蔣虹霞

終身雇傭、入職典禮、鼓勵內(nèi)部員工結(jié)婚……日本一家叫CyberAgent（以下簡稱CA）的互聯(lián)網(wǎng)公司竟然還在用這些看起來“老派”的管理方式。但就是這樣一家“老派”的公司，在過去的20年中，卻累計孵化了120家初創(chuàng)公司。

CA是做互聯(lián)網(wǎng)廣告代理起家的，創(chuàng)始人藤田晉僅用了2年就把CA做上市了。目前，CA的業(yè)務(wù)橫跨廣告、媒體、游戲等領(lǐng)域，大約有3500名員工，其市值高達7000多億日元，在日本互聯(lián)網(wǎng)上市公司榜中排第8位。

如何持續(xù)地保持創(chuàng)新力，是所有公司共同面臨的困境。CA的“全員創(chuàng)業(yè)”模式，提供了一套支撐持續(xù)創(chuàng)新的組織管理方法論。

創(chuàng)業(yè)海選進行時

“全員創(chuàng)業(yè)制度”的作用類似于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化器，它主要分為2個層級，分別為普通員工參與的新業(yè)務(wù)提案大賽，與中層干部參加的“明日會議”。

全員創(chuàng)業(yè)大賽就像一次創(chuàng)業(yè)海選。員工只需要用1張A4紙或1頁PPT的材料來闡述自己的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，CA每年都會收到大約1000份提案。

“明日會議”每年舉辦2次，由集團核心高管互相PK創(chuàng)意，然后各自組團進行比賽，公司每年會收到40～60份提案。與全員創(chuàng)業(yè)大賽相比，“明日會議”的要求更加嚴苛：每份提案項目必須要有數(shù)億日元的營收規(guī)模；提案人的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)意必須與其原有業(yè)務(wù)區(qū)隔開來；新業(yè)務(wù)團隊成員不能來自其原部門……

目前，通過“明日會議”誕生的子公司有28個，它們每年創(chuàng)下700億日元的銷售業(yè)績，營業(yè)利潤加起來超過100億日元。

通過鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，探索新興領(lǐng)域，大公司能夠看到那些細小而不易被察覺的未來趨勢。與中國互聯(lián)網(wǎng)公司“任命式”創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)不同的是，藤田晉所倡導的“全員創(chuàng)業(yè)制度”是自我驅(qū)動式的，高度的自我認同感能夠提高員工的主觀能動性。

建一座CEO工廠

全員創(chuàng)業(yè)的模式為CA輸送了大量創(chuàng)新型人才，然而，它也讓CA陷入了公司分配資源的困局：優(yōu)先分配資源給創(chuàng)新業(yè)務(wù)。往往無法維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)的毛利率；數(shù)量龐大的初創(chuàng)公司也使得公司“虛胖”起來，從而成為累贅。

CA的解決辦法是推崇“小即是美”的理念。藤田晉根據(jù)產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、用戶等來細分市場，降低準入門檻，建立大量不同成本結(jié)構(gòu)的初創(chuàng)公司。避免因低毛利率而扼殺“破壞式創(chuàng)新”。舉個例子，CA的多媒體事業(yè)部就包含了網(wǎng)絡(luò)電視平臺、藝人直播平臺、游戲直播平臺等不同規(guī)模、不同形態(tài)的產(chǎn)品，它們中有的雖然尚未實現(xiàn)盈利，但卻可能在未來起著搶占市場的戰(zhàn)略單品作用。

創(chuàng)新效率的低下，不僅是對錢的浪費，也是對公司戰(zhàn)略機會的最大浪費。在公司多年的發(fā)展過程中，藤田晉還摸索出了一套初創(chuàng)公司淘汰機制：公司每年會對初創(chuàng)公司進行2次業(yè)務(wù)盤點，根據(jù)估值、營業(yè)利潤、毛利率等考核標準確定其升降級，并砍掉重復的、無用的業(yè)務(wù)，實現(xiàn)資源配置最大化。

對于初創(chuàng)公司的管理人才選擇，藤田晉喜歡啟用新人。在CA的發(fā)展過程中，一共有60名新人擔任子公司CEO。CA的人力資源部負責人曾山哲人說，“40歲好不容易當了CEO的人，縱然有豐富的商業(yè)經(jīng)驗，CEO經(jīng)驗是零。那還不如趁早培養(yǎng)CEO經(jīng)驗。”但這樣一來，弊端也很明顯：由于早期管理者經(jīng)驗不足，決策水平不高，初創(chuàng)公司更易夭折。

因此，在CA，所有初創(chuàng)公司都會獲得一定的支持：一是會指定1名集團核心高管為其提供指導意見；二是在后臺支持部門成立專門的項目組；三是每月25家初創(chuàng)公司管理團隊會舉辦小型聚會，互相交流經(jīng)驗。得益于此，CA初創(chuàng)公司生存5年的概率是50%，要知道，行業(yè)的平均水平才20%。

CA找到了屬于自己的“裂變”基因。

包容失敗

與“全員創(chuàng)業(yè)制度”相匹配的，是營造一個相當寬松、自由的全員創(chuàng)業(yè)氛圍，它的核心在于“人”。所以，CA的核心策略是珍惜員工。

藤田晉仍舊堅持采用終身雇傭制——不管你干得怎么樣，只要干的時間越長，獎勵就越多。甚至，公司還鼓勵內(nèi)部結(jié)婚。在藤田晉看來，如果夫妻為同一家公司工作，他們對公司的歸屬感就會更高，有利于提高業(yè)務(wù)效率。

如果有新員工加入，公司還會在他的工位上掛一個很大的氣球，氣球上寫上他的名字，表示歡迎。任何一個團隊只要在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)大賽中拿到第1名，整個辦公室里都會貼滿這個團隊成員的海報，讓員工也享受明星級的待遇。

藤田晉對失敗的態(tài)度也成為公司的一個加分項。第一家公司失敗了，公司還會給第二次機會，再提供啟動資金做第二家公司。創(chuàng)新本身就是把自己置身于風險之中，只有包容失敗，才會有真正的創(chuàng)新。

如果不愿意在目前初創(chuàng)公司工作，公司內(nèi)部獵頭還可根據(jù)實際情況，幫助員工實行快樂轉(zhuǎn)崗。唯一不能做的事情就是離開CA，加入對手公司。

從廣告到泛娛樂

從廣告向網(wǎng)絡(luò)媒體轉(zhuǎn)型，看似簡單，實則難度很大。廣告業(yè)務(wù)的銷售文化與網(wǎng)絡(luò)媒體的工程文化本就不兼容，更別說從to B思維轉(zhuǎn)到to C思維的難度之大。此外，公司的支持力度也不夠——在CA的核心高管中，網(wǎng)絡(luò)視頻平臺Ameba只占1席，權(quán)限小；廣告銷售部門認為Anneba是燒錢部門，支持力度也并不大；大多數(shù)新員工的目標是成為銷售精英，不愿意加入Ameba。

因此，雖然從2004年就開始做Ameba Blog，但做了3年還是反響平平，直到藤田晉親自接手媒體業(yè)務(wù)。為了表示做媒體業(yè)務(wù)的決心，藤田晉甚至向公司表示：若2年內(nèi)做不到盈利，自己就離開CA。

通過重建管理團隊、建立工程師文化等手段，媒體業(yè)務(wù)終于在2008年有了起色，Ameba Blog的月PV達30億人次，2010年更是達到200億人次，并實現(xiàn)盈利。與此同時，CA也順利從網(wǎng)絡(luò)廣告業(yè)務(wù)跨越到網(wǎng)絡(luò)媒體業(yè)務(wù)。媒體業(yè)務(wù)營收雖然在集團總收入中的占比不高，但是它起著聚集用戶流量的作用，可為其他業(yè)務(wù)導流。

憑借強悍的資源優(yōu)勢和創(chuàng)新能力，CA跨領(lǐng)域做了游戲、動畫、視頻等業(yè)務(wù)。其中游戲業(yè)務(wù)后來居上，成為CA除網(wǎng)絡(luò)廣告業(yè)務(wù)之外的第二大營收來源。2017年，CA的全年銷售額為3713億日元，2018年預計全年銷售額為4200億日元。

全員創(chuàng)業(yè)制度、全面的資源流動體系、以員工為中心的價值觀……都是CA持續(xù)保持創(chuàng)新力不可或缺的因素。而大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司所缺乏的，正是這種自上而下建立內(nèi)部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)制度的決心和行動力。