自2015年2月以來，深圳市羅湖區(qū)為破解“看病難、看病貴、資源配置不優(yōu)、管理水平落后”等問題，以健康為中心、以基層為重點，扎實推進(jìn)整合型區(qū)域醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)共同體建設(shè)。

建立管理共同體，組建統(tǒng)一法人的羅湖醫(yī)院集團促進(jìn)醫(yī)療衛(wèi)生資源全域貫通，實現(xiàn)人、財、物、事統(tǒng)一管理。按照人員編制、運行管理、醫(yī)療服務(wù)一體化的原則，提供“預(yù)防—保健—治療—康復(fù)—護(hù)理—養(yǎng)老”的全程服務(wù)。同時，推進(jìn)集約化管理，優(yōu)化資源配置。此外，建立法人治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)管辦分離。實行理事會領(lǐng)導(dǎo)下的集團院長負(fù)責(zé)制，區(qū)政府履行出資人職責(zé)，委托理事會履行決策權(quán)和管理權(quán)，監(jiān)事會負(fù)責(zé)監(jiān)督。賦予集團院長運營管理自主權(quán)。

建立責(zé)任共同體，理順各方權(quán)責(zé)關(guān)系助推醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)更加公益。明確政府的管理職責(zé)，由區(qū)政府主要負(fù)責(zé)同志任醫(yī)院集團理事長，構(gòu)建協(xié)調(diào)、統(tǒng)一、高效的政府辦醫(yī)決策機制，推動人財物等資源下沉到基層，促進(jìn)基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)公平可及。建立以服務(wù)績效為導(dǎo)向的補償機制，壓實政府對醫(yī)療衛(wèi)生的資金保障責(zé)任。構(gòu)建以服務(wù)價值為導(dǎo)向的績效考核機制，將服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)療費用、居民健康狀況等作為考核指標(biāo)，考核結(jié)果與財政補助、集團管理層年薪等掛鉤。

建立利益共同體，改革醫(yī)保基金管理方式倒逼醫(yī)院集團提升水平。實行醫(yī)?；稹翱傤~管理、結(jié)余留用”模式，以轄區(qū)內(nèi)簽約家庭醫(yī)生服務(wù)的參保人為對象，將上年度實際發(fā)生的基本醫(yī)保大病統(tǒng)籌基金和地方補充醫(yī)療保險基金支付總額，加上約定年度全市醫(yī)保基金人均記賬金額增長率計算的支出，確定本年度支付總額。同時，明確醫(yī)院集團不能限制簽約居民的就醫(yī)選擇，也不參與居民在集團外醫(yī)療機構(gòu)就醫(yī)的醫(yī)保控費，居民在集團外就醫(yī)的醫(yī)保支付部分從醫(yī)保基金總額中扣除，倒逼醫(yī)院集團提高醫(yī)療技術(shù)水平，吸引更多參保人留在集團內(nèi)診療。

建立服務(wù)共同體，著力健全醫(yī)療服務(wù)體系。做強做實社康中心。統(tǒng)一規(guī)劃建設(shè)10家一類社康中心、6家二類社康中心，并由醫(yī)院集團引醫(yī)生、增藥品、添設(shè)備，保證社康中心服務(wù)能力，逐步構(gòu)建起10分鐘優(yōu)質(zhì)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。全面推廣家庭醫(yī)生簽約服務(wù)。賦予全區(qū)112名計劃專干、1135名網(wǎng)格員健康促進(jìn)員職能，將健康管理的觸角延伸到社區(qū)和家庭。完善分級診療制度。在社康中心與醫(yī)院集團之間開展全科、?？?、專家預(yù)約型診療，吸引居民優(yōu)先到社康中心就診。

這些舉措的實施，使得羅湖區(qū)的辦醫(yī)理念從“以治病為中心”向“以健康為中心”轉(zhuǎn)變。醫(yī)院集團主動下沉優(yōu)質(zhì)資源做強社康中心，切實辦好居民家門口的醫(yī)院。辦醫(yī)模式從“管辦不分”向“管辦分開”轉(zhuǎn)變。居民就醫(yī)選擇從“都不想去”向“爭著想去”社康中心轉(zhuǎn)變。醫(yī)保支付導(dǎo)向從“保疾病”向“保健康”轉(zhuǎn)變。突出預(yù)防保健和健康管理的重要性，簽約參保人越健康、醫(yī)院集團越受益，形成醫(yī)保、醫(yī)療、患者目標(biāo)一致的利益共同體。