靳艷紅

摘要：資金是企業(yè)的血液，資金的有序循環(huán)關(guān)系到企業(yè)的生存發(fā)展，實現(xiàn)資金良性循環(huán)是企業(yè)順利經(jīng)營發(fā)展的關(guān)鍵。當(dāng)前，我國處于深化經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整，推動供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的攻堅之年，大型集團企業(yè)肩負著轉(zhuǎn)型升級的重要責(zé)任。但由于經(jīng)濟處于下行周期，各類金融機構(gòu)出于控制風(fēng)險的考慮，大多收縮貸款規(guī)模，提高貸款條件。當(dāng)企業(yè)從外部金融機構(gòu)融資困難時，提高內(nèi)部資金的使用效率，緩解資金壓力，進而改善集團企業(yè)資金短缺的局面成為新的選擇，資金集中管理也越來越被重視。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè)；資金集中管理

自上世紀(jì)九十年代以來，為解決發(fā)展過程中的資金管理問題，我國部分集團企業(yè)參照國際大型跨國公司普遍采用的資金集中管理模式，吸取相關(guān)經(jīng)驗，建立了適應(yīng)自身特點的資金集中管理模式，資金集中管理程度不斷加深，范圍不斷擴大。然而，目前我國集團企業(yè)的資金集中管理仍處于初級階段，資金管理的相關(guān)理論、具體操作模式都不是非常完善，在實踐操作中存在著一些亟待解決的問題。

一、集團企業(yè)資金集中管理的優(yōu)越性

（一）降低委托代理風(fēng)險

在資金集中管理下，集團各所屬公司若有投資計劃，需要向總部報批，集團總部能詳細了解所屬公司的發(fā)展動態(tài)，從而更好的解決集團總部與所屬公司之間所存在的信息不對稱問題，更好的抑制所屬公司追求個體利益而忽視整體利益的投資行為。

（二）促進集團整體經(jīng)濟效益的提升

在資金集中管理模式下：一方面，集團企業(yè)能夠更好的以整體的形式對外開展融資活動，利用規(guī)模優(yōu)勢提高對金融機構(gòu)議價能力，集團企業(yè)的信用等級、信用額度也將相應(yīng)提高，最終將體現(xiàn)在集團整體財務(wù)費用的降低；另一方面，利用稅收優(yōu)惠政策，挖潛“統(tǒng)借統(tǒng)還”稅收減免空間，降低所屬公司稅務(wù)成本，實現(xiàn)集團整體經(jīng)濟效益的提升。

（三）加強對所屬公司風(fēng)險控制能力

通過集團企業(yè)資金的集中管理，能根據(jù)各所屬公司的收支結(jié)算和融資情況，及時掌握各所屬公司的資金動態(tài)，通過分析大額資金流向，掌握所屬公司重大的投融資事項，強化資金的過程管理，提升對所屬公司的管控力度，有效降低集團企業(yè)整體風(fēng)險。

（四）提高集團整體的資金使用效率

資金集中管理下，集團總部以一定的形式對集團內(nèi)的資金統(tǒng)籌安排、合理調(diào)配，發(fā)揮資金使用的效率和效益。通過合理、有效的調(diào)劑，增強集團內(nèi)資金的流轉(zhuǎn)速度，在集團內(nèi)實現(xiàn)內(nèi)部資金的有效融通與充分利用，從而提高集團的整體資源使用效率，降低融資成本。

二、集團企業(yè)資金集中管理的主要模式

（一）統(tǒng)收統(tǒng)支模式

統(tǒng)收統(tǒng)支模式下，各分支機構(gòu)或子公司不單獨設(shè)立賬號，一切現(xiàn)金收支都通過集團母公司財務(wù)部門。集團母公司的經(jīng)營者，或其授權(quán)的代表，掌握現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)。在這種方式下，集團企業(yè)能夠更好的控制收支，從而提高資金周轉(zhuǎn)效率，更充分的調(diào)動資金，控制現(xiàn)金流出量。但由于沒有現(xiàn)金收支權(quán)，各成員企業(yè)自主靈活經(jīng)營的優(yōu)勢難以發(fā)揮，追求效益、控制支出的積極性難以調(diào)動，最終不利于集團企業(yè)經(jīng)營活動和財務(wù)活動效率的提高。

（二）撥付備用金模式

撥付備用金模式下，集團企業(yè)為了下屬企業(yè)的日常經(jīng)營所需，通常會統(tǒng)一撥付一定金額的備用金。集團下屬企業(yè)發(fā)生經(jīng)濟業(yè)務(wù)時，可以根據(jù)相關(guān)憑證到集團母公司財務(wù)部門報銷，從而將備用金補給回來。實現(xiàn)統(tǒng)一的收支，更便于資金的充分利用，備用金的撥付流程也將會更規(guī)范。

（三）結(jié)算中心模式

結(jié)算中心主要是通過集團內(nèi)部構(gòu)建而成，主要對集團內(nèi)各公司的資金業(yè)務(wù)進行辦理與結(jié)算。結(jié)算中心對各子（分）公司的資金實行收支兩條線的統(tǒng)一管理。各子（分）公司對限額內(nèi)的資金收入和支出有決策權(quán)，超額的資金輸入必須每日上劃到結(jié)算中心專門賬戶，超限額的支出也必須向結(jié)算中心提出申請。因此，結(jié)算中心方式并非是將集團下屬所有企業(yè)的資金集中到資金庫，而是更充分的利用資金、調(diào)動資金。

（四）內(nèi)部銀行模式

集團企業(yè)通過引入商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)職能與業(yè)務(wù)結(jié)算職能，進而實現(xiàn)集團內(nèi)部銀行機構(gòu)，并將內(nèi)部銀行機構(gòu)與下屬企業(yè)緊密聯(lián)系起來，并規(guī)定集團下屬企業(yè)必須要通過內(nèi)部銀行展開相關(guān)業(yè)務(wù)的辦理與結(jié)算等。

（五）財務(wù)公司模式

財務(wù)公司是具有銀行機構(gòu)的相關(guān)經(jīng)營權(quán)以及業(yè)務(wù)辦理權(quán)的非銀行金融機構(gòu)。我國的財務(wù)公司主要是通過集團企業(yè)設(shè)立的，它的出現(xiàn)是集團企業(yè)發(fā)展到一定階段的客觀要求，承擔(dān)著集團企業(yè)經(jīng)濟和金融體制改革的重任。財務(wù)公司的具體功能表現(xiàn)在：通過內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算、發(fā)行公司債券、運用同業(yè)拆借等手段為集團開辟廣泛的融資渠道；將集團資金進行專業(yè)化投資，或者投入成員單位發(fā)展能力強的項目，最大化地運用閑置資金；為集團企業(yè)各公司提供全方位的中介服務(wù)。

三、當(dāng)前集團企業(yè)資金集中管理存在的主要問題

（一）資金集中管理的信息化程度低

目前集團企業(yè)的資金集中管理主要是在商業(yè)銀行的網(wǎng)上銀行等金融產(chǎn)品的支持下進行的，商業(yè)銀行相關(guān)金融產(chǎn)品的開發(fā)與供給直接影響集團企業(yè)資金集中管理模式的發(fā)展。商業(yè)銀行出于風(fēng)險控制的考慮及行業(yè)特殊性要求決定其資金集中管理相關(guān)金融產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相對簡單、功能單一，難以實現(xiàn)與企業(yè)賬務(wù)系統(tǒng)的直接連通，不能建立高效快捷的“銀企直連”網(wǎng)上信息溝通平臺，資金集中管理的信息化程度還有待提高。

（二）所屬公司參與積極性不高

對資金實行集中管理，各所屬公司手中的資金管理權(quán)和支配權(quán)表面上被剝奪，個體利益受損。部分所屬公司由于對資金集中管理的重要性及整體意義認識不足或者出于自身利益的考慮，對集團資金集中管理采取消極合作的態(tài)度，對資金集中管理工作的參與積極性不高，資金集中管理相關(guān)制度要求也大多處于被動執(zhí)行狀態(tài)。

（三）歸集資金使用效率不高

目前，集團企業(yè)資金集中管理大多處于單純的資金集中階段，對于資金集中后再管理職能缺失，歸集上來的資金缺乏明確的投放規(guī)劃。資金管理理念較保守，仍以內(nèi)部資金統(tǒng)籌、分配管理為主，對于將資金投放到外部金融市場或高收益項目缺乏積極性，資金運作難以實現(xiàn)從傳統(tǒng)財務(wù)層面到金融層面的過渡，從而導(dǎo)致資金使用效率低下，資金集中管理也缺乏進一步發(fā)展的動力。

（四）高素質(zhì)的資金集中管理人員隊伍建設(shè)缺失

目前，大多集團企業(yè)資金集中管理的職能由集團總部財務(wù)人員兼任，尚未建成一支專業(yè)的、具有較高管理技能的高素質(zhì)資金集中管理人才隊伍，缺乏對資金統(tǒng)籌規(guī)劃、戰(zhàn)略管理的能力。

四、集團企業(yè)資金集中管理改進措施建議

（一）促進資金集中管理信息系統(tǒng)優(yōu)化

資金集中管理的有效實施必須有先進的信息管理系統(tǒng)為支持，完善的資金集中管理系統(tǒng)應(yīng)該是通過商業(yè)銀行的企業(yè)網(wǎng)上銀行系統(tǒng)和財務(wù)管理軟件的“銀企直聯(lián)”來實現(xiàn)的。將企業(yè)財務(wù)信息管理系統(tǒng)和銀行資金集中管理系統(tǒng)相對接，通過“銀企直聯(lián)”實時處理各種資金業(yè)務(wù)指令，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，提高工作效率；通過系統(tǒng)實時掌握資金的動態(tài)信息，加強資金監(jiān)管力度，降低經(jīng)營風(fēng)險。

（二）加強所屬公司的參與積極性

資金集中管理的有效性取決于各所屬公司的參與程度，應(yīng)從多方面努力增強所屬公司的參與積極性。首先，高層管理者的基調(diào)決定著資金集中管理工作開展的節(jié)奏與深度。在資金集中管理工作的推進過程中應(yīng)確保獲得集團最高管理層的支持和指導(dǎo)。其次，做好所屬公司的思想工作，闡述資金集中管理的優(yōu)勢，并對資金集中管理流程進行深層次的講解與說明，打消所屬公司的顧慮。第三，建立資金集中管理分析與評價體系，并制定相應(yīng)的內(nèi)部激勵考核與競爭機制。第四，建立內(nèi)部信息交流與反饋機制，及時交流資金集中管理工作中的新規(guī)定、業(yè)務(wù)操作過程出現(xiàn)的新問題，并根據(jù)實際情況提出調(diào)整與改進方案，實現(xiàn)資金集中最優(yōu)管理。

（三）促進資金集中管理人才素質(zhì)建設(shè)

有效的資金集中管理體系離不開高素質(zhì)、能力強的人力資源支持。建立一支專業(yè)的資金集中管理人才隊伍，并通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)與經(jīng)驗交流等方式不斷提高資金集中管理工作人員業(yè)務(wù)能力與管理水平，更好地為資金集中管理服務(wù)。