余順坤，楊文茵

(華北電力大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，北京 102206)

組織-員工發(fā)展積分模型與應(yīng)用研究

余順坤，楊文茵

(華北電力大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，北京 102206)

企業(yè)發(fā)展需要可持續(xù)的人才梯隊(duì)，員工發(fā)展需要企業(yè)的組織平臺(tái)支撐。針對(duì)實(shí)踐中發(fā)展路徑的不完備性及發(fā)展判別標(biāo)準(zhǔn)的模糊性，首先，從基于“組織-員工發(fā)展共贏”理念的“人-崗匹配”基礎(chǔ)管理行為分析出發(fā)，通過分析對(duì)比職業(yè)發(fā)展路徑現(xiàn)有理論成果，提出“職業(yè)發(fā)展倒圓錐三維模型”并構(gòu)建具有一定代表性的職業(yè)發(fā)展崗位脈絡(luò)。其次，在冰山理論的框架下，基于扎根理論分析構(gòu)建了組織-員工發(fā)展影響因素模型，形成組織-員工發(fā)展管理的定量研究基礎(chǔ)。最后，將影響因素轉(zhuǎn)化為可供員工通過參與不同培訓(xùn)方式而獲取的積分項(xiàng)目，并據(jù)此構(gòu)建組織-員工發(fā)展積分模型，將員工在組織中的發(fā)展量化為“確立發(fā)展目標(biāo)—明確積分項(xiàng)目—開展積分學(xué)修—獲得發(fā)展積分—進(jìn)入崗位后備”的周期性循環(huán)過程。本文的研究彌補(bǔ)了組織-員工發(fā)展管理定量研究的空白，并且已經(jīng)在實(shí)踐中證明了其應(yīng)用價(jià)值。

組織-員工；人-崗匹配；扎根理論；發(fā)展影響因素；發(fā)展積分項(xiàng)目；發(fā)展積分模型

1 引言

二十一世紀(jì)經(jīng)濟(jì)全球化的到來和我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的愈演愈烈，使人力資源越來越受到企業(yè)的重視。企業(yè)發(fā)現(xiàn)，過去可成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的技術(shù)、資金等因素，如今會(huì)很快被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制，而蘊(yùn)含在本企業(yè)員工中的能力、知識(shí)及員工間的關(guān)系，即本企業(yè)的人力資源，卻很難被模仿[1]。2015年我國(guó)GDP增速為6.9%。隨著經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩至25年來最低水平[2]，在“穩(wěn)增長(zhǎng)、調(diào)結(jié)構(gòu)”的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，更多的企業(yè)開始關(guān)注自身內(nèi)部管理的規(guī)范性和可持續(xù)性，即管理系統(tǒng)能否有效支撐和促進(jìn)企業(yè)當(dāng)前及未來的業(yè)務(wù)發(fā)展。而人員隊(duì)伍管理的可持續(xù)性則是當(dāng)務(wù)之急。

對(duì)企業(yè)而言，低水平的員工帶來企業(yè)的人工成本，高水平、不斷成長(zhǎng)的員工為企業(yè)帶來持續(xù)發(fā)展和財(cái)富增長(zhǎng)；對(duì)員工而言，良好的個(gè)人發(fā)展既能充分挖掘自身潛能、發(fā)揮高工作績(jī)效、提高職業(yè)滿意度，又能促進(jìn)個(gè)人與企業(yè)的適應(yīng)[3]。Orpen[4]、龍立榮等[5]研究發(fā)現(xiàn)組織-員工發(fā)展管理對(duì)員工的組織承諾、工作卷入度、職業(yè)滿意度、工作績(jī)效產(chǎn)生積極影響，周文霞[6]、Deng Hong等[7]驗(yàn)證了上述結(jié)論，楊東濤等[8]實(shí)證研究表明組織-員工發(fā)展管理與組織績(jī)效提升之間存在顯著相關(guān)性。因此，構(gòu)建“組織-員工發(fā)展共贏”的人員隊(duì)伍管理體系已逐漸成為企業(yè)立足市場(chǎng)的根本。

目前很多企業(yè)組織-員工發(fā)展管理水平偏低，普遍存在以下問題：(1)重縱向職位層次提升，輕橫向跨專業(yè)發(fā)展，職業(yè)引導(dǎo)行政色彩濃重，不利于培養(yǎng)復(fù)合型人才；(2)發(fā)展通道設(shè)計(jì)單一，易造成“千軍萬(wàn)馬過獨(dú)木橋”局面，專業(yè)型人才和骨干員工較快觸及職業(yè)天花板，工作積極性受挫；(3)重員工綜合能力水平，缺基于崗位的任職需求分析，即選拔重點(diǎn)在于能力高的人，而非與崗位最匹配的人，“人—崗”不匹配直接影響員工績(jī)效水平發(fā)揮；(4)選拔標(biāo)準(zhǔn)模糊，缺少定量分析，以管理者主觀判斷作為用人依據(jù)，企業(yè)用人公道性受到質(zhì)疑；(5)員工成長(zhǎng)著力點(diǎn)模糊及發(fā)展?fàn)顟B(tài)監(jiān)測(cè)缺失，員工在發(fā)展過程中常常困惑于個(gè)人努力的方向及距離發(fā)展目標(biāo)的差距等問題。

至此，組織-員工發(fā)展管理的兩個(gè)核心訴求凸顯并亟待解決：其一，企業(yè)發(fā)展過程中需要不斷審視“哪些人可以為我所用？”；其二，員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展中，企業(yè)需要不斷幫其思考“我可以發(fā)展到哪里？”以及“為此我需要付出何種努力？”。而這恰恰反映了多數(shù)企業(yè)在組織-員工發(fā)展管理中的基礎(chǔ)管理平臺(tái)缺失或不到位，即發(fā)展路徑的不完備性以及發(fā)展判別標(biāo)準(zhǔn)的模糊性。

有關(guān)發(fā)展路徑的理論研究中，最具代表性的理論為雙階梯理論(Dual Ladders)[9-11]、多階梯理論(Multiple Ladders)[11-13]以及以施恩教授[14](E. H. Schein)提出的“職業(yè)發(fā)展圓錐模型”為代表的三維發(fā)展理論。雙階梯理論在組織內(nèi)部形成兩條平行的職業(yè)發(fā)展路徑，一條是管理階梯(Managerial ladder)，一條是技術(shù)階梯(Technical ladder)。多階梯理論在雙階梯理論的基礎(chǔ)上，將專業(yè)技術(shù)人員的發(fā)展路徑進(jìn)一步細(xì)化，其中最具代表性的是美國(guó)道康寧公司(Dow Corning)，它將技術(shù)階梯細(xì)分為研究、開發(fā)、工藝工程和技術(shù)服務(wù)4類子階梯，員工可依據(jù)基于自身已被證明的動(dòng)機(jī)、需要、價(jià)值觀和才干所決定的“職業(yè)錨”[14]，選擇不同的發(fā)展路徑。三維發(fā)展理論把員工在組織中的發(fā)展道路劃分為縱向(在職務(wù)階梯上向上爬)、橫向(不同部門之間輪換)、水平向心(向組織核心層靠攏)三個(gè)維度。上述理論對(duì)管理實(shí)踐具有重要的指導(dǎo)意義，但也在實(shí)踐中暴露了各自的局限性。本文將就不同理論進(jìn)行對(duì)比分析，結(jié)合實(shí)踐中的問題尋求新的理論突破。

有關(guān)發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)的研究，源于麥克利蘭教授于[15]1973年正式提出的勝任力概念。此后，國(guó)外學(xué)者開始對(duì)勝任力的內(nèi)涵進(jìn)行研究，并逐步擴(kuò)展至勝任素質(zhì)模型[16-17]，通過構(gòu)建不同的勝任特征要素，來判別員工能否在相應(yīng)的崗位上創(chuàng)造較高的工作績(jī)效。其中，以美國(guó)學(xué)者萊爾.M.斯潘塞和塞尼.M.斯潘塞博士[18]提出的“冰山模型”最為典型、其應(yīng)用也最為廣泛。近年來，不少國(guó)內(nèi)學(xué)者也對(duì)此作出研究，時(shí)勘、魏紅果、王曉暉等[19-21]分別對(duì)企業(yè)高管、保險(xiǎn)業(yè)營(yíng)銷員和安全管理者的勝任素質(zhì)模型進(jìn)行了研究。余順坤、王巧蓮等[22-24]雖然首次提出了基于發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)的“成長(zhǎng)積分制”量化管理概念，但其研究過程缺乏定量研究及實(shí)地調(diào)研下的實(shí)證支持。綜觀國(guó)內(nèi)外研究，仍存在幾點(diǎn)不足：第一，部分勝任要素難以衡量，如價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)等，是否納入員工的發(fā)展評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)仍有待商榷；第二，學(xué)者們多針對(duì)特定行業(yè)或特定崗位人員進(jìn)行研究，而缺乏實(shí)地調(diào)研下的、從企業(yè)層面對(duì)所有崗位的發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行統(tǒng)一管理的綜合性框架研究；第三，上述研究大多為定性研究，導(dǎo)致研究結(jié)論在實(shí)踐中的實(shí)操性不足。

綜上所述，我們有必要結(jié)合近年來從數(shù)十個(gè)人才成長(zhǎng)機(jī)制課題中獲取的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對(duì)組織-員工發(fā)展管理的兩個(gè)核心訴求進(jìn)行系統(tǒng)地研究總結(jié)，以縮短現(xiàn)有理論與企業(yè)實(shí)踐的差距，為企業(yè)實(shí)施組織-員工發(fā)展管理提供新型理論和客觀定量研究的支撐。

2 基于組織—員工發(fā)展共贏分析的職業(yè)發(fā)展模型與脈絡(luò)構(gòu)建

2.1 組織—員工發(fā)展共贏的基礎(chǔ)管理行為分析

組織因承載目標(biāo)而存在，組織目標(biāo)指明了組織的發(fā)展方向，目標(biāo)的層層分解形成了專業(yè)化的崗位和工作(即崗位職責(zé))。員工因承擔(dān)崗位工作而進(jìn)入組織，并寄希望于借助組織平臺(tái)獲得自我實(shí)現(xiàn)[25]。因此，“組織—員工發(fā)展共贏”這一抽象的管理理念可具體化為“因事設(shè)崗—按崗定標(biāo)—以標(biāo)擇人—人行其事—事得其酬”的“人—崗匹配”基礎(chǔ)管理行為(需要說明的是，“酬”之含義并不局限于狹義的工資、福利，而泛指員工提供有效勞動(dòng)后，從企業(yè)獲得的一切好處[26]，包括個(gè)人獲得的發(fā)展)。而立足于組織發(fā)展目標(biāo)、充分考慮員工發(fā)展需求的職業(yè)發(fā)展路徑設(shè)計(jì)，是最能體現(xiàn)“組織—員工發(fā)展共贏”理念的管理基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。

2.2 組織—員工發(fā)展路徑理論研究對(duì)比分析

雖然既有理論可以為組織—員工發(fā)展路徑的設(shè)計(jì)所借鑒，但無(wú)法掩蓋與企業(yè)實(shí)踐脫節(jié)的事實(shí)。因此，在實(shí)踐應(yīng)用的基礎(chǔ)上，對(duì)已有研究進(jìn)行對(duì)比分析(如表1所示)，就成為理論提升的關(guān)鍵。

雙階梯理論在組織內(nèi)管理類和技術(shù)類發(fā)展通道的同等層級(jí)之間，建立了報(bào)酬、地位、稱謂等的對(duì)等關(guān)系，從而給予技術(shù)類員工相對(duì)公平的發(fā)展空間[27-28]，但是僅僅考慮考慮管理和技術(shù)兩個(gè)職業(yè)錨的雙階梯設(shè)置已難以滿足日趨豐富的人才類別的發(fā)展需求[27,29]。

多階梯理論是雙階梯理論的延伸嘗試，它將組織內(nèi)不同類別員工的發(fā)展路徑進(jìn)一步細(xì)化，并為其提供了更廣闊的發(fā)展空間[30-31]。但隨著組織日趨扁平化和職位有限性的客觀影響，通過階梯縱向發(fā)展至高層級(jí)崗位的機(jī)會(huì)對(duì)于員工而言越來越稀缺。

三維發(fā)展理論[30-32]不再將員工發(fā)展方式僅僅定位于崗位輪換和崗位晉升，增加了“向核心聚攏”的發(fā)展維度，這在很大程度上緩解了“層級(jí)高原”和大幅度人員波動(dòng)現(xiàn)象。然而，該理論對(duì)中高層管理者和核心骨干員工的發(fā)展路徑引導(dǎo)存在弊端，即職務(wù)等級(jí)高者由于接近圓錐頂端，其縱向、橫向及向心運(yùn)動(dòng)的發(fā)展空間均受限制，而此類人員卻承擔(dān)著提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效、組織績(jī)效的重要責(zé)任，一旦流失或抱有消極情緒，負(fù)面影響不容忽視。

表1 組織—員工發(fā)展路徑既有理論對(duì)比分析表

2.3 職業(yè)發(fā)展倒圓錐三維模型的提出

基于上述分析，筆者提出組織—員工發(fā)展管理的“職業(yè)發(fā)展倒圓錐三維模型”，將員工在組織中的發(fā)展路徑形象化為圓錐體內(nèi)部及表面的縱向運(yùn)動(dòng)、扇形運(yùn)動(dòng)和輻射運(yùn)動(dòng)(如圖1所示)。

圖1 職業(yè)發(fā)展倒圓錐三維模型

A方向(縱向)：體現(xiàn)員工崗位勞動(dòng)價(jià)值層級(jí)的提升，即員工由崗位等級(jí)低層次向高層次發(fā)展。其發(fā)展概念不局限于傳統(tǒng)意義上的“當(dāng)官”，也包含在專業(yè)技術(shù)、操作技能序列方面的提升。

B方向(扇形)：體現(xiàn)員工專業(yè)職能的跨越發(fā)展，通過專業(yè)類別勝任幅度的擴(kuò)展，員工本身實(shí)現(xiàn)一專多能，同時(shí)滿足企業(yè)對(duì)復(fù)合型人才的需求。

C方向(輻射)：體現(xiàn)員工專業(yè)勝任程度的深度發(fā)展?；趧趧?dòng)計(jì)量學(xué)概念，隨著勞動(dòng)價(jià)值層級(jí)的提升，崗位工作所要求的腦力勞動(dòng)和復(fù)雜勞動(dòng)越來越多于體力勞動(dòng)和簡(jiǎn)單勞動(dòng)[26]，因而不同員工對(duì)崗位勞動(dòng)價(jià)值發(fā)揮的差異程度也越來越大，因此半徑逐漸增大，呈倒圓錐體形態(tài)。

職業(yè)發(fā)展倒圓錐三維模型在承襲以往研究成果的基礎(chǔ)上，有效解決了實(shí)踐中普遍存在的中高層管理者和核心骨干發(fā)展難的問題。企業(yè)可通過引導(dǎo)其加強(qiáng)專業(yè)勝任程度，在本專業(yè)上不斷提升績(jī)效水平，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人的發(fā)展，并為組織發(fā)展帶來源源不斷的貢獻(xiàn)。

2.4 職業(yè)發(fā)展崗位脈絡(luò)構(gòu)建

企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)、研發(fā)、管理活動(dòng)最終要落實(shí)到在崗員工，企業(yè)的發(fā)展需要與之相匹配的崗位設(shè)置。通過將倒圓錐三維模型的三維發(fā)展路徑具體化，為企業(yè)中各類崗位設(shè)計(jì)相匹配的崗位序列，以便在組織內(nèi)部形成清晰的職業(yè)發(fā)展脈絡(luò)(如圖2所示)。員工可通過縱向晉升、橫向易崗及在本崗位上由一級(jí)崗起步，通過不斷累積崗位價(jià)值、逐步輻射發(fā)展至更高級(jí)崗，獲得個(gè)人成長(zhǎng)。需要注意的是，企業(yè)應(yīng)根據(jù)所處行業(yè)及覆蓋業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不同，對(duì)崗位序列名稱進(jìn)行差異化設(shè)計(jì)，如設(shè)計(jì)行業(yè)的工程技術(shù)序列應(yīng)凸顯設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)，由低到高分別為“設(shè)計(jì)員”、“設(shè)計(jì)師”等。

3 組織—員工發(fā)展影響因素分析

職業(yè)發(fā)展脈絡(luò)描繪出員工在組織內(nèi)部的發(fā)展軌跡。而員工如何達(dá)到目標(biāo)崗位的發(fā)展要求，組織如何從目標(biāo)崗位發(fā)展群體中選出匹配程度最佳的員工，取決于以崗位為核心的發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)制定是否客觀、全面且易于衡量。因而，企業(yè)需要對(duì)其職業(yè)發(fā)展脈絡(luò)中的核心、關(guān)鍵崗位群構(gòu)建綜合性的勝任特征模型。

現(xiàn)有的素質(zhì)模型理論雖然為組織—員工發(fā)展影響因素的研究提供了一定的參考，但缺乏實(shí)地調(diào)研支持下的、符合企業(yè)實(shí)操需求的、基于崗位群發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化的理論研究。因此，本文利用扎根理論[33]這一被譽(yù)為最適宜研究此類問題的理論方法，對(duì)此開展系統(tǒng)地研究。

3.1 基于扎根理論的發(fā)展影響因素結(jié)構(gòu)確定

扎根理論是一種定性研究方法，其主要宗旨是帶著研究問題直接從實(shí)地調(diào)研入手，通過在原始資料中發(fā)現(xiàn)概念及概念間的邏輯關(guān)系，進(jìn)而抽煉出理論體系。資料分析包含三個(gè)步驟：開放式編碼、關(guān)聯(lián)式編碼和軸心式編碼，其中關(guān)聯(lián)式編碼和軸心式編碼是對(duì)開放式編碼中發(fā)現(xiàn)的概念進(jìn)一步抽象，發(fā)現(xiàn)類屬的過程。

圖2 職業(yè)發(fā)展崗位脈絡(luò)示意圖

得益于近6年來數(shù)十家企業(yè)邀請(qǐng)我們進(jìn)行人才成長(zhǎng)機(jī)制項(xiàng)目管理咨詢，通過在不同企業(yè)開展實(shí)地訪談，我們獲得了有關(guān)研究問題的大量基礎(chǔ)資料。

3.1.1 訪談對(duì)象與訪談方法

為使研究結(jié)論具有一定的普適性，我們?cè)诒M可能覆蓋多個(gè)行業(yè)的原則指導(dǎo)下，選取了分屬電力行業(yè)、制造業(yè)、金融業(yè)、零售業(yè)和建筑業(yè)的12家企業(yè)，這些企業(yè)均滿足以下條件：企業(yè)規(guī)模為中型及以上(劃分標(biāo)準(zhǔn)源自國(guó)家統(tǒng)計(jì)局頒布的《統(tǒng)計(jì)上大中小微型企業(yè)劃分辦法》)，即員工基數(shù)具有一定規(guī)模，組織—員工發(fā)展管理已列入企業(yè)重大管理事項(xiàng)或已在實(shí)施進(jìn)程。在上述企業(yè)中，分別抽取6人作為訪談對(duì)象。為了解不同層級(jí)、不同類別員工的意見，訪談對(duì)象由管理類、技術(shù)類、操作技能類的中高層干部及普通員工組成。

訪談主要圍繞以下問題開展：①通過哪些因素判斷員工對(duì)目標(biāo)崗位的勝任力及事實(shí)舉例；②因素的易實(shí)現(xiàn)性和易衡量性；③公司目前在組織—員工發(fā)展管理中的突出問題。訪談過程中有兩位訪談?wù)咴趫?chǎng)，在征得訪談對(duì)象同意的前提下，通過錄音和筆錄對(duì)訪談內(nèi)容進(jìn)行記錄，并于訪談結(jié)束后將記錄材料整理、轉(zhuǎn)化為文本形式。

3.1.2 資料分析

在資料分析過程中，編碼、歸類的一致性對(duì)于結(jié)論的可靠性至關(guān)重要。為此，研究從三個(gè)方面進(jìn)行了控制。第一，確定以“冰山模型”的6個(gè)維度為基準(zhǔn)的編碼框架。第二，挑選了3名具有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的研究者，并對(duì)其進(jìn)行了系統(tǒng)化的培訓(xùn)。通過對(duì)比，最終選擇其中2名一致性較高的研究者參與所有資料的編碼、歸類。第三，編碼過程中資料分析與理論歸納、修正同步進(jìn)行，直至理論飽和。經(jīng)計(jì)算，2名研究者的編碼一致率達(dá)到90.33%，表明了編碼結(jié)果較高的可靠性。對(duì)于不一致的編碼結(jié)果，2名研究者通過討論均達(dá)成一致。以某公司人事干部的訪談?dòng)涗洖槔?，說明編碼的具體意義，如表2所示。

3.1.3 形成結(jié)論

通過對(duì)訪談資料進(jìn)行關(guān)聯(lián)式編碼和軸心式編碼，得到組織—員工發(fā)展影響因素的概念結(jié)構(gòu)，如表3所示。為保證研究結(jié)論的代表性，要求所有納入概念結(jié)構(gòu)的因素的出現(xiàn)頻次需高于受訪人數(shù)的一半。

3.1.4 組織—員工發(fā)展影響因素模型

基于上述理論分析，本文構(gòu)建出組織-員工發(fā)展影響因素模型，如圖3所示。該模型將影響員工發(fā)展的主要因素分為五類：一、崗位應(yīng)備，包括學(xué)歷、專業(yè)等基準(zhǔn)要求；二、崗位應(yīng)知，包括專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)、專業(yè)核心知識(shí)和外圍拓展知識(shí)，其中專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)是崗位所屬專業(yè)共性的、基礎(chǔ)的知識(shí)，如財(cái)務(wù)管理崗和人力資源崗?fù)瑢俟芾眍悕徫?，任職人員均應(yīng)具備管理學(xué)相關(guān)知識(shí)；專業(yè)核心知識(shí)是履行崗位職責(zé)所必須具備、確保職責(zé)履行偏個(gè)性化的知識(shí)要求，如人力資源崗位需要具備人力資源管理知識(shí)、薪酬與績(jī)效管理知識(shí)等；外圍拓展知識(shí)指為了更好地發(fā)揮崗位價(jià)值而附加的知識(shí)模塊，如同為人力資源崗，在銀行最好具備銀行信貸和財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)知識(shí)，而在發(fā)電企業(yè)應(yīng)具備電力生產(chǎn)相關(guān)知識(shí)。三、崗位應(yīng)會(huì)，指基于崗位職責(zé)的、不可或缺的、能行為化的專業(yè)素質(zhì)能力要求。四、工作實(shí)例，包括典型工作成果和操作實(shí)例，前者指必須具備的業(yè)績(jī)或成果要求，如某企業(yè)要求系統(tǒng)研發(fā)首席工程師必須主持過省部級(jí)工程或科研課題的立項(xiàng)、論證和報(bào)告，后者指崗位要求必須掌握的操作實(shí)務(wù)，如某車輛制造企業(yè)要求焊裝車間鈑金工必須熟練操作鈑金凹凸和變形的修復(fù)及破裂修補(bǔ)。五、績(jī)效要求，是員工在當(dāng)前崗位的績(jī)效水平，它能在一定程度上反映和預(yù)測(cè)員工的工作適應(yīng)能力。

表2 訪談資料編碼樣例

注：Q表示訪談?wù)咚釂栴}；A表示訪談對(duì)象的回答內(nèi)容；[ ]為研究者對(duì)相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行的開放性編碼。

表3 訪談資料編碼結(jié)果

3.2 討論與啟示

(1)關(guān)于特質(zhì)類因素的處理

部分受訪者在訪談過程中也提到了價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、特質(zhì)等與諸多勝任素質(zhì)模型相呼應(yīng)的因素。但是由于該類因素屬于員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展選擇的內(nèi)驅(qū)力[18]，并且具有難以衡量、不易改變等特征，大多數(shù)受訪者表示，相較于將此類要素作為員工對(duì)某一崗位勝任情況的判別依據(jù)，不如在員工確定職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的階段做足分析并提供組織支持。對(duì)個(gè)人而言，員工應(yīng)該進(jìn)行深入的自我剖析和認(rèn)知；對(duì)企業(yè)而言，通過建立職業(yè)導(dǎo)師“傳幫帶”制度，幫助有發(fā)展需求的員工在目標(biāo)選擇階段分析并樹立合適的目標(biāo)崗位。另外，由于出現(xiàn)頻次低于36，本研究未將其納入理論框架。

(2)與代表性勝任素質(zhì)理論的比較

將研究結(jié)論與代表性勝任特征理論，如冰山模型進(jìn)行比較分析，有助于更好地了解本研究的特色與差異。首先，本文對(duì)知識(shí)、技能類要素進(jìn)行了細(xì)化區(qū)分，這有益于在研究各單獨(dú)崗位時(shí)能更加全面的定位其勝任要素；其次，引入了基準(zhǔn)性必備要素，如學(xué)歷、工作經(jīng)歷，這在教育水平日益提高及人才供應(yīng)日漸充足的客觀環(huán)境下，有助于組織鑒別更具勝任力的員工；另外，以崗位需求為核心出發(fā)點(diǎn)，所構(gòu)建的模型在企業(yè)實(shí)踐中的可操作性更強(qiáng)。

4 組織—員工發(fā)展積分模型建立與應(yīng)用

上文關(guān)于組織—員工發(fā)展影響因素模型的研究仍為企業(yè)實(shí)地調(diào)研下的定性研究，而如何系統(tǒng)解決“發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)模糊性”的問題，使組織中員工的職業(yè)發(fā)展管理?yè)碛辛炕瘮?shù)據(jù)支撐，有必要引入定量研究。因此，本文提出組織—員工發(fā)展積分模型概念，即在影響因素模型的框架下，企業(yè)需要針對(duì)每一個(gè)核心、關(guān)鍵崗位，將其轉(zhuǎn)化為更加具體而全面的崗位積分項(xiàng)目體系，通過確定積分項(xiàng)目之間的數(shù)量關(guān)系，并建立配套的學(xué)習(xí)培訓(xùn)體系和積分認(rèn)定措施，形成系統(tǒng)性的組織—員工發(fā)展量化管理體系。

4.1 崗位積分項(xiàng)目體系構(gòu)建

在實(shí)踐中，這一工作通常要伴隨工作分析同步開展。工作分析是針對(duì)崗位進(jìn)行的，包括工作內(nèi)容界定、工作標(biāo)準(zhǔn)提煉和履職流程梳理等一系列環(huán)節(jié)的全面而系統(tǒng)的分析過程。只有在客觀、準(zhǔn)確的工作分析基礎(chǔ)上，才能全面了解崗位具體化的勝任特征。為此，對(duì)于每一個(gè)核心、關(guān)鍵崗位，成立由在崗員工、直接上級(jí)、部門負(fù)責(zé)人及所在業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專家組成的積分項(xiàng)目提煉小組，通過德爾菲法[34]開展崗位工作分析，并在影響因素模型的框架下，確定崗位積分項(xiàng)目體系。

圖3 組織—員工發(fā)展影響因素模型

以某農(nóng)商銀行營(yíng)銷管理主管崗為例，說明崗位積分項(xiàng)目體系的具體形式，如表4所示。

4.2 積分項(xiàng)目之間的數(shù)量關(guān)系確定

崗位層級(jí)、類別和工作內(nèi)容的不同，導(dǎo)致不同崗位的積分項(xiàng)目體系存在著或多或少的差異。雖然各個(gè)積分項(xiàng)目均對(duì)員工能否勝任目標(biāo)崗位產(chǎn)生影響，但其影響大小關(guān)系也因崗位類別的不同而有所區(qū)分，如對(duì)管理類崗位而言，知識(shí)的積累與運(yùn)用對(duì)高績(jī)效的產(chǎn)生占據(jù)主導(dǎo)作用，對(duì)于技能類崗位而言，實(shí)操水平的高低又決定了績(jī)效水平的發(fā)揮程度。因此，有必要對(duì)崗位積分項(xiàng)目體系中的各項(xiàng)積分項(xiàng)目的重要性進(jìn)行量化分析，形成各個(gè)積分項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)積分，一方面引導(dǎo)員工明確職業(yè)發(fā)展階段的側(cè)重點(diǎn)，另一方面為企業(yè)選拔員工提供數(shù)據(jù)支撐。

實(shí)踐中，各項(xiàng)積分項(xiàng)目之間存在著復(fù)雜的相互關(guān)系。例如，任職薪酬管理崗位要求員工具備薪酬管理知識(shí)，這同時(shí)會(huì)影響其工資量表設(shè)計(jì)的熟練程度；同樣，員工稱職的工作經(jīng)歷必然帶來本人各項(xiàng)能力素質(zhì)的提高。故而在確定各積分項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)積分時(shí)，需綜合考慮和準(zhǔn)確反映各項(xiàng)積分項(xiàng)目之間的相互影響關(guān)系。針對(duì)系統(tǒng)內(nèi)部存在相互依存和反饋關(guān)系的復(fù)雜決策問題，Saaty教授提出了網(wǎng)絡(luò)層次分析法(Analytic Network Process，ANP)[35]，該方法已成為企業(yè)對(duì)許多復(fù)雜管理問題進(jìn)行決策的有效工具[36]。

4.2.1 基于ANP的決策結(jié)構(gòu)建立

應(yīng)用ANP的系統(tǒng)原理，依據(jù)各崗位的積分項(xiàng)目體系，確定ANP結(jié)構(gòu)的控制層元素P1(基準(zhǔn)層因素)、P2(潛層因素)、P3(表層因素)和網(wǎng)絡(luò)層元素C1(崗位應(yīng)備)，C2(崗位應(yīng)知)，C3(崗位應(yīng)會(huì))，C4(工作實(shí)例)，C5(績(jī)效表現(xiàn))及其子元素ci1，ci2…，cin(i)(i=1,2，…，5)構(gòu)成。模型中元素組間和組內(nèi)均存在著相互影響和依存的關(guān)系，影響和依存關(guān)系由專家小組通過德爾菲法確定。

4.2.2 ANP的求解原理及步驟

以控制層元素Ps(s=1,2,3)為準(zhǔn)則，以Cj中指標(biāo)cjl(l=1,…,n(l))為次準(zhǔn)則，構(gòu)建判斷矩陣，比較元素集Ci中元素對(duì)cjl的影響大小關(guān)系。根據(jù)特征根法得到排序向量，并生成局部權(quán)重矩陣Wij。這里的Wij的列向量就是Ci中元素ci1，ci2…，cin(i)對(duì)Cj中元素cj1，cj2…，cjn(j)的影響程度排序向量。重復(fù)上述步驟，可得出在控制準(zhǔn)則Ps下的超矩陣W。

當(dāng)極限值收斂且唯一時(shí)，該矩陣列向量即為各積分項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)積分。

4.2.3 實(shí)例應(yīng)用

仍以上文提到的某農(nóng)商銀行營(yíng)銷管理主管崗為例，對(duì)其各項(xiàng)積分項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)積分進(jìn)行求解。

由于ANP手工運(yùn)算十分復(fù)雜，實(shí)踐中通常采用基于其工作原理的Super Decisions軟件進(jìn)行求解。通過構(gòu)建營(yíng)銷管理主管崗積分項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)層次結(jié)構(gòu)，根據(jù)專家小組的比較數(shù)據(jù)，依次對(duì)元素集和元素間的相互影響關(guān)系進(jìn)行兩兩判斷、構(gòu)建判斷矩陣，當(dāng)所有判斷矩陣均通過一致性檢驗(yàn)后，即可得出崗位各積分項(xiàng)目對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)積分，如表5所示。為便于應(yīng)用，所得標(biāo)準(zhǔn)積分將以百分制形式體現(xiàn)，并且進(jìn)行四舍五入取整處理。

4.3 組織—員工發(fā)展積分模型建立

基于組織職業(yè)發(fā)展脈絡(luò)的重新梳理及核心、關(guān)鍵崗位群積分項(xiàng)目體系的系統(tǒng)構(gòu)建，本文提出組織—員工發(fā)展積分模型，如圖4所示。至此，員工在不同的發(fā)展方向均可通過獲取積分的方式實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展，企業(yè)可對(duì)所有員工的發(fā)展進(jìn)行全過程的量化管理和動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)，從而實(shí)現(xiàn)組織中員工與崗位的最佳匹配。

4.3.1 不同職業(yè)選擇下的發(fā)展積分模式

職業(yè)發(fā)展倒圓錐三維模型為員工在組織中的發(fā)展提供了三個(gè)方向，而員工做出何種職業(yè)發(fā)展決策，既取決于個(gè)人的動(dòng)機(jī)、需要、價(jià)值觀和才干，同時(shí)也受到不同職業(yè)的工作內(nèi)容和薪酬待遇差異性[30]的影響?；诔浞值淖晕艺J(rèn)知與分析，員工應(yīng)在職業(yè)導(dǎo)師的指導(dǎo)下，綜合考慮各方面因素，在組織職業(yè)發(fā)展脈絡(luò)中選定個(gè)人的目標(biāo)發(fā)展崗位，從而確定不同的發(fā)展積分模式。

表5 營(yíng)銷管理主管崗位積分項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)積分

A方向，即員工在當(dāng)前所在崗位序列上選擇縱向晉升，如員工目前任職“營(yíng)銷管理主辦”，選擇“營(yíng)銷管理主管”崗作為發(fā)展目標(biāo)。員工需要比對(duì)現(xiàn)任崗位發(fā)展積分體系與目標(biāo)崗位發(fā)展積分體系，準(zhǔn)確定位出需要進(jìn)一步獲取的積分項(xiàng)目，并通過目標(biāo)崗位積分體系中指定的培養(yǎng)方式及積分認(rèn)定方式取得足額積分，從而進(jìn)入目標(biāo)崗位后備人才庫(kù)。表6對(duì)營(yíng)銷管理主管崗位的崗位發(fā)展積分體系進(jìn)行說明(截取崗位應(yīng)知部分)。

B方向，即員工選擇跨專業(yè)橫向發(fā)展，如員工目前任職“產(chǎn)品研發(fā)工程師”，選擇“營(yíng)銷管理主管”崗作為發(fā)展目標(biāo)。與A方向的發(fā)展積分模式相比，跨專業(yè)發(fā)展依然要求員工獲取目標(biāo)崗位的足額積分，然而由于工作性質(zhì)發(fā)生較大轉(zhuǎn)變，員工需對(duì)目標(biāo)崗位的絕大多數(shù)積分項(xiàng)目重新學(xué)修。

C方向，即員工在現(xiàn)任崗位上輻射發(fā)展，如員工從“營(yíng)銷管理主管一級(jí)崗”發(fā)展至“營(yíng)銷管理主管二級(jí)崗”?；谏衔姆治觯椛浒l(fā)展指員工在本職崗位上的專業(yè)勝任程度及績(jī)效水平的不斷積累。因此，以員工周期性的績(jī)效考核積分作為員工輻射發(fā)展的評(píng)判依據(jù)，如表7所示。

圖4 組織—員工發(fā)展積分模型

表6 營(yíng)銷管理主管崗位發(fā)展積分體系(截取崗位應(yīng)知部分)

發(fā)展因素積分項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)積分培養(yǎng)途徑認(rèn)定機(jī)構(gòu)認(rèn)定方式認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)崗位應(yīng)知專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)專業(yè)核心知識(shí)外圍拓展知識(shí)銀行信貸知識(shí)與規(guī)章制度7分自學(xué)省聯(lián)社取證考試獲得證書商業(yè)銀行法律法規(guī)知識(shí)5分自學(xué)+統(tǒng)一培訓(xùn)合規(guī)部理論考試成績(jī)合格市場(chǎng)營(yíng)銷知識(shí)10分自學(xué)市場(chǎng)營(yíng)銷部理論考試成績(jī)合格本行產(chǎn)品操作規(guī)程與管理辦法12分自學(xué)+統(tǒng)一培訓(xùn)市場(chǎng)營(yíng)銷部理論考試成績(jī)合格銀行財(cái)會(huì)基礎(chǔ)知識(shí)5分自學(xué)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部理論考試成績(jī)合格管理學(xué)知識(shí)3分自學(xué)+統(tǒng)一培訓(xùn)人力資源部理論考試成績(jī)合格本行其他業(yè)務(wù)知識(shí)4分自學(xué)+統(tǒng)一培訓(xùn)專業(yè)評(píng)定小組理論考試成績(jī)合格

4.3.2 積分模型的配套制度建立

(1)學(xué)習(xí)培訓(xùn)體系

員工確定目標(biāo)崗位后，企業(yè)應(yīng)鼓勵(lì)員工對(duì)照目標(biāo)崗位積分項(xiàng)目體系，開展積分學(xué)修，并建立與各積分項(xiàng)目相匹配的學(xué)習(xí)培訓(xùn)方式：①自學(xué)，即員工根據(jù)積分項(xiàng)目指定的專業(yè)參考教材或規(guī)章制度，自行開展學(xué)習(xí)與自我提升；②與職業(yè)導(dǎo)師雙向結(jié)對(duì)培訓(xùn)，導(dǎo)師通過不定期與員工溝通交流，為員工提供學(xué)習(xí)資源、傳授工作經(jīng)驗(yàn)；③統(tǒng)一培訓(xùn)，企業(yè)通過選拔核心業(yè)務(wù)骨干員工作為內(nèi)部講師，充分利用內(nèi)部資源開展內(nèi)部培訓(xùn)，或聘請(qǐng)外部專家開展理論或業(yè)務(wù)拔高培訓(xùn)。

(2)積分評(píng)定制度

企業(yè)應(yīng)定期開展積分項(xiàng)目認(rèn)定工作。具體可采取“已有證明材料認(rèn)定”與“考核認(rèn)定”兩種形式。員工考取證書或參加培訓(xùn)結(jié)業(yè)考試等，企業(yè)可收取其相關(guān)證明材料進(jìn)行積分認(rèn)定；對(duì)于理論知識(shí)類、實(shí)踐操作類等需經(jīng)考核認(rèn)證的，可采取現(xiàn)場(chǎng)實(shí)操、現(xiàn)場(chǎng)考問講解和面試答辯等方式，組織專家人員成立評(píng)價(jià)小組進(jìn)行評(píng)定。

(3)發(fā)展監(jiān)測(cè)制度

周期性、全方位對(duì)核心、關(guān)鍵崗位發(fā)展群體的發(fā)展?fàn)顟B(tài)進(jìn)行監(jiān)測(cè)，一方面可以幫助員工分析其發(fā)展偏差并做出及時(shí)糾偏，另一方面能夠?yàn)槠髽I(yè)用人決策提供數(shù)據(jù)支持。以營(yíng)銷管理主管崗發(fā)展群體A、B、C為例，以每半年為周期對(duì)其發(fā)展?fàn)顟B(tài)進(jìn)行過程監(jiān)測(cè)，如圖5所示。

圖5 營(yíng)銷管理主管崗發(fā)展群體狀態(tài)監(jiān)測(cè)圖

如圖所示，員工A已達(dá)到目標(biāo)崗位發(fā)展積分要求，即可進(jìn)入目標(biāo)崗位人才后備庫(kù)，當(dāng)出現(xiàn)空缺或組織公開競(jìng)聘時(shí)，應(yīng)優(yōu)先考慮任用該員工；員工B經(jīng)過5個(gè)周期的發(fā)展，與目標(biāo)崗位差距逐漸縮小，通過下一周期針對(duì)性學(xué)修積分項(xiàng)目，獲得剩余積分后即可進(jìn)入崗位人才后備庫(kù)；而員工C發(fā)展較慢，企業(yè)需要介入并幫助該員工分析、判斷是否需要調(diào)整發(fā)展目標(biāo)或調(diào)整積分項(xiàng)目。

5 結(jié)語(yǔ)

就理論意義而言，本文在對(duì)已有理論成果進(jìn)行對(duì)比分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合理論實(shí)踐中存在的問題，提出了組織—員工發(fā)展管理的職業(yè)發(fā)展倒圓錐三維模型，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建了組織職業(yè)發(fā)展脈絡(luò)，對(duì)職業(yè)發(fā)展路徑理論的研究成果進(jìn)行了改進(jìn)與提升。同時(shí)，深入多個(gè)企業(yè)開展實(shí)地調(diào)研訪談，基于扎根理論分析構(gòu)建了組織—員工發(fā)展影響因素模型，彌補(bǔ)了組織崗位群發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)框架的理論研究的不足。最后，通過將影響因素轉(zhuǎn)化為可供員工學(xué)修的積分項(xiàng)目，構(gòu)建了組織—員工發(fā)展積分模型，為組織—員工發(fā)展管理提供了定量研究支撐。但是，由于可調(diào)研的行業(yè)類別有限，發(fā)展影響因素模型的外在普適性還有待進(jìn)一步檢驗(yàn)和論證。

就現(xiàn)實(shí)意義而言，研究成果有效解決了組織—員工發(fā)展管理中的核心訴求，為企業(yè)各層級(jí)各類別員工的職業(yè)發(fā)展搭建了完備的基礎(chǔ)管理平臺(tái)，通過在組織內(nèi)部建立“確立發(fā)展目標(biāo)—明確積分項(xiàng)目—開展積分學(xué)修—獲得發(fā)展積分—進(jìn)入崗位后備”的周期性循環(huán)過程，為企業(yè)核心員工的發(fā)展管理提供全過程的量化數(shù)據(jù)支持。研究成果已在實(shí)踐中得到驗(yàn)證，并且部分企業(yè)已試圖將積分模型接入企業(yè)的信息化管理系統(tǒng)。

值得強(qiáng)調(diào)的是，組織—員工發(fā)展管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，其效用發(fā)揮有賴于企業(yè)完備的薪酬福利、績(jī)效考核和崗位競(jìng)爭(zhēng)制度體系，惟有形成良性的系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)機(jī)制，才能實(shí)現(xiàn)以員工個(gè)人發(fā)展和崗位績(jī)效提升促進(jìn)組織發(fā)展和組織效能提升的管理目標(biāo)。

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Study on Organization-Employee Development Point Model and Its Application

YUShun-kun,YANGWen-yin

(North China Electric Power University, School of Economics and Management, Beijing 102206,China)

The sustainable development of talents is necessary for the development of enterprises, and the employees’ development is supported by the organization platform. To solve the imperfection of development paths and fuzziness of development criterion, first, by analyzing and comparing the existing theoretical results of career development paths, an “inverted cone career development model” is proposed from the Person-Post Matching perspective based on win-win concept of the organization’s employee development. On its basis, a career development venation with representativeness is put forward. Second, a factor model which influences the organization’s employee development is built based on the Grounded Theory, forming a quantitative study basis of organization’s employee development management. Last, by converting the factors into development points’ items, an organization’s employee development points’ model is constructed, which can quantify the staffs’ career development as a periodic cycle from establishing developing goals, confirming development points’ items, carrying the corresponding study through, passing the development points’ evaluation to becoming a reserve talent. Above all, the results of this article provide a new research insight to the organization’s employee development management，fill the gap of its quantitative study and has been practiced , demonstrated its validity.

organization-employee; person-post matching; Grounded Theory; influence factor of development; development points’ items; development points’ model

1003-207(2017)11-0168-11

10.16381/j.cnki.issn1003-207x.2017.11.018

C934;F224.9

A

2016-11-21；

2017-03-14

中央高?；究蒲袠I(yè)務(wù)費(fèi)專項(xiàng)資金資助項(xiàng)目(2016XS85)

楊文菌(1989-)，女(漢族)，山西臨汾人，華北電力大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院博士研究生，研究方向：企業(yè)管理、現(xiàn)代人力資源管理理論與應(yīng)用，E-mail：yangwy23@126.com