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        新時代機載企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型發(fā)展的探索與思考

        2018-01-04 01:30:34米爾為趙稔
        軍工文化 2018年9期
        關(guān)鍵詞:流程專業(yè)能力

        米爾為 趙稔

        中國航空工業(yè)集團公司黨組書記、董事長譚瑞松在《點燃發(fā)展新引擎砥礪奮進新征程》中回顧航空工業(yè)改革開放四十年發(fā)展歷程時,總結(jié)了航空工業(yè)因時而變、協(xié)同發(fā)展、改革引領(lǐng)的歷史特點,強調(diào)了軍民融合在改革發(fā)展中總攬全局的重要作用,為全集團加快建設(shè)新時代航空工業(yè)強國提供了歷史指導意義。

        面對改革開放的新起點,機載企業(yè)如何聚焦體系效能實現(xiàn)資源與價值匹配,實現(xiàn)從任務(wù)驅(qū)動到能力驅(qū)動是其管理范式遷移亟待解決的問題。特別對于走過67年歷史的航空工業(yè)太航(以下簡稱太航公司)而言,面臨著新一輪產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、流程制度、企業(yè)文化等方面的再造升級?!爸馨铍m舊,其命維新”。企業(yè)需要進一步解放思想,以鷹之重生的勇氣面對變革,主動探索創(chuàng)新轉(zhuǎn)型發(fā)展的理論和實踐基礎(chǔ)。

        堅持價值標準論做足加減法

        太航公司歷經(jīng)幾十年發(fā)展,不同歷史階段所留下來的時代烙印依稀可見。特別是改革開放四十年來,有的專業(yè)與產(chǎn)品生根發(fā)芽成長為主要業(yè)務(wù),有的萍蹤浮沉塵封為一段歷史。隨著軍民融合發(fā)展的深入推進,為企業(yè)轉(zhuǎn)型帶來新機遇。

        堅持社會平均效率價值標準要解決好核心能力與一般能力的關(guān)系。近年來太航公司關(guān)停了歷史上做出貢獻的沖壓、塑壓、壓鑄等產(chǎn)能。隨著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型,曾經(jīng)支撐這些工藝過程的產(chǎn)品大多數(shù)已處于邊緣地帶,利用社會資源開展外協(xié)外包、工藝替代等方法已成熟。伴隨這個過程的是人員轉(zhuǎn)崗和能力遷移,供應(yīng)鏈管理能力比以往任何時候都更加突顯,這也是軍工企業(yè)實施軍民融合戰(zhàn)略必須面對的重要一步。

        堅持社會平均效率價值標準要解決好資源擁有與資源占有的關(guān)系,最大限度發(fā)揮資源效能。太航公司在拓展熱控組件專業(yè)過程中,與民營企業(yè)合作解決技術(shù)來源問題,與專業(yè)機械加工企業(yè)建立生產(chǎn)聯(lián)合體解決通用加工能力投入問題,與代理銷售商合作解決會做不會賣的問題。不再以傳統(tǒng)方式新設(shè)企業(yè),而是構(gòu)建利益共同體,將公司主要資源集中于開發(fā)客戶需求和設(shè)計研發(fā)。

        堅持社會平均效率價值標準要解決好技術(shù)擁有與技術(shù)占有的關(guān)系,促進技術(shù)向產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)化。太航公司在發(fā)展高精度壓力傳感器過程中,以傳感器戰(zhàn)略聯(lián)盟構(gòu)筑開放的市場基礎(chǔ),以聯(lián)合設(shè)計模式發(fā)揮企業(yè)、科研院所的技術(shù)優(yōu)勢,以工業(yè)聯(lián)合生產(chǎn)解決制造模式,使技術(shù)快速轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力,形成用戶與技術(shù)擁有者協(xié)同發(fā)展。

        堅持社會平均效率價值標準要解決好專業(yè)能力與行業(yè)需求的關(guān)系,以客戶痛點作為關(guān)切點。氣象探測是一個傳統(tǒng)行業(yè),市場布局早已成熟。太航公司以大氣數(shù)據(jù)探測專業(yè)為切入點,與行業(yè)管理部門合作,用專業(yè)技術(shù)解決人工影響天氣科學化作業(yè)的需要,同時通過氣象專業(yè)能力提升,反哺了對航空氣象工程理論和實踐的認知。

        堅持社會平均效率價值標準更需要進一步解放思想,從企業(yè)實際出發(fā),不盲目追求全價值鏈、全產(chǎn)業(yè)鏈,以合作、開放、共享的心態(tài)發(fā)揮資源效能,找到適合自身發(fā)展的微笑曲線價值鏈。

        開啟“隱形冠軍”之門

        近年來,太航公司對企業(yè)組織架構(gòu)進行深入分析,認為傳統(tǒng)架構(gòu)是以批量生產(chǎn)模式配置的組織體系,對多品種小批量、多狀態(tài)交叉表現(xiàn)出多方面的不適應(yīng)。如何應(yīng)對復雜環(huán)境下的不確定性?2016年公司開始探索“兩級兩維度精益”的組織變革,兩級是公司級和部門級,兩維度是聚焦組織設(shè)計和流程設(shè)計的管理維度,以及聚焦科研設(shè)計和生產(chǎn)制造的能力維度。隨著客戶需求的不斷變化和產(chǎn)品復雜程度的提高,以往補丁式的管理難以駕馭復雜組織體。產(chǎn)品品種越來越多、過程越來越復雜,年度訂貨與年度計劃總相去甚遠,新品迭代速度越來越快,計劃總被追加任務(wù)插單等問題,導致企業(yè)常常陷入缺件生產(chǎn)模式,均衡生產(chǎn)目標難以落地。

        通過梳理分析,公司發(fā)現(xiàn)在信息化支撐不足的情況下,由于品種數(shù)量繁多,從年度計劃生成主生產(chǎn)技術(shù)、作業(yè)計劃、零組件計劃、原材料元器件采購計劃,需占用生產(chǎn)周期近四分之一的時間,專業(yè)化分工的效率優(yōu)勢被傳統(tǒng)復雜組織的高成本溝通障礙所抵消。針對這一問題,太航公司探索精益制造單元(Lean Unit)建設(shè),形成基于專業(yè)化能力的敏捷制造模式,并分類實施。先后對設(shè)計、工藝、制造一體化運營的彈性敏感元件專業(yè),建立利潤導向的卓越中心(COE);對以生產(chǎn)制造為核心的空氣壓力受感器專業(yè),建立成本價值導向的能力中心(COC);對以市場營銷為特征的外貿(mào)儀表,建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)。同時,公司管理能力也進行轉(zhuǎn)型,以年度市場預測、任務(wù)規(guī)劃、流程建設(shè)、體系能力、運行效率等作為重點,為精益單元提供業(yè)務(wù)管理基礎(chǔ)支撐。

        精益單元(LU)對原有組織管理體系解構(gòu),使得原本交叉、耦合的計劃管理、生產(chǎn)管理、運營管理形成以產(chǎn)品特征和專業(yè)特點的敏捷模式,降低了組織管理的復雜程度,使各業(yè)務(wù)單元更具備靈活性,開啟向“隱形冠軍”邁進的步伐。

        構(gòu)建企業(yè)核心能力體系

        企業(yè)核心能力要體現(xiàn)出高于社會平均效率的生產(chǎn)力水平,表現(xiàn)在兩個方面,一方面由科技創(chuàng)新所體現(xiàn)出的組織活力,另一方面是財務(wù)指標所體現(xiàn)的組織規(guī)模。

        高于社會平均水平的技術(shù)創(chuàng)新力通過專業(yè)體系能力表現(xiàn),以對智力資源、基礎(chǔ)設(shè)施、專用設(shè)備等高于社會平均水平的配置形成核心競爭力。專業(yè)體系構(gòu)建需要具備跨學科的基礎(chǔ)技術(shù)能力、組織知識工程凝聚以及資源整合能力。多年來太航公司由型號項目形成配套產(chǎn)品,由產(chǎn)品深化為專業(yè),經(jīng)歷了基礎(chǔ)技術(shù)研究、工程應(yīng)用研究和試驗驗證研究等過程,由知轉(zhuǎn)智,并逐步建立和完善了大氣數(shù)據(jù)測量、航空儀表顯示、彈性敏感元件、壓力傳感器和機載告警系統(tǒng)等專業(yè)平臺。隨著技術(shù)進步,行業(yè)原有分工被逐步交叉模糊,以工藝路線分工為主的內(nèi)部組織架構(gòu)正在坍縮,構(gòu)建體系能力勢在必行,同時也奠定了打造“隱形冠軍”的基礎(chǔ)。

        高于社會平均水平的企業(yè)運營能力還體現(xiàn)在對組織規(guī)模邊界的識別上。避免規(guī)模不經(jīng)濟是企業(yè)健康成長的重要使命。財務(wù)數(shù)據(jù)是識別規(guī)模性與經(jīng)濟性的主要來源。集中式的財務(wù)管理,使企業(yè)難以識別零組件、產(chǎn)成品的真正成本,無法與社會平均價值相比較,更無法衡量經(jīng)濟成本與財務(wù)成本之間的關(guān)系。太航公司精益單元建設(shè),解耦了基層管理之間的邏輯關(guān)系,為內(nèi)部價格結(jié)算奠定了基礎(chǔ)。公司計劃通過三年時間分三步完成業(yè)務(wù)財務(wù)融合式管理。首先建立內(nèi)部價格結(jié)算機制,形成內(nèi)部市場意識、成本意識;其次構(gòu)建內(nèi)部成本管理模式,以勞動生產(chǎn)率為核心,將精益單元資源占用與產(chǎn)出相匹配,重點關(guān)注庫存、在制品、質(zhì)量成本、固定資產(chǎn),使公司財務(wù)管控指標落實在具體專業(yè)產(chǎn)品中,在此期間完成精益制造單元的信息化基礎(chǔ)建設(shè);最后對各單元建立獨立核算的業(yè)務(wù)模式,使組織的專業(yè)能力體現(xiàn)到相應(yīng)的業(yè)務(wù)運營環(huán)節(jié)中,從財務(wù)管理的去中心化逐步實現(xiàn)為流程節(jié)點賦能的管理去中心化。

        構(gòu)建穩(wěn)定可持續(xù)改善的企業(yè)架構(gòu)

        現(xiàn)代企業(yè)組織大都是多任務(wù)目標的組織體,利益相關(guān)方多元化需求,使得其受約束條件越來越多;治理對象復雜程度不斷提高,要求運營水平和管理能力不斷提升。業(yè)務(wù)系統(tǒng)開放、流程優(yōu)化、架構(gòu)迭代的需要,使組織成為一個動態(tài)平衡的生態(tài)系統(tǒng),組織自身變革需求與組織成員穩(wěn)定性需求矛盾日趨突出。

        組織穩(wěn)定性已經(jīng)不能從組織機構(gòu)、業(yè)務(wù)職能層面等傳統(tǒng)屬性上理解,需要基于企業(yè)文化的精神歸屬考慮對組織認同,形成一個穩(wěn)定的、可持續(xù)改善的、實時多任務(wù)運行的系統(tǒng)是高效運營系統(tǒng)。推進企業(yè)變革,一方面應(yīng)是系統(tǒng)化理論化基礎(chǔ)上的未雨綢繆,另一方面是營造以解放思想為核心的組織創(chuàng)新文化氛圍。企業(yè)通過業(yè)務(wù)架構(gòu)升級、組織內(nèi)部管理體系,將內(nèi)部系統(tǒng)與外部環(huán)境實現(xiàn)自融洽必將成為常態(tài)。企業(yè)必須時刻自我審視,以“茍日新、日日新、又日新”的姿態(tài)解放思想,使解放思想成為企業(yè)創(chuàng)新文化的基礎(chǔ)。

        太航公司在建設(shè)企業(yè)運營管理體系(AOS)過程中認識到,企業(yè)運營系統(tǒng)建設(shè)過程不僅僅是信息化的過程,而是企業(yè)整體重構(gòu),是建立基于產(chǎn)品特征的業(yè)務(wù)管理和基于過程的流程管理。不論是企業(yè)經(jīng)營理念、組織結(jié)構(gòu)、體制機制,還是管理能力、技術(shù)能力、市場能力、流程能力等都不能僵化,不論是產(chǎn)品、服務(wù),還是流程、技巧、人際關(guān)系與社會關(guān)系或是組織本身等都要時刻拷問初心,對業(yè)已形成的習慣和帶來舒適感的任何東西進行系統(tǒng)化的拋棄。

        形成與產(chǎn)品特征匹配的組織管理

        回首67年發(fā)展征程,總結(jié)40年改革開放,太航公司形成相對成熟穩(wěn)定的產(chǎn)品特征。而承載產(chǎn)品研發(fā)制造的企業(yè)組織越來越不適應(yīng)市場快速變化,企業(yè)面臨的主要矛盾體現(xiàn)為滿足利益相關(guān)方需求與企業(yè)組織能力之間的不充分不協(xié)調(diào)不匹配日益突出,亟需構(gòu)建新的組織管理模式來提升企業(yè)組織能力。

        太航公司積極探索從誤差鏈為核心的機械儀表單一過程管理,逐步隨產(chǎn)品結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)到以可靠性為核心的復雜產(chǎn)品過程管理;基于批量生產(chǎn)的組織配置,逐步隨生產(chǎn)模式變化遷移到基于專業(yè)體系的流程組織,以此解決企業(yè)在管理思想和組織能力上的“老”;從以工藝制造為核心的能力布局,逐步向以技術(shù)研究為中心的體系效能轉(zhuǎn)型;從考慮占有資源數(shù)量,逐步向調(diào)動資源能力轉(zhuǎn)變,以解決企業(yè)在知識體系和組織結(jié)構(gòu)上的“少”;以小而全為基礎(chǔ)的控制思維引導到開放合作的共享思維;從只做產(chǎn)品的配套思想逐步向滿足系統(tǒng)需求轉(zhuǎn)變,以解決企業(yè)在思維模式和專業(yè)層級上的“邊”;以“量”增為基礎(chǔ)的發(fā)展模式逐步轉(zhuǎn)向以“質(zhì)”變?yōu)榛A(chǔ)且覆蓋技術(shù)、市場、管理各領(lǐng)域的突破;面向事務(wù)的職能管理向面向業(yè)務(wù)流程的管理過渡,既提升管理人員能力,又促進企業(yè)能力轉(zhuǎn)型,以此來解決企業(yè)在發(fā)展模式和流程治理上的“窮”。四個方面的問題是外部環(huán)境、內(nèi)部生產(chǎn)力、不同產(chǎn)品特征變化給企業(yè)管理所帶來的挑戰(zhàn),涉及技術(shù)管理、流程架構(gòu)、戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置和思維模式。只有強化企業(yè)戰(zhàn)略定力,不斷總結(jié)和尋求轉(zhuǎn)型過程的理論基礎(chǔ),企業(yè)才會持續(xù)健康。

        推進基于組織知化與制造智化的流程管理

        由于專業(yè)化分工所產(chǎn)生的管理壁壘,已經(jīng)成為企業(yè)所面臨的組織困境。對傳統(tǒng)的國有企業(yè)而言,將內(nèi)部溝通成本優(yōu)化到社會平均水平,必須打破以科層制為中心的職能管理,構(gòu)建以流程為核心的業(yè)務(wù)管理,形成由物流為中心到數(shù)字信息流為中心、以產(chǎn)品為中心到以客戶為中心的轉(zhuǎn)變。在此過程中,企業(yè)將面臨從工業(yè)化時代向數(shù)字化時代移民,組織成員從適應(yīng)工商管理向適應(yīng)信息管理移民。

        太航公司在推進集團公司AOS試點建設(shè)、工信部兩化融合試點實踐過程中深刻認識到:組織滿足顧客期望的背后是組織知識和組織能力支撐,一方面是滿足顧客不斷提高的期望值,即產(chǎn)品具有競爭力,另一方面是提供超越客戶期望的產(chǎn)品和服務(wù),即成為行業(yè)領(lǐng)先者。以去中心化的流程能力替代行政化的職能控制,通過對流程擁有者和流程節(jié)點施動者賦能,真正發(fā)揮出專業(yè)化組織的溝通效率,企業(yè)才能再次煥發(fā)生機活力。信息化時代,傳統(tǒng)的企業(yè)需要把數(shù)據(jù)和知識進行結(jié)構(gòu)化,其數(shù)據(jù)是可以分析的數(shù)據(jù),知識是可以繼承的知識,流程是可以重復的流程。結(jié)構(gòu)化的過程是隱性知識與組織資產(chǎn)的縫合過程,通過結(jié)構(gòu)化實現(xiàn)運營過程信息化,使組織知化,并將其應(yīng)用到制造過程實現(xiàn)智化,從而使企業(yè)完成兩化融合。企業(yè)需要持續(xù)提高每項活動的質(zhì)量,開發(fā)自身知識庫,將創(chuàng)新視為一種系統(tǒng)化的過程,使組織創(chuàng)造的知識能夠系統(tǒng)應(yīng)用。

        面對日新月異的新知識、新事物、新領(lǐng)域,需要將企業(yè)置身于40年改革開放大潮中去總結(jié),置身于軍民融合深度發(fā)展背景去思考,置身于未來航空工業(yè)強國戰(zhàn)略中去布局,置身于航空機載產(chǎn)業(yè)發(fā)展新機遇中去規(guī)劃。只要企業(yè)組織成員勇于解放思想,凝聚新常態(tài)發(fā)展共識,在改革中實踐,在實踐中成長,企業(yè)必將郁郁蔥蔥而綠樹常青。

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