jìn)行的一種事后的分析和評(píng)價(jià)，對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)和衡量，并根據(jù)考評(píng)結(jié)果給予物質(zhì)或精神的獎(jiǎng)懲。這種簡(jiǎn)單的、片面的考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用，使得員工在內(nèi)心產(chǎn)生了疑惑和抵觸情緒，認(rèn)為績(jī)效管理就是對(duì)自己?jiǎn)畏矫娴墓芾砗图s束，進(jìn)而在實(shí)際工作中消極應(yīng)付甚至排斥績(jī)效管理。

三、完善商業(yè)銀行績(jī)效管理的措施

商業(yè)銀行推行績(jī)效管理，要不斷探索健全績(jī)效管理機(jī)制，確保人力資源得到合理開(kāi)發(fā)和利用。

（一）全面開(kāi)展崗位評(píng)估，建立分類分層的崗位體系。傳統(tǒng)的人事管理中沒(méi)有明確的崗位分析與評(píng)價(jià)，沒(méi)有明確設(shè)立一個(gè)崗位在分行的地位與價(jià)值，以及崗位應(yīng)當(dāng)配備何等人員進(jìn)行工作。這是傳統(tǒng)人事工作中的缺陷，但卻是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的中心環(huán)節(jié)，也是改革過(guò)程中所面臨的無(wú)法逾越的過(guò)程。針對(duì)存在的問(wèn)題，國(guó)有商業(yè)銀行需要進(jìn)一步加大人力資源管理的創(chuàng)新力度，建立科學(xué)的組織設(shè)計(jì)、崗位設(shè)置、職務(wù)評(píng)價(jià)、績(jī)效考核與薪酬管理體系。提高組織運(yùn)行效率，樹(shù)立崗位設(shè)置的成本意識(shí)，充分體現(xiàn)核心人才的價(jià)值，形成市場(chǎng)化的薪酬體系，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的科學(xué)性、導(dǎo)向性和權(quán)威性，建立員工職業(yè)生涯培訓(xùn)體系等。

通過(guò)崗位等級(jí)、薪酬、績(jī)效體系設(shè)計(jì)工作，對(duì)企業(yè)每個(gè)崗位的設(shè)立進(jìn)行充分評(píng)估，明確該崗位的職責(zé)、權(quán)利、工作流程、崗位的風(fēng)險(xiǎn)控制、崗位間的聯(lián)系、崗位人員的晉升、變動(dòng)通道以及崗位薪酬等級(jí)，同時(shí)，可以明確全行的核心崗位、核心員工，確定崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并建立科學(xué)的薪酬與績(jī)效評(píng)估體系，逐步實(shí)現(xiàn)與國(guó)際接軌的人力資源管理模式。通過(guò)職務(wù)/崗位分析，確定工作任務(wù)、工作規(guī)范、崗位條件、人員素質(zhì)要求、技術(shù)水平等方面內(nèi)容，并依此有效地確定各部門人員的編制數(shù)量以及將各類人員合理地配置到相關(guān)的工作崗位上，真正實(shí)行定編制、定崗位、定人員。

（二）構(gòu)建全面系統(tǒng)的績(jī)效體系，提高激勵(lì)效果。一是要確定公平合理的市場(chǎng)化薪資結(jié)構(gòu)。崗位評(píng)價(jià)的目標(biāo)是建立一種公正、平等的工資結(jié)構(gòu)，使員工在工作中付出的能力、績(jī)效與辛苦程度可以在收入上得到相應(yīng)回報(bào)。同時(shí)，可以在銀行內(nèi)部建立起一種科學(xué)的方法，來(lái)衡量崗位間的相對(duì)價(jià)值，從而確定一套有良好激勵(lì)作用的薪資方案。二是豐富激勵(lì)內(nèi)涵。目前，單一的薪酬激勵(lì)在激發(fā)員工工作積極性和主動(dòng)性方面發(fā)揮地作用相當(dāng)有限，且效果不斷趨于弱化。事實(shí)上，員工對(duì)激勵(lì)的要求是多樣化的，除了薪酬激勵(lì)之外，還需要進(jìn)行多種形式的柔性激勵(lì)，如員工個(gè)人能力的發(fā)展，更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，獲得職位提升以及獲得公開(kāi)的精神獎(jiǎng)勵(lì)等等。充分多樣的績(jī)效激勵(lì)可以引導(dǎo)員工更加關(guān)注自身績(jī)效的提高，更加支持和配合績(jī)效管理制度的推行。三是要注重績(jī)效管理的過(guò)程控制?？茖W(xué)合理地確定績(jī)效管理周期內(nèi)的績(jī)效目標(biāo)、計(jì)劃進(jìn)度及其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，然后將績(jī)效計(jì)劃層層分解到具體的部門和崗位，調(diào)動(dòng)廣大員工積極主動(dòng)參與績(jī)效管理，加強(qiáng)交流溝通，同時(shí)適當(dāng)簡(jiǎn)化績(jī)效信息的收集、記錄和檢查程序，提高績(jī)效溝通的效果。績(jī)效考核結(jié)束后，要認(rèn)真對(duì)待績(jī)效反饋環(huán)節(jié)，重視績(jī)效管理的改進(jìn)工作。

（三）加強(qiáng)學(xué)習(xí)培訓(xùn)，積極引入六西格瑪、平衡積分卡等先進(jìn)管理工具。六西格瑪管理法作為傳統(tǒng)績(jī)效管理方法的補(bǔ)充，提供了一整套持續(xù)改善企業(yè)質(zhì)量和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的有效方法。特別在銀行這個(gè)特殊的服務(wù)質(zhì)量領(lǐng)域，當(dāng)出現(xiàn)產(chǎn)出質(zhì)量長(zhǎng)期低于管理層的要求時(shí)，可以通過(guò)六西格瑪管理法，發(fā)現(xiàn)銀行實(shí)際運(yùn)作業(yè)績(jī)與六西格瑪目標(biāo)值之間的差距，再通過(guò)對(duì)流程的分析、改善以及流程重組來(lái)消除導(dǎo)致業(yè)績(jī)不優(yōu)異、質(zhì)量不穩(wěn)定的根本因素，或是設(shè)計(jì)出大幅度提高流程效率的新作業(yè)方式，更加準(zhǔn)確地把握客戶需求、心系客戶體驗(yàn)、重視客戶反饋，逐步將“以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)理念貫徹到企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理中，從而使得銀行運(yùn)營(yíng)質(zhì)量有可能維持在較高的水平。平衡積分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，即：只有量化的指標(biāo)才是可以考核的，必須將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化；組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財(cái)務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。

員工能否正確、全面、深刻地認(rèn)識(shí)和理解績(jī)效管理的目的和作用，積極接受這些先進(jìn)的管理工具，直接決定著他們對(duì)待績(jī)效管理的態(tài)度，也是績(jī)效管理能否成功推行的關(guān)鍵。商業(yè)銀行應(yīng)對(duì)所有員工進(jìn)行績(jī)效管理理論、方法的系統(tǒng)培訓(xùn)，讓所有員工對(duì)績(jī)效管理有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，更多地掌握管理知識(shí)。

（四）注意績(jī)效管理與企業(yè)文化建設(shè)的有機(jī)結(jié)合。企業(yè)文化是企業(yè)在運(yùn)作中逐步形成的群體意識(shí)，以及由此產(chǎn)生的群體行為規(guī)范。每個(gè)組織都有其獨(dú)特的文化，這種文化往往通過(guò)組織運(yùn)作形式和多數(shù)員工的行為體現(xiàn)出來(lái)。作為環(huán)境限制的重要因素，企業(yè)文化對(duì)于個(gè)人行為、個(gè)人特征和個(gè)人績(jī)效產(chǎn)生根本性的影響，最終將影響到組織績(jī)效。企業(yè)文化是績(jī)效管理中不可忽視的重要因素，它對(duì)于組織績(jī)效的促進(jìn)或制約作用非常巨大。不同的企業(yè)文化需要不同的績(jī)效考評(píng)制度與之相適應(yīng)。企業(yè)設(shè)計(jì)的考核制度完美無(wú)缺，考核標(biāo)準(zhǔn)明確，考核程序規(guī)范，考核方法先進(jìn)，但考核制度仍然難以落實(shí)，究其原因，主要是“環(huán)境和土壤”問(wèn)題，沒(méi)有考慮到企業(yè)自身組織文化的影響。因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)和推行績(jī)效管理制度時(shí)，一定要考慮自身組織文化的特點(diǎn)?？己梭w系和考核方法，應(yīng)當(dāng)與組織文化相適應(yīng)；同時(shí)，應(yīng)著力培育與績(jī)效管理制度相輔相成的企業(yè)文化，保證績(jī)效管理能夠落到實(shí)處。

參考文獻(xiàn)：

[1]彭劍鋒，饒征.基于能力的人力資源管理[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2003：159-166

[2]彭劍峰，饒征.績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)建與維護(hù)[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版，2008：25-30.88-94

[3]毛曉星.淺析平衡記分卡下的商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)[J].商，2014，（18）

[4]王亞菊基于EVA的企業(yè)價(jià)值評(píng)估[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化，2014，（14）：78-78