譚文琦

章燎原 ?三只松鼠創(chuàng)始人

“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新?！边@兩年我國的創(chuàng)業(yè)企業(yè)越來越多，但這條路并不好走，尤其是想要一直走下去，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者無法堅持到最后，成功是屬于少數(shù)人的。

三只松鼠創(chuàng)始人章燎原說，創(chuàng)業(yè)不難，守業(yè)才叫難。這位明星創(chuàng)業(yè)者經(jīng)歷過高光時刻，但過去一年他很焦慮，經(jīng)常失眠，因為三只松鼠的業(yè)績出現(xiàn)了一定波動，他害怕失敗，害怕變成一無所有，辜負所有人的期待。所幸通過一年的調(diào)整，三只松鼠終于重回正軌。

這一年，我最大的焦慮就是，突然覺得創(chuàng)業(yè)不難，守業(yè)才叫難。

創(chuàng)業(yè)有勇氣、熱情和激情，再加上紅利就可以了。創(chuàng)業(yè)期也不焦慮，因為失敗也沒有關系，反正一無所有。守業(yè)失敗面對的是已經(jīng)有的東西變成沒有，這個“沒有”還不是個人的“沒有”，要對員工負責，對社會負責，對所有人的期待負責。

我經(jīng)常失眠，過去一兩年更嚴重，只能借酒催眠。一般晚上7點回家，邊吃飯邊喝紅酒，再放松一會兒，如果1點還睡不著就再喝半瓶。我不太習慣跟別人廢話，一般靠自己悟，將手機設成免打擾模式。

我覺得七年是一個周期，兩年傻子期，五年紅利期，最主要就是創(chuàng)業(yè)紅利結(jié)束之后的轉(zhuǎn)型期，身處在這個環(huán)節(jié)當中，很多企業(yè)家都有可能會犯錯。不過，犯錯并不重要，因為沒有人有先見之明，一家企業(yè)或者一個CEO最大的能力應該是認錯、知錯、改錯的能力。

不增長很可怕

我們銷售額從2017年9月開始停止增長，一直延續(xù)到“雙11”和年貨節(jié)，這是一件非?？膳碌氖虑椤?/p>

對于我們來說，不增長就意味著下降。商業(yè)競爭最核心的關鍵詞是速度和時間，獲取更多的時間，才能扛住對手的進攻。

對于增長停滯，一直到今年5月，我們內(nèi)部都覺得是負面新聞導致的?，F(xiàn)在回想起來，它只是個導火索，其實如果企業(yè)、品牌、產(chǎn)品沒有問題，它不會有這么長遠的影響。事實上，公司很早就有隱患，但我們沒有意識到嚴重性。因為增長能掩蓋一切問題，不增長，問題就浮現(xiàn)出來了。

我們曾把自己定位為零售商，一個綜合品類的、自有品牌的零售商。我們主動承認要橫向做大寬度，什么好賣我們賣什么。增長停滯時，內(nèi)部發(fā)起T9戰(zhàn)略，搞9個爆款，最快的速度上新;還提出“all in” 面包蛋糕品類，一下子上了50款。

還擴充渠道，好像東西賣不掉一樣，一個月幾十萬的社交電商渠道跑進去，線下分銷幾萬元的訂單也接。我很不喜歡，這有失我們的品位。

可以說2017年，我們的拓展速度過快了，對單款產(chǎn)品的打造不夠極致，包括創(chuàng)意、包裝、選品都不成熟，在有限流量下，反而稀釋流量。

我們經(jīng)歷過流量紅利很多的年代，也見過同期的淘品牌崛起和沒落。網(wǎng)上競爭很慘烈，流量經(jīng)濟終歸是流量經(jīng)濟。大量淘品牌在窗口期結(jié)束前，沒有快速在產(chǎn)品上發(fā)力，也沒有做出品牌性，抓住用戶心智。當線下品牌反應過來后，他們就銷聲匿跡了。

核心競爭力是什么？

今年7月底，我在思考，企業(yè)的本質(zhì)應該是創(chuàng)新，而三只松鼠只算模式創(chuàng)新，沒有產(chǎn)品創(chuàng)新，我們很大程度上只是把別人的東西拿來換個樣子賣。

我們的銷售變得不理想，歸根結(jié)底是因為人口紅利消失，由增量市場轉(zhuǎn)變成存量市場。存量市場也有生意做，但對產(chǎn)品和用戶體驗的要求更高。

在存量市場當中不能盲目地相信銷量，有些規(guī)模叫流量規(guī)模，有些品牌叫流量品牌。所以我們馬上要砍掉一款小方蛋糕，雖然它賣得也很好，但是每個蛋糕店都有。我們要上一些抹茶風味的，口味淡，面向時尚人群，別處沒有，購買的人下次還會再買。

創(chuàng)新可以幫助我們和其他巨頭形成差異化。如今我們蛋糕面包品類增長很快，三個月銷售額達到7000萬元，這個品類在原有市場上主要是烘培蛋糕店的7天短保品牌和達利園等6個月長保品牌。我們做45天的，就是差異化。

雖然三只松鼠企業(yè)基因偏營銷，但我對于創(chuàng)新的理解是，創(chuàng)新的本質(zhì)是各個要素的重組，并且極大突出獨特性。創(chuàng)新不一定是從無到有的創(chuàng)新，也可以是把各個要素重新組合，把獨特點放到最大。

創(chuàng)新加上營銷思維，我會搞出很多好玩的產(chǎn)品。比如，我主導做的“小瓶果”，只是把每日堅果從袋裝換成了瓶裝，上線第一天賣了18萬件。不要小看包裝的改變，它帶來了場景的切換。

以業(yè)務結(jié)果為導向

過去，大家都說三只松鼠的企業(yè)文化搞得好，但我后來發(fā)現(xiàn)，我們過于放大它的作用，忽略了利益導向。價值觀在創(chuàng)業(yè)初期很重要，到中期業(yè)務應該起主導作用。

去年底，我們開始試行小微經(jīng)營體，到今年3月全公司都切換成該模式。但結(jié)果并不美好，3月銷售額同比下滑5%，這是我們歷史上第一次負增長，接下來4月和5月也幾乎沒有增長，5月我們又把它取消了。

我反思過，小微經(jīng)營體模式成立的前提是，個體具備獨立經(jīng)營能力，但如果農(nóng)民不會拿鋤頭干活，田分給他就荒了。

在這之后，我們將員工薪酬整體提高40%，大力引進了很多研發(fā)、IT技術、銷售等方面的人才，有阿里巴巴等大公司五到十年工作經(jīng)驗的人。

以前我們不怎么用外部人才，三只松鼠過去偏向自己培養(yǎng)，我喜歡樹人。

過去一年，章燎原經(jīng)常失眠，原因是他害怕失敗，害怕辜負所有人的期待。

早期不引進外部力量沒錯，因為電商作為新工具，行業(yè)內(nèi)沒有成熟人才，子弟兵更好。但是，當切換到另外一個賽道之后，所對應的競爭對手不一樣，人才培養(yǎng)速度跟不上企業(yè)的發(fā)展速度，就需要借助外力。

今年我們在南京建立了辦公點，因為總部蕪湖交通網(wǎng)絡不發(fā)達，而南京可以直通杭州、上海，外地人才上班方便。就這樣，三只松鼠由封閉的或者區(qū)域化的組織，變成一個全國化的組織。

現(xiàn)在整個組織模式是以價值觀為基石，以業(yè)務結(jié)果為導向，以競爭為原則、以晉升為動能。我們導入了“361”原則，一年內(nèi)30%的人晉升，60%可以加工資，但不晉升，10%淘汰。

為什么要整體提薪？人還是那些人，去年拿10萬，怎么今年就莫名其妙拿14萬。我認為，小企業(yè)是因人設崗、因人定工資;大企業(yè)是營盤，放什么樣的兵先不要管，把營盤建好，好兵才會來。有的人實力與薪資不匹配，成長不起來就迭代掉了。

我們在迭代時很扁平化，向我匯報的高管超過20個，以前只有11個。這是在轉(zhuǎn)型人才迭代必然經(jīng)歷的，因為要分權(quán)，人多了，我們把業(yè)務單元切分得更小，以前在一個能力有限的人身上裝了太多的職責。

在企業(yè)迭代的時候，要一批一批的引進，這種同化效果更好：引進一個，可能被你的體“打”死;你引進一群，這就不一樣了。

高估了組織能力

經(jīng)過這些兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，我明白自己過去幾年犯了一個錯誤——高估了組織的能力，而忽略了CEO的核心價值。

我以前認為自己的核心能力是營銷，不懂供應鏈，所以交給其他人負責?，F(xiàn)在我已經(jīng)不相信這一套，產(chǎn)品質(zhì)量、研發(fā)、包裝全部抓在手上。財務、后勤、PAC、銷售渠道、定價、采購這些我統(tǒng)統(tǒng)不管。產(chǎn)品好了，傻子都能賣。

CEO在企業(yè)前一二十年就是核心價值，最核心的東西應該自己做，不要想著招一個人來解決問題。

我基本上每天都在研究產(chǎn)品，淘寶寶貝詳情頁都由我審核。辦公室的白板上全寫著各種產(chǎn)品，有四個放滿新品的貨架子。

過去不懂，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)學起來也不難，我還會利用營銷特長來指導配方的調(diào)配。同事給每日堅果的配方中放了南瓜籽，因為其富含某種微量元素。我很生氣，我們是零食，又不是保健品或者藥品，消費者100多元錢買的食品中有南瓜籽，會覺得低檔。

在確保食品安全的前提下，零食要能讓消費者吃起來心情好一點，順帶補充營養(yǎng)，如果本末倒置，還不如直接吃藥。

經(jīng)歷了一年半，我們的方向、定位、模式和組織真正定下來。今年“雙11”是一個測試，測試我們的模式能不能跑通，這是最為重要的時間點。

“雙11”我們最終交的成績單是6.8億元，比我們定的目標低一點，但我還是很滿意，因為1號到11號銷售額同比增長了41%，取得這個數(shù)字并不容易。