米爾為 趙稔

中國航空工業(yè)集團公司黨組書記、董事長譚瑞松在《點燃發(fā)展新引擎砥礪奮進新征程》中回顧航空工業(yè)改革開放四十年發(fā)展歷程時，總結(jié)了航空工業(yè)因時而變、協(xié)同發(fā)展、改革引領(lǐng)的歷史特點，強調(diào)了軍民融合在改革發(fā)展中總攬全局的重要作用，為全集團加快建設(shè)新時代航空工業(yè)強國提供了歷史指導意義。

面對改革開放的新起點，機載企業(yè)如何聚焦體系效能實現(xiàn)資源與價值匹配，實現(xiàn)從任務(wù)驅(qū)動到能力驅(qū)動是其管理范式遷移亟待解決的問題。特別對于走過67年歷史的航空工業(yè)太航（以下簡稱太航公司）而言，面臨著新一輪產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、流程制度、企業(yè)文化等方面的再造升級?！爸馨铍m舊，其命維新”。企業(yè)需要進一步解放思想，以鷹之重生的勇氣面對變革，主動探索創(chuàng)新轉(zhuǎn)型發(fā)展的理論和實踐基礎(chǔ)。

堅持價值標準論做足加減法

太航公司歷經(jīng)幾十年發(fā)展，不同歷史階段所留下來的時代烙印依稀可見。特別是改革開放四十年來，有的專業(yè)與產(chǎn)品生根發(fā)芽成長為主要業(yè)務(wù)，有的萍蹤浮沉塵封為一段歷史。隨著軍民融合發(fā)展的深入推進，為企業(yè)轉(zhuǎn)型帶來新機遇。

堅持社會平均效率價值標準要解決好核心能力與一般能力的關(guān)系。近年來太航公司關(guān)停了歷史上做出貢獻的沖壓、塑壓、壓鑄等產(chǎn)能。隨著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，曾經(jīng)支撐這些工藝過程的產(chǎn)品大多數(shù)已處于邊緣地帶，利用社會資源開展外協(xié)外包、工藝替代等方法已成熟。伴隨這個過程的是人員轉(zhuǎn)崗和能力遷移，供應(yīng)鏈管理能力比以往任何時候都更加突顯，這也是軍工企業(yè)實施軍民融合戰(zhàn)略必須面對的重要一步。

堅持社會平均效率價值標準要解決好資源擁有與資源占有的關(guān)系，最大限度發(fā)揮資源效能。太航公司在拓展熱控組件專業(yè)過程中，與民營企業(yè)合作解決技術(shù)來源問題，與專業(yè)機械加工企業(yè)建立生產(chǎn)聯(lián)合體解決通用加工能力投入問題，與代理銷售商合作解決會做不會賣的問題。不再以傳統(tǒng)方式新設(shè)企業(yè)，而是構(gòu)建利益共同體，將公司主要資源集中于開發(fā)客戶需求和設(shè)計研發(fā)。

堅持社會平均效率價值標準要解決好技術(shù)擁有與技術(shù)占有的關(guān)系，促進技術(shù)向產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)化。太航公司在發(fā)展高精度壓力傳感器過程中，以傳感器戰(zhàn)略聯(lián)盟構(gòu)筑開放的市場基礎(chǔ)，以聯(lián)合設(shè)計模式發(fā)揮企業(yè)、科研院所的技術(shù)優(yōu)勢，以工業(yè)聯(lián)合生產(chǎn)解決制造模式，使技術(shù)快速轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，形成用戶與技術(shù)擁有者協(xié)同發(fā)展。

堅持社會平均效率價值標準要解決好專業(yè)能力與行業(yè)需求的關(guān)系，以客戶痛點作為關(guān)切點。氣象探測是一個傳統(tǒng)行業(yè)，市場布局早已成熟。太航公司以大氣數(shù)據(jù)探測專業(yè)為切入點，與行業(yè)管理部門合作，用專業(yè)技術(shù)解決人工影響天氣科學化作業(yè)的需要，同時通過氣象專業(yè)能力提升，反哺了對航空氣象工程理論和實踐的認知。

堅持社會平均效率價值標準更需要進一步解放思想，從企業(yè)實際出發(fā)，不盲目追求全價值鏈、全產(chǎn)業(yè)鏈，以合作、開放、共享的心態(tài)發(fā)揮資源效能，找到適合自身發(fā)展的微笑曲線價值鏈。

開啟“隱形冠軍”之門

近年來，太航公司對企業(yè)組織架構(gòu)進行深入分析，認為傳統(tǒng)架構(gòu)是以批量生產(chǎn)模式配置的組織體系，對多品種小批量、多狀態(tài)交叉表現(xiàn)出多方面的不適應(yīng)。如何應(yīng)對復雜環(huán)境下的不確定性？2016年公司開始探索“兩級兩維度精益”的組織變革，兩級是公司級和部門級，兩維度是聚焦組織設(shè)計和流程設(shè)計的管理維度，以及聚焦科研設(shè)計和生產(chǎn)制造的能力維度。隨著客戶需求的不斷變化和產(chǎn)品復雜程度的提高，以往補丁式的管理難以駕馭復雜組織體。產(chǎn)品品種越來越多、過程越來越復雜，年度訂貨與年度計劃總相去甚遠，新品迭代速度越來越快，計劃總被追加任務(wù)插單等問題，導致企業(yè)常常陷入缺件生產(chǎn)模式，均衡生產(chǎn)目標難以落地。

通過梳理分析，公司發(fā)現(xiàn)在信息化支撐不足的情況下，由于品種數(shù)量繁多，從年度計劃生成主生產(chǎn)技術(shù)、作業(yè)計劃、零組件計劃、原材料元器件采購計劃，需占用生產(chǎn)周期近四分之一的時間，專業(yè)化分工的效率優(yōu)勢被傳統(tǒng)復雜組織的高成本溝通障礙所抵消。針對這一問題，太航公司探索精益制造單元（Lean Unit）建設(shè)，形成基于專業(yè)化能力的敏捷制造模式，并分類實施。先后對設(shè)計、工藝、制造一體化運營的彈性敏感元件專業(yè)，建立利潤導向的卓越中心（COE）;對以生產(chǎn)制造為核心的空氣壓力受感器專業(yè)，建立成本價值導向的能力中心（COC）;對以市場營銷為特征的外貿(mào)儀表，建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）。同時，公司管理能力也進行轉(zhuǎn)型，以年度市場預測、任務(wù)規(guī)劃、流程建設(shè)、體系能力、運行效率等作為重點，為精益單元提供業(yè)務(wù)管理基礎(chǔ)支撐。

精益單元（LU）對原有組織管理體系解構(gòu)，使得原本交叉、耦合的計劃管理、生產(chǎn)管理、運營管理形成以產(chǎn)品特征和專業(yè)特點的敏捷模式，降低了組織管理的復雜程度，使各業(yè)務(wù)單元更具備靈活性，開啟向“隱形冠軍”邁進的步伐。

構(gòu)建企業(yè)核心能力體系

企業(yè)核心能力要體現(xiàn)出高于社會平均效率的生產(chǎn)力水平，表現(xiàn)在兩個方面，一方面由科技創(chuàng)新所體現(xiàn)出的組織活力，另一方面是財務(wù)指標所體現(xiàn)的組織規(guī)模。

高于社會平均水平的技術(shù)創(chuàng)新力通過專業(yè)體系能力表現(xiàn)，以對智力資源、基礎(chǔ)設(shè)施、專用設(shè)備等高于社會平均水平的配置形成核心競爭力。專業(yè)體系構(gòu)建需要具備跨學科的基礎(chǔ)技術(shù)能力、組織知識工程凝聚以及資源整合能力。多年來太航公司由型號項目形成配套產(chǎn)品，由產(chǎn)品深化為專業(yè)，經(jīng)歷了基礎(chǔ)技術(shù)研究、工程應(yīng)用研究和試驗驗證研究等過程，由知轉(zhuǎn)智，并逐步建立和完善了大氣數(shù)據(jù)測量、航空儀表顯示、彈性敏感元件、壓力傳感器和機載告警系統(tǒng)等專業(yè)平臺。隨著技術(shù)進步，行業(yè)原有分工被逐步交叉模糊，以工藝路線分工為主的內(nèi)部組織架構(gòu)正在坍縮，構(gòu)建體系能力勢在必行，同時也奠定了打造“隱形冠軍”的基礎(chǔ)。

高于社會平均水平的企業(yè)運營能力還體現(xiàn)在對組織規(guī)模邊界的識別上。避免規(guī)模不經(jīng)濟是企業(yè)健康成長的重要使命。財務(wù)數(shù)據(jù)是識別規(guī)模性與經(jīng)濟性的主要來源。集中式的財務(wù)管理，使企業(yè)難以識別零組件、產(chǎn)成品的真正成本，無法與社會平均價值相比較，更無法衡量經(jīng)濟成本與財務(wù)成本之間的關(guān)系。太航公司精益單元建設(shè)，解耦了基層管理之間的邏輯關(guān)系，為內(nèi)部價格結(jié)算奠定了基礎(chǔ)。公司計劃通過三年時間分三步完成業(yè)務(wù)財務(wù)融合式管理。首先建立內(nèi)部價格結(jié)算機制，形成內(nèi)部市場意識、成本意識;其次構(gòu)建內(nèi)部成本管理模式，以勞動生產(chǎn)率為核心，將精益單元資源占用與產(chǎn)出相匹配，重點關(guān)注庫存、在制品、質(zhì)量成本、固定資產(chǎn)，使公司財務(wù)管控指標落實在具體專業(yè)產(chǎn)品中，在此期間完成精益制造單元的信息化基礎(chǔ)建設(shè);最后對各單元建立獨立核算的業(yè)務(wù)模式，使組織的專業(yè)能力體現(xiàn)到相應(yīng)的業(yè)務(wù)運營環(huán)節(jié)中，從財務(wù)管理的去中心化逐步實現(xiàn)為流程節(jié)點賦能的管理去中心化。

構(gòu)建穩(wěn)定可持續(xù)改善的企業(yè)架構(gòu)

現(xiàn)代企業(yè)組織大都是多任務(wù)目標的組織體，利益相關(guān)方多元化需求，使得其受約束條件越來越多;治理對象復雜程度不斷提高，要求運營水平和管理能力不斷提升。業(yè)務(wù)系統(tǒng)開放、流程優(yōu)化、架構(gòu)迭代的需要，使組織成為一個動態(tài)平衡的生態(tài)系統(tǒng)，組織自身變革需求與組織成員穩(wěn)定性需求矛盾日趨突出。

組織穩(wěn)定性已經(jīng)不能從組織機構(gòu)、業(yè)務(wù)職能層面等傳統(tǒng)屬性上理解，需要基于企業(yè)文化的精神歸屬考慮對組織認同，形成一個穩(wěn)定的、可持續(xù)改善的、實時多任務(wù)運行的系統(tǒng)是高效運營系統(tǒng)。推進企業(yè)變革，一方面應(yīng)是系統(tǒng)化理論化基礎(chǔ)上的未雨綢繆，另一方面是營造以解放思想為核心的組織創(chuàng)新文化氛圍。企業(yè)通過業(yè)務(wù)架構(gòu)升級、組織內(nèi)部管理體系，將內(nèi)部系統(tǒng)與外部環(huán)境實現(xiàn)自融洽必將成為常態(tài)。企業(yè)必須時刻自我審視，以“茍日新、日日新、又日新”的姿態(tài)解放思想，使解放思想成為企業(yè)創(chuàng)新文化的基礎(chǔ)。

太航公司在建設(shè)企業(yè)運營管理體系（AOS）過程中認識到，企業(yè)運營系統(tǒng)建設(shè)過程不僅僅是信息化的過程，而是企業(yè)整體重構(gòu)，是建立基于產(chǎn)品特征的業(yè)務(wù)管理和基于過程的流程管理。不論是企業(yè)經(jīng)營理念、組織結(jié)構(gòu)、體制機制，還是管理能力、技術(shù)能力、市場能力、流程能力等都不能僵化，不論是產(chǎn)品、服務(wù)，還是流程、技巧、人際關(guān)系與社會關(guān)系或是組織本身等都要時刻拷問初心，對業(yè)已形成的習慣和帶來舒適感的任何東西進行系統(tǒng)化的拋棄。

形成與產(chǎn)品特征匹配的組織管理

回首67年發(fā)展征程，總結(jié)40年改革開放，太航公司形成相對成熟穩(wěn)定的產(chǎn)品特征。而承載產(chǎn)品研發(fā)制造的企業(yè)組織越來越不適應(yīng)市場快速變化，企業(yè)面臨的主要矛盾體現(xiàn)為滿足利益相關(guān)方需求與企業(yè)組織能力之間的不充分不協(xié)調(diào)不匹配日益突出，亟需構(gòu)建新的組織管理模式來提升企業(yè)組織能力。

太航公司積極探索從誤差鏈為核心的機械儀表單一過程管理，逐步隨產(chǎn)品結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)到以可靠性為核心的復雜產(chǎn)品過程管理;基于批量生產(chǎn)的組織配置，逐步隨生產(chǎn)模式變化遷移到基于專業(yè)體系的流程組織，以此解決企業(yè)在管理思想和組織能力上的“老”;從以工藝制造為核心的能力布局，逐步向以技術(shù)研究為中心的體系效能轉(zhuǎn)型;從考慮占有資源數(shù)量，逐步向調(diào)動資源能力轉(zhuǎn)變，以解決企業(yè)在知識體系和組織結(jié)構(gòu)上的“少”;以小而全為基礎(chǔ)的控制思維引導到開放合作的共享思維;從只做產(chǎn)品的配套思想逐步向滿足系統(tǒng)需求轉(zhuǎn)變，以解決企業(yè)在思維模式和專業(yè)層級上的“邊”;以“量”增為基礎(chǔ)的發(fā)展模式逐步轉(zhuǎn)向以“質(zhì)”變?yōu)榛A(chǔ)且覆蓋技術(shù)、市場、管理各領(lǐng)域的突破;面向事務(wù)的職能管理向面向業(yè)務(wù)流程的管理過渡，既提升管理人員能力，又促進企業(yè)能力轉(zhuǎn)型，以此來解決企業(yè)在發(fā)展模式和流程治理上的“窮”。四個方面的問題是外部環(huán)境、內(nèi)部生產(chǎn)力、不同產(chǎn)品特征變化給企業(yè)管理所帶來的挑戰(zhàn)，涉及技術(shù)管理、流程架構(gòu)、戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置和思維模式。只有強化企業(yè)戰(zhàn)略定力，不斷總結(jié)和尋求轉(zhuǎn)型過程的理論基礎(chǔ)，企業(yè)才會持續(xù)健康。

推進基于組織知化與制造智化的流程管理

由于專業(yè)化分工所產(chǎn)生的管理壁壘，已經(jīng)成為企業(yè)所面臨的組織困境。對傳統(tǒng)的國有企業(yè)而言，將內(nèi)部溝通成本優(yōu)化到社會平均水平，必須打破以科層制為中心的職能管理，構(gòu)建以流程為核心的業(yè)務(wù)管理，形成由物流為中心到數(shù)字信息流為中心、以產(chǎn)品為中心到以客戶為中心的轉(zhuǎn)變。在此過程中，企業(yè)將面臨從工業(yè)化時代向數(shù)字化時代移民，組織成員從適應(yīng)工商管理向適應(yīng)信息管理移民。

太航公司在推進集團公司AOS試點建設(shè)、工信部兩化融合試點實踐過程中深刻認識到：組織滿足顧客期望的背后是組織知識和組織能力支撐，一方面是滿足顧客不斷提高的期望值，即產(chǎn)品具有競爭力，另一方面是提供超越客戶期望的產(chǎn)品和服務(wù)，即成為行業(yè)領(lǐng)先者。以去中心化的流程能力替代行政化的職能控制，通過對流程擁有者和流程節(jié)點施動者賦能，真正發(fā)揮出專業(yè)化組織的溝通效率，企業(yè)才能再次煥發(fā)生機活力。信息化時代，傳統(tǒng)的企業(yè)需要把數(shù)據(jù)和知識進行結(jié)構(gòu)化，其數(shù)據(jù)是可以分析的數(shù)據(jù)，知識是可以繼承的知識，流程是可以重復的流程。結(jié)構(gòu)化的過程是隱性知識與組織資產(chǎn)的縫合過程，通過結(jié)構(gòu)化實現(xiàn)運營過程信息化，使組織知化，并將其應(yīng)用到制造過程實現(xiàn)智化，從而使企業(yè)完成兩化融合。企業(yè)需要持續(xù)提高每項活動的質(zhì)量，開發(fā)自身知識庫，將創(chuàng)新視為一種系統(tǒng)化的過程，使組織創(chuàng)造的知識能夠系統(tǒng)應(yīng)用。

面對日新月異的新知識、新事物、新領(lǐng)域，需要將企業(yè)置身于40年改革開放大潮中去總結(jié)，置身于軍民融合深度發(fā)展背景去思考，置身于未來航空工業(yè)強國戰(zhàn)略中去布局，置身于航空機載產(chǎn)業(yè)發(fā)展新機遇中去規(guī)劃。只要企業(yè)組織成員勇于解放思想，凝聚新常態(tài)發(fā)展共識，在改革中實踐，在實踐中成長，企業(yè)必將郁郁蔥蔥而綠樹常青。