張磊

摘 要：本文分析了供給側(cè)改革下煤炭行業(yè)人力資源管理的問題以及解決的措施，希望能夠?qū)ψx者提供一些借鑒和參考。

關(guān)鍵詞：供給側(cè)；煤炭行業(yè)；問題；分析

1.前言

近年來，隨著宏觀經(jīng)濟發(fā)展增速的逐漸放緩，社會經(jīng)濟發(fā)展過程中的煤炭需求量大幅度下降，價格一直在低位徘徊，導(dǎo)致供給能力長期處于過剩狀態(tài)，繼而造成供求關(guān)系失衡。

2.概念剖析

所謂供給側(cè)改革，實際上就是對供給側(cè)的結(jié)構(gòu)體系進行優(yōu)化創(chuàng)新。從經(jīng)濟學的視角來看，供與求屬于兩種不同的力量，通過擴大需求能夠有效拉動供給，而供給反過來也能夠創(chuàng)造更多的需求。其中，需求側(cè)主要包含了投資、消費以及出口等要素；而供給側(cè)則包含了勞動力、生產(chǎn)資本以及管理和文化精神等諸多要素。就拉動經(jīng)濟發(fā)展的動力而言，出口沒有明顯的增長，消費增長也不快，而投資卻在大幅度的增長，此時貨幣M2增幅較大。上述增加的產(chǎn)能，有些是在新技術(shù)產(chǎn)業(yè)以及創(chuàng)新型企業(yè)中發(fā)生的，其中也有為數(shù)不少的一部分集中在低效益低技術(shù)水平行業(yè)內(nèi)，即落后產(chǎn)能。以2008年波及全球的經(jīng)濟危機為例，當最嚴重的時候過去時，歐美國家紛紛實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整或者更新升級，而國內(nèi)巨大的低效率產(chǎn)能以及低技術(shù)產(chǎn)能的弊端很快顯現(xiàn)出來，比如生產(chǎn)過剩以及需求不足等，尤其是一些市場逐漸消失，整個經(jīng)濟呈下滑之勢。

面對復(fù)雜的國際國內(nèi)形勢，以習近平為總書記的黨中央提出了“一帶一路”的偉大戰(zhàn)略構(gòu)想，通過輸出產(chǎn)能為國內(nèi)社會經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展提供前景。值得一提的是，僅有輸出產(chǎn)能是遠遠不夠的，“一帶一路”的戰(zhàn)略構(gòu)建所涉及的國家與地區(qū)，如果吃不下上述輸出產(chǎn)能，必須對供給側(cè)結(jié)構(gòu)進行改革。具體而言，就是通過合理提升供給質(zhì)量，全面改進和優(yōu)化調(diào)整經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，按照預(yù)設(shè)步驟和流程，有目的淘汰低效、低附加值的產(chǎn)能，并且將資本、土地以及勞動力等向中高端產(chǎn)業(yè)快速集中，以期能夠重新快速占領(lǐng)瞬息萬變的國際市場。從本質(zhì)上來講，供給側(cè)的改革，可由市場來實現(xiàn)，即通過激烈的市場競爭，使無需求產(chǎn)能消亡，降低或減少成本。

3.煤炭行業(yè)人力資源管理的問題

3.1缺乏科學的現(xiàn)代人力資源管理體系

煤炭行業(yè)是傳統(tǒng)行業(yè)，以發(fā)展生產(chǎn)、注重效益為主要宗旨，忽略了現(xiàn)代人力資源管理體系的建設(shè)。煤炭企業(yè)人力資源部門大多由原來的人事部嫁接過來，人員框架基本不變，工作內(nèi)容以人員調(diào)配、發(fā)放工資、服從安排為主，并沒有發(fā)揮人力資源管理的主觀能動性，沒有意識到“以人為本”的重要性，從而造成企業(yè)缺乏核心競爭力，科學評價、制度建設(shè)落后，影響了煤炭企業(yè)的管理效果。

3.2國有煤炭企業(yè)社會選拔制度存在漏洞

國有煤炭企業(yè)仍然保有國家性質(zhì)，“鐵飯碗”的概念根深蒂固，所以管理人員的選拔競爭激烈，這不但影響了行業(yè)改革進程，而且容易形成權(quán)力尋租的灰色空間，造成了不良的社會影響。國企和私企、外企相比，人力資源管理機動性差，真正懂市場、能力強、技術(shù)硬的人才少，面對問題顯得束手無策，當真正的改革來臨時，只會產(chǎn)生阻礙作用。傳統(tǒng)的任命制度也不能滿足時代發(fā)展的需求，難以推動企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。

3.3人力資源管理中績效考核體系有待完善

現(xiàn)階段，績效考核制度是人力資源管理的重要內(nèi)容，煤炭行業(yè)也不例外。然而，在實施階段卻難以發(fā)揮真正的作用，造成了形式大于內(nèi)容的問題。特別是國有煤炭企業(yè)，很多只是針對科級以上干部設(shè)置了績效考核指標，并且與薪酬掛鉤，普通員工并沒有得到績效考核制度的激勵，影響了工作積極性。很多員工一心只想往上爬，忽視本職工作，在企業(yè)內(nèi)部造成了不良的影響，造成整體工作效率低下，制約了企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展。

4.基于供給側(cè)改革的煤炭行業(yè)人力資源管理策略

4.1加法

供給側(cè)改革過程中，應(yīng)當優(yōu)化整合現(xiàn)有的人力資源，強化人力資源的科學配置，進而優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，大大提高了管理效能，而且可以在一定程度上降低人工成本。通過對組織機構(gòu)進行優(yōu)化改進，盡可能壓縮或者減少管理層級，撤銷或者合部分機構(gòu)，以此來精簡機構(gòu)、壓縮層級以及提高效率。同時，還要對組織結(jié)構(gòu)整體優(yōu)化，改組系統(tǒng)，盡可能減少組織機構(gòu)的設(shè)置，對組織的層級進行合理的削減，層縮小管理幅度，對多個部門進行撤銷或者合并，以此來強化煤炭企業(yè)內(nèi)部管理，綜合解決人員多、效率低以及成本高和效益差的一系列問題。在當前的經(jīng)濟形勢和條件下，應(yīng)當結(jié)合實際需要，合理壓縮部門設(shè)置，在機關(guān)部門中踐行“一長負責制”，取消科級管理層級，采取業(yè)務(wù)主管制，并且壓縮礦業(yè)層級。上述方法，實際上就是為了能夠有效應(yīng)對復(fù)雜的經(jīng)濟形勢，整合資源而做出的重要舉措。在上述措施執(zhí)行過程中，需不斷加大人力資源優(yōu)化整合力度，從勞動組織結(jié)構(gòu)調(diào)整及其再優(yōu)化方面入手。將三班作業(yè)制調(diào)整成四班制。由三班生產(chǎn)，其余一班負責檢修，而且檢修班從八點班調(diào)至零點半個班，并且生產(chǎn)班的工作時間從原來的八個小時逐漸調(diào)整成現(xiàn)在的六個小時。采用該種勞動作業(yè)制度，在安全隱患防范、三違作業(yè)行為控制以及降低管理成本等方面，效果非常的顯著。

4.2減法

煤炭企業(yè)人力資源管理過程中，應(yīng)當在減人提效方面下功夫，提高勞動生產(chǎn)率，做好人力資源管控減法?；诠┙o側(cè)的人力資源視角考慮，“減人提效”是最好的工作方式和方法。近年來，煤炭企業(yè)通過全面貫徹和落實勞動用工雙控機制，勞務(wù)派遣只進不出以及只退不補政策，使得定編定員、年度按比例核減勞務(wù)派遣用工以及不在崗人員清理等制度得以落實，用工總量得以有效的控制。就如何做好“減法”，筆者結(jié)合個人的實踐，提出以下建議：第一，強化“紅線”感。從發(fā)展趨勢來看，自去年開始，國內(nèi)煤炭企業(yè)用工總量在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上一直下降，對用工總量進行嚴格的管控，成為企業(yè)人力資源管理工作的一條“紅線”。第二，對新增項目所需的勞動用工，建議先進行內(nèi)部調(diào)劑，也可以進行勞務(wù)輸入，但要確保總量不增加。第三，就消化科隊級超編制問題而言，應(yīng)當靈活應(yīng)用企業(yè)職務(wù)退出政策和機制，適度放寬職工退休年齡。第四，采用工資激勵法，通過發(fā)揮其杠桿作用，實現(xiàn)增、減人工資恒定的政策。在此過程中，應(yīng)當對承包零星工程的單位進行鼓勵，對技術(shù)人員進行獎勵，使他們更加積極主動地自主完成項目，減少外委、外包，以此來降低費用，減少勞動用工量。

4.3乘法

第一，加大對人才的培養(yǎng)和管理力度，尤其要將技術(shù)、技能人才的教育和培養(yǎng)放在重要位置。一方面應(yīng)當對煤炭企業(yè)目前培養(yǎng)的技術(shù)人員進行擇優(yōu)選拔，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和生產(chǎn)管理部門的責任人，采取師帶徒的做法，重點培養(yǎng)人才；另一方面，致力于管理人員的年輕化建設(shè)，積極打造外樹形象內(nèi)強素質(zhì)的人才隊伍。各單位干部、領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)當解放思想，敢于擔當。同時，各單位應(yīng)當在區(qū)隊或者車間內(nèi)容，對重點操作崗位采取輪換制、技術(shù)比武制以及絕活絕技比賽等，在人才培養(yǎng)方面絕不放松。第二，建立和實施技術(shù)人員和管理人員崗位聘任制，對專業(yè)人員和技術(shù)崗位人員的設(shè)置以及數(shù)量和任職資格等予以明確，全面推行管理以及技術(shù)崗位從業(yè)人員競聘機制。根據(jù)具體的崗位所需人員任職條件，加大人員帥選力度，直到確定合適的人員為止。需要強調(diào)的是，應(yīng)當加強任期考核管理，健全和完善“能進能出以及能上能下和充滿活力的約束與激勵制度。

5.結(jié)束語

供給側(cè)改革給煤炭行業(yè)、企業(yè)的發(fā)展帶來了新的發(fā)展機遇，同時也面臨著一系列挑戰(zhàn)。煤炭企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和管理制度改革，應(yīng)當以人為本，以職工為中心，所以在這種情況下，在人力資源管理過程中合理選擇、及時調(diào)整，從而為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，奠定基礎(chǔ)。

參考文獻：

[1]鄭宇花，李百吉.我國煤炭行業(yè)供給側(cè)改革的必要性及路徑選擇[J].煤炭技術(shù)，2017，（1）：320-323.