彭允心

摘 要 維旺迪集團是法國老牌傳媒集團，曾一度是世界第二大傳媒集團。但是在前任總裁梅西爾的瘋狂擴張之后集團在2002年陷入危機，一度背負350億歐元債務(wù)。在一系列整改和瘦身措施之后，集團逐漸回到了全球一流媒介集團之列。近年來，集團主要采取以核心產(chǎn)業(yè)帶動發(fā)展的戰(zhàn)略，以核心產(chǎn)業(yè)的內(nèi)容建設(shè)為基，在此之上，進行旗下各子公司發(fā)行渠道和平臺的拓展。論文著重從內(nèi)容和渠道兩個方面來分析維旺迪在互聯(lián)網(wǎng)時代的轉(zhuǎn)型，并試圖評價梅西爾時期和近期集團在互聯(lián)網(wǎng)方面業(yè)務(wù)成敗的原因。

關(guān)鍵詞 維旺迪集團；互聯(lián)網(wǎng)；內(nèi)容；渠道

中圖分類號 G2 文獻標識碼 A 文章編號 2096-0360（2017）19-0080-02

維旺迪是法國一家巨型跨國媒介集團，已有150多年的歷史，現(xiàn)有業(yè)務(wù)主要集中在音樂、電視、電信、互聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域。集團前身是法國通用水務(wù)公司（Compagnie Generale des Eaux（CGE）），是一家以能源、環(huán)境業(yè)務(wù)為主的綜合性企業(yè)。

從2000年開始，維旺迪在首席執(zhí)行官梅西爾（Jean-Marie Messier）的率領(lǐng)下，開始大舉進軍傳媒領(lǐng)域，進行了一系列與其他媒介公司的兼并和收購活動，使得維旺迪成為當時的世界第二大傳媒集團。

但是，自2002年起，過快的巨額兼并所帶來的危機逐漸顯現(xiàn)，使得集團負債累累，加上經(jīng)營不善和產(chǎn)業(yè)整合失敗等問題，僅2002年上半年維旺迪就虧損了123億歐元，負債350億歐元，面臨嚴重的危機①。

近年來集團積極進行內(nèi)容數(shù)字化改革，并且加速各個業(yè)務(wù)部門的新媒體轉(zhuǎn)型，力求在發(fā)展迅速的全球媒介市場保持自身的優(yōu)勢。

1 集團經(jīng)營狀況及業(yè)務(wù)范疇

2016年維旺迪集團總營收入為108.91億歐元，其中法國地區(qū)的收入為42.73億歐元，超過集團總收入的39%②。從子公司來看環(huán)球音樂集團貢獻52.67億的營收位居第一，其次是Canal+，達到了52.53億歐元②。集團目前主營業(yè)務(wù)有：電信、電視、音樂等。

1.1 音樂業(yè)務(wù)——Universal Music Group

環(huán)球音樂集團（Universal Music Group，UMG）是世界上最大的音樂集團，成立于1934年，現(xiàn)在75個國經(jīng)營包括唱片、音樂錄影帶、DVD和音樂出版等在內(nèi)的業(yè)務(wù)。近年來，集團不僅致力于發(fā)展音樂業(yè)務(wù)以及培養(yǎng)音樂藝術(shù)家，還利用集團資源促進音樂的跨平臺，跨形式傳播，以促進集團業(yè)務(wù)范圍的拓展。

1.2 電視、電影業(yè)務(wù)——Canal+集團

Canal+集團目前是法國最大的付費電視運營商，自成立至今已有30年歷史。2000年，Canal+集團與西格拉姆公司（Seagram）一起并入了維旺迪旗下。Canal+集團旗下?lián)碛胸S富的內(nèi)容資源，擁有少兒頻道（Canal+ Family）、體育頻道（Canal+ Sport）等電視頻道。

1.3 電信業(yè)務(wù)——SFR（Société fran?aise du radiotelephone）

SFR是法國第二大電信服務(wù)商，為廣大受眾提供電信，視頻，數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)接入等服務(wù)。SFR擁有廣大的用戶群體，截至2015年底，SFR擁有2 190萬移動客戶，并為635萬家庭提供高速互聯(lián)網(wǎng)接入服務(wù)。借此，SFR為集團提供了受眾群，同時運用其技術(shù)優(yōu)勢為維旺迪集團的其他內(nèi)容生產(chǎn)部門提供了傳輸渠道和平臺。

2 互聯(lián)網(wǎng)時代的轉(zhuǎn)型

自梅西爾時代起，集團就開始不斷推進各項業(yè)務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)平臺及移動終端的整合，以適應(yīng)新的媒介環(huán)境。

2.1 音樂領(lǐng)域

2001年時，維旺迪宣布與索尼音樂娛樂公司（Sony Music Entertainment，SME）成立新興音樂公司——Duet（其后更名為Pressplay），標志著維旺迪將音樂業(yè)務(wù)的重點轉(zhuǎn)移到互聯(lián)網(wǎng)音樂商業(yè)模式之上。但是由于當時對于互聯(lián)網(wǎng)受眾能力的錯誤判斷和其后維旺迪的巨額債務(wù)的影響，曾被寄予厚望的Duet被草草賣掉。

集團擺脫危機之后，互聯(lián)網(wǎng)音樂領(lǐng)域的探索主要建立在其已有核心公司的轉(zhuǎn)型之上。環(huán)球音樂集團作為維旺迪旗下的老牌音樂集團，不斷嘗試與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，探索集團的新媒體轉(zhuǎn)型之路。

內(nèi)容方面，環(huán)球音樂作為世界最大音樂內(nèi)容庫，擁有古典、爵士、流行等多樣化音樂類型，以及眾多世界著名的藝術(shù)家以及藝術(shù)團隊的版權(quán)，包括三大男高音帕瓦羅蒂、多明戈、卡雷拉斯，以及眾多流行歌手如Mariah Carey、Lady GaGa、Taylor Swift等。環(huán)球音樂集團在內(nèi)容方面的優(yōu)勢顯而易見。此外環(huán)球音樂還不斷改進內(nèi)容，以達到受眾定制內(nèi)容的要求。

環(huán)球音樂一直致力于新的傳播渠道和平臺的建設(shè)。2009年12月，環(huán)球音樂與谷歌合作建立了vevo.com，向網(wǎng)民提供免費的音樂服務(wù)。如今，Vevo已是世界領(lǐng)先的優(yōu)質(zhì)音樂視頻和娛樂平臺，每月有來自全球超過80億的點擊，以及超過10萬高清音樂視頻和獨家原創(chuàng)節(jié)目③。

但是在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，盜版、非法下載等行為影響著整個音樂行業(yè)的發(fā)展。環(huán)球音樂集團也不例外。環(huán)球音樂集團無論是在傳統(tǒng)唱片銷售方面還是網(wǎng)上付費音樂服務(wù)和手機付費訂閱服務(wù)方面也都遭受了沖擊。

2.2 電視領(lǐng)域

維旺迪的電視業(yè)務(wù)主要通過旗下Canal+集團展開，他不僅是一個旗下?lián)碛斜姸囝l道的付費頻道集成電視臺，還是一個提供數(shù)字交互付費電視系統(tǒng)的技術(shù)提供商以及內(nèi)容生產(chǎn)商。因此canal+集團在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的轉(zhuǎn)型可以分為內(nèi)容和技術(shù)兩個

方面。

內(nèi)容方面，canal+創(chuàng)造性的將其豐富的節(jié)目資源放在網(wǎng)絡(luò)平臺同步播出。同時集團不但利用自身擁有的豐富資源，并且與好萊塢著名的電影出版公司，如NBC環(huán)球（NBC Universal）、夢工廠（DreamWork）等簽署協(xié)議，豐富了自身的影片庫，為網(wǎng)民提供更多的選擇。endprint

除了資源的豐富，集團更強調(diào)的是用戶的自由度和選擇性，從Canal+積極建設(shè)的點播和下載業(yè)務(wù)就可以看出此點。點播方面，Canal+推出catchup TV服務(wù)，用戶可以訂閱自己喜歡的內(nèi)容，并且可以不限時觀看。截至2016年，該業(yè)務(wù)已有1 400萬

客戶④。

從技術(shù)方面來看，canal+與IBM簽署了協(xié)議，在IBM的協(xié)助下改革其內(nèi)容存儲方式和分銷傳輸方式，以對于內(nèi)容和渠道進行優(yōu)化。這一舉措不僅幫助削減了集團運營成本，加快了新的節(jié)目和內(nèi)容的產(chǎn)出，還更好的適應(yīng)了互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，為節(jié)目在不同平臺的播放獲得更大的靈活性。

2.3 網(wǎng)站建設(shè)

2000年，維旺迪與沃這豐（Vodafone）合作成立了歐洲第一個在線娛樂門戶網(wǎng)——Vizzavi，試圖借助此網(wǎng)站實現(xiàn)通過手機、互聯(lián)網(wǎng)、電視等多平臺傳送內(nèi)容的目的，為受眾提供一站式的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。經(jīng)過整合之后，用戶將可以通過Vizzavi同時利用維旺迪旗下豐富的娛樂資源（MP3.com、Emusic.com、Get Music.Com等）實現(xiàn)電影、音樂、圖書等內(nèi)容的下載⑤。

Vizzavi門戶網(wǎng)站是維旺迪在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下建立整合業(yè)務(wù)平臺的初次嘗試。但是，由于2002年維旺迪集團陷入巨額債務(wù)危機，該網(wǎng)站的經(jīng)營也每況愈下。其后，在集團整改期進行出售資產(chǎn)時，Vizzavi門戶網(wǎng)站被維旺迪環(huán)球率先拋棄，被出售給了沃達豐。

2007年，維旺迪重拾對于多渠道接入式網(wǎng)站的建設(shè)，成立了維旺迪移動娛樂公司（Vivendi Mobile Entertainment），負責經(jīng)營數(shù)字媒體共享網(wǎng)站zaOza。網(wǎng)站允許用戶維旺迪旗下不同子公司數(shù)以百計的音樂，游戲和視頻內(nèi)容。這是集團在Vizzavi之后的再次嘗試。zaOza網(wǎng)站將業(yè)務(wù)拓展至移動設(shè)備、個人電腦等多種屏幕之上。但是該網(wǎng)站未能實現(xiàn)集團所規(guī)劃的發(fā)展前景，營收堪憂。

3 評價

梅西爾時代，以網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟為代表的新經(jīng)濟泡沫破滅，導致了維旺迪的互聯(lián)萬業(yè)務(wù)遭受了沉重打擊。從當時來看，除了集團的財務(wù)危機之外，硬件條件的缺乏和對于用戶互聯(lián)網(wǎng)習慣的錯誤估計，使得集團互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的美好構(gòu)想不可能實現(xiàn)。

在互聯(lián)網(wǎng)浪潮的席卷之下，維旺迪致力于娛樂產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。更加注重企業(yè)的核心產(chǎn)業(yè)在內(nèi)容和渠道方面的建設(shè)，加強了核心產(chǎn)業(yè)的內(nèi)容建設(shè)，為集團在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的發(fā)展提供了堅實的基礎(chǔ)。

媒介是一個內(nèi)容為王的產(chǎn)業(yè)，媒介集團的發(fā)展主要還是依靠其優(yōu)勢內(nèi)容資源對于受眾的吸引，這一情況在互聯(lián)網(wǎng)新媒體環(huán)境下更為明顯。海量資源的提供，使得受眾目不暇接，只有詳實、精彩的內(nèi)容才能在競爭之中脫穎而出。Canal+旗下studio canal是歐洲數(shù)一數(shù)二的電影制作工作室、除了本身制作的內(nèi)容之外，集團與好萊塢電影公司簽訂合約購買其電影版權(quán)，成為世界第三大電影庫。

渠道建設(shè)方面，維旺迪將內(nèi)容和傳播渠道結(jié)合在一起。通過橫向整合可以將同一內(nèi)容，通過電視、網(wǎng)絡(luò)、電信等不同的渠道，以傳達給消費者。影視節(jié)目自身的特征，使得其經(jīng)過多次復制之后也幾乎不增加成本，所以，同一內(nèi)容與更多的發(fā)行渠道的結(jié)合，能使節(jié)目的制作獲得更多收益。

作為一個全球媒介集團，與其他集團相比，維旺迪的業(yè)務(wù)范圍較少，產(chǎn)業(yè)鏈不完整，導致其抗風險能力較低，這無疑是維旺迪在今后的發(fā)展中所面臨的重要課題。

注釋

①唐潤華.解密國際傳媒集團.廣州：南方日報出版社，2003：133.

②Vivendi Annual Financial Report 2016.http：//www.vivendi.com/investment-analysts/publications-en//tax_publication-annual-reports/.

③Company Profile.http：//www.vevo.com/c/EN/US/about.

④http：//www.digitaltveurope.net/278971/international-and-svod-lift-canal/.

⑤吳飛.大眾傳媒經(jīng)濟學.杭州：浙江大學出版社，2003.

參考文獻

[1]張金海，梅明麗.世界十大傳媒集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告[M].武漢：武漢大學出版社，2007.

[2]李舒東.國際一流媒體研究[M].北京：世界知識出版社，2013.

[3]李建新.媒體戰(zhàn)略策劃[M].上海：復旦大學出版社，2006.

[4]德溫·倫納德，張智勇，譯.梅西先生兵臨城下（維旺迪集團）[J].傳媒觀察，2002（7）.

[5]婁振宇.維旺迪：數(shù)字時代的轉(zhuǎn)型之路[J].媒介，2013（4）：41-45.endprint