摘 要：通過積極推行全面預(yù)算管理，確保生產(chǎn)管理與經(jīng)營管理實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合；以經(jīng)濟(jì)活動分析為載體，有效提升企業(yè)成本管理水平；以內(nèi)控管理為手段、ERP為平臺，持續(xù)夯實(shí)基礎(chǔ)管理等措施，切實(shí)提高企業(yè)財務(wù)管控水平，為促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供可靠的財務(wù)工作支撐。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；全面預(yù)算管理；經(jīng)濟(jì)活動分析；內(nèi)控管理

當(dāng)前，面對經(jīng)濟(jì)形勢趨緊，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下行風(fēng)險較大、投資成本緊張、社會環(huán)境復(fù)雜等多種不利因素，財務(wù)管理要緊緊圍繞企業(yè)整體工作部署，充分發(fā)揮服務(wù)生產(chǎn)、引領(lǐng)經(jīng)營的作用，不斷推動企業(yè)向精細(xì)管理、科學(xué)發(fā)展、良性循環(huán)方向邁進(jìn)，為提升企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營水平做出積極貢獻(xiàn)。

一、積極推行全面預(yù)算管理，確保生產(chǎn)管理與經(jīng)營管理實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合

結(jié)合企業(yè)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的實(shí)際情況，要在管理理念上逐步實(shí)現(xiàn)三個轉(zhuǎn)變，即：由注重短期投入向中長期投入轉(zhuǎn)變；由注重生產(chǎn)向產(chǎn)量與成本并重轉(zhuǎn)變；由先干后算向先算后干轉(zhuǎn)變。在企業(yè)經(jīng)營管理理念指導(dǎo)下，要從理順體制、完善手段、強(qiáng)化運(yùn)行等方面入手，扎實(shí)推進(jìn)全面預(yù)算管理，促進(jìn)預(yù)算管理向規(guī)范化、精細(xì)化方向轉(zhuǎn)變，建立一整套科學(xué)、合理、公正、透明的全面預(yù)算管理體制并使之平穩(wěn)運(yùn)行。

加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，建立并完善運(yùn)行機(jī)構(gòu)和管理制度。企業(yè)要把全面預(yù)算管理確立為一把手工程，以全面預(yù)算管理委員會為統(tǒng)領(lǐng)，以全面預(yù)算管理辦公室為協(xié)調(diào)，負(fù)責(zé)編制企業(yè)全面預(yù)算方案。要分級配置產(chǎn)量、分類核定成本，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)任務(wù)、工作量、價值量的相互匹配。堅持工作量和價值量優(yōu)化配比原則，要按照“所有成本費(fèi)用都要納入財務(wù)預(yù)算，所有預(yù)算支出都要落實(shí)責(zé)任部門和單位”的原則，對預(yù)算安排進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。要將年度預(yù)算細(xì)化形成單位承包預(yù)算、部門單項(xiàng)預(yù)算、部門控制預(yù)算、部門經(jīng)費(fèi)預(yù)算。把該下?lián)芙o基層單位的資金全部下?lián)?，使各單位預(yù)算指標(biāo)基本可以“跳起來、摸得著”，有效傳遞了成本壓力，扭轉(zhuǎn)基層單位“等、靠、要”的思想，為嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)打下基礎(chǔ)。

細(xì)化預(yù)算項(xiàng)目，最大限度地落實(shí)和實(shí)施以業(yè)務(wù)工作量為基礎(chǔ)的零基預(yù)算思路。要按照預(yù)算做細(xì)的總體思路，根據(jù)單位、部門生產(chǎn)費(fèi)用的分類和投向，逐一擬定各項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算方法。要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，編制合理有效、量價分離的業(yè)務(wù)預(yù)算、消耗標(biāo)準(zhǔn)和財務(wù)預(yù)算，實(shí)現(xiàn)工作量與價值量雙向管理。

優(yōu)化調(diào)整和決策平衡。在分項(xiàng)優(yōu)化確定各系統(tǒng)、單位的投入后，要研究成本配置與產(chǎn)量配置的內(nèi)在規(guī)律，遵從“注重投入效果、體現(xiàn)效益優(yōu)先”的原則，建立經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)模型，對預(yù)算安排進(jìn)行進(jìn)一步的優(yōu)化。要按照成本與收入的對應(yīng)關(guān)系，將成本逐項(xiàng)預(yù)算到各個構(gòu)成部分，并依據(jù)構(gòu)成部分的成本水平進(jìn)行效益評價和產(chǎn)量配置，實(shí)現(xiàn)最小的成本、最大的效益。

充分發(fā)揮全面預(yù)算管理辦公室的作用，將企業(yè)的各種資源和工作目標(biāo)任務(wù)整合到一個平臺上。機(jī)關(guān)職能部門要在預(yù)算分解下達(dá)與運(yùn)行考核中持續(xù)對生產(chǎn)任務(wù)、方案設(shè)計和工作量進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，對各基層單位各項(xiàng)成本指標(biāo)進(jìn)行反復(fù)平衡優(yōu)化，努力減少無功低效支出和設(shè)計決策浪費(fèi)。在部門優(yōu)化、預(yù)算管理辦公室優(yōu)化的基礎(chǔ)上，由預(yù)算委員會按照“五統(tǒng)一”原則與持續(xù)有效發(fā)展的要求，進(jìn)行決策優(yōu)化、平衡并組織實(shí)施，有效壓減無效、低效支出。

二、以經(jīng)濟(jì)活動分析為載體，有效提升企業(yè)成本管理水平

建章立制全面推行經(jīng)濟(jì)活動分析。要通過工作例會和經(jīng)濟(jì)活動分析會，及時了解、掌握和發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)行過程中存在的問題與不足，制定解決辦法和措施，明確責(zé)任部門和單位進(jìn)行落實(shí)整改，并把整改情況說清楚、講明白。要根據(jù)經(jīng)濟(jì)分析會分析結(jié)果，對預(yù)算超支單位采取專門聽取匯報、個別談話，組織財務(wù)、經(jīng)營重點(diǎn)解剖和專門督促等辦法，幫助基層單位制定措施、嚴(yán)格控制。

以分析促管理，不斷提高成本運(yùn)行質(zhì)量。要以經(jīng)濟(jì)活動分析會為載體，加強(qiáng)財務(wù)與生產(chǎn)經(jīng)營的結(jié)合力度，實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)工作量和價值量的雙重控制。要對成本費(fèi)用項(xiàng)目細(xì)化分析，認(rèn)真審查成本費(fèi)用開支的合理性、必要性，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的矛盾和問題，制定措施，優(yōu)化改進(jìn)。要強(qiáng)化重點(diǎn)費(fèi)用的跟蹤分析工作，結(jié)合項(xiàng)目組管理、降本壓費(fèi)，在企業(yè)上層和基層層面上組織對重點(diǎn)費(fèi)用進(jìn)行跟蹤分析，認(rèn)真進(jìn)行各項(xiàng)指標(biāo)的縱橫向?qū)Ρ?，剖析重點(diǎn)費(fèi)用的變動趨勢，為企業(yè)決策提供依據(jù)。

同時，要積極拓寬投資與成本管理思路，實(shí)現(xiàn)由單純控制成本向有效實(shí)施成本管理的轉(zhuǎn)變。要針對成本上升、生產(chǎn)與成本不匹配等諸多不利因素，研究把握變化規(guī)律，拓寬投資與成本管理思路，提高成本運(yùn)行質(zhì)量。要將成本管理的重心向生產(chǎn)過程控制轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)價值量與實(shí)物工作量的有機(jī)統(tǒng)一。要積極開展成本研究工作，尋找高成本控制的著力點(diǎn)，努力實(shí)現(xiàn)效益和資源利用的最大化。

積極構(gòu)建四道防線，建立成本預(yù)警機(jī)制。一是構(gòu)建現(xiàn)金流防線。要通過加強(qiáng)資金預(yù)算的管理和分析，對預(yù)算超支單位，暫停相關(guān)資金的撥付，從源頭上把好資金支出關(guān)。二是構(gòu)建ERP防線。要堅持月度預(yù)算審批制度，逐項(xiàng)設(shè)定預(yù)算限額并在TR模塊中進(jìn)行設(shè)置，實(shí)行月度預(yù)算執(zhí)行的適時控制。三是構(gòu)建內(nèi)控審批防線。要對預(yù)算超支單位，在確保正常生產(chǎn)性費(fèi)用投入的前提下，通過內(nèi)控審批，壓縮行政辦公費(fèi)、維修費(fèi)用、材料費(fèi)等項(xiàng)目的審批。四是構(gòu)建考核防線。要嚴(yán)格執(zhí)行考核兌現(xiàn)政策及分析匯報制度。要通過四道防線的建立，建立成本預(yù)警機(jī)制，形成上下聯(lián)動控制非生產(chǎn)性支出的良好局面。

三、以內(nèi)控管理為手段、ERP為平臺，持續(xù)夯實(shí)基礎(chǔ)管理

要結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際全面加強(qiáng)內(nèi)控管理，不斷修訂完善企業(yè)內(nèi)控手冊實(shí)施細(xì)則，細(xì)化業(yè)務(wù)流程，建立健全各項(xiàng)配套制度，狠抓流程和控制點(diǎn)的執(zhí)行。要針對內(nèi)控流程點(diǎn)多面廣、管理復(fù)雜的實(shí)際，堅持以“抓管理、堵漏洞、促規(guī)范、提效益”為指導(dǎo)思想，以“管理受控、操作簡便”為原則，著力突出成本預(yù)算、投資決策、采購管理、現(xiàn)金流支付、關(guān)聯(lián)交易結(jié)算“五條主線”，努力做到關(guān)口前移、過程控制、加強(qiáng)管理，嚴(yán)把內(nèi)控風(fēng)險點(diǎn)和控制點(diǎn)，想方設(shè)法減少經(jīng)營風(fēng)險。

要堅持“整體規(guī)劃、完善功能、擴(kuò)大應(yīng)用”的工作思路，從人員和制度入手，建立ERP關(guān)鍵用戶、骨干用戶、最終用戶三級支持保障體系，形成企業(yè)經(jīng)營管理信息化應(yīng)用框架。要從部門業(yè)務(wù)需求入手，挖掘ERP系統(tǒng)功能，在合同、結(jié)算流程優(yōu)化、財務(wù)稽核、投資統(tǒng)計、物資質(zhì)檢等方面優(yōu)化系統(tǒng)功能。要從梳理源頭數(shù)據(jù)入手，拓展ERP信息應(yīng)用，更深層次地挖掘、利用系統(tǒng)數(shù)據(jù)，為日常管理、領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)，初步形成了能夠適應(yīng)不同層面的信息查詢體系，搭建起上下級之間溝通交流的平臺，進(jìn)一步夯實(shí)企業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)。

作者簡介：

陶華（1972—），女，重慶市梁平縣人，大學(xué)本科，會計師。