摘 要：經(jīng)過幾年來房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展，房地產(chǎn)開發(fā)市場競爭愈加激烈，如今，房地產(chǎn)開發(fā)已進(jìn)入微利時代，企業(yè)的最終目的是為了創(chuàng)造效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，為了能夠在激烈的競爭中生存、發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)成本管理工作顯得尤為重要。本文從管理的實(shí)踐出發(fā)，通過房地產(chǎn)開發(fā)成本管理過程中的幾個重要節(jié)點(diǎn)，來闡述成本管理的方法。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)；成本管理；責(zé)任成本

引言

房地產(chǎn)開發(fā)成本管理主要集中在設(shè)計和實(shí)施兩個階段，雖然房地產(chǎn)開發(fā)的主要成本發(fā)生在項目的實(shí)施階段，但設(shè)計決定著整個開發(fā)項目成本的大小，房地產(chǎn)開發(fā)的成本管理越提前，成本管理的效果越好，反之，將起不到成本管理的目的，類似一條反比例函數(shù)曲線。

一、設(shè)計階段的成本管理

（一）拿地前的準(zhǔn)備階段

拿地前，掛牌文件中對土地現(xiàn)狀、周邊環(huán)境的描述通常有限，為了獲取土地，房地產(chǎn)企業(yè)通常會按照設(shè)計規(guī)范、掛牌文件要求的抗震等級、人防、日照、綠化、限高、退線、車位比、配套、裝配式住宅等進(jìn)行初步設(shè)計，測算收入和成本，編制可研報告，作為土地競買的依據(jù)。在這個階段還需要對土地場內(nèi)及周邊環(huán)境、各項市政管線接口、大市政配套費(fèi)、當(dāng)?shù)卣召M(fèi)、稅收征收政策、周邊軍用設(shè)施、高壓線、地下管線分布、精裝修標(biāo)準(zhǔn)等有基本的了解，對地質(zhì)條件應(yīng)有基本判斷，這樣，拿地決策才不會出現(xiàn)重大偏差。

（二）規(guī)劃設(shè)計階段

由于拿地前準(zhǔn)備階段的時間有限，也存在是否能夠取得土地的不可預(yù)見性，因此，初步設(shè)計的深度往往不夠，規(guī)劃設(shè)計變得尤為重要。在規(guī)劃設(shè)計階段，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要做的工作有：

1.初勘。了解項目的地質(zhì)條件和地下障礙物（包括拆遷遺留物、污染物等）情況，尤其是通過水位、巖土的承載力數(shù)據(jù)來確定最經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)形式。

2.周邊競品分析。通過對周邊的競品進(jìn)行分析，確定項目的定位。房地產(chǎn)開發(fā)成本管理不是單純地壓縮成本，而是以項目產(chǎn)品定位為前提，結(jié)合項目產(chǎn)品配置，把合適的成本用到合適的地方，以最大可能提高項目的產(chǎn)出比。

3.土方平衡。合理利用場地，充分研究當(dāng)?shù)匾?guī)范，實(shí)現(xiàn)廠區(qū)內(nèi)土方平衡。在南方部分城市，由于車庫頂板抬高一定比例或高度時可不計算容積率，因此，可考慮設(shè)計半地下室或半地下車庫，不僅可以減少土方開挖量，還可以減少地下室通風(fēng)成本。

4.總平圖。總平圖是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理的核心，而總平圖的核心是產(chǎn)品、布局、車庫。

產(chǎn)品：產(chǎn)品的配比情況，即各類建筑面積指標(biāo)（主要是研究住宅、商業(yè)、會所等產(chǎn)品的配置和分布）、戶型的配比情況（注意部分城市應(yīng)考慮單戶面積略小于或遠(yuǎn)大于144平米，規(guī)避單戶面積等于或略大于144平米，以節(jié)省土增稅，筆者測算過如果按增值額1000元/平米考慮，土增稅會減少60元/平米）、贈送面積分析等。

布局：水、電、氣、熱等市政配套位置優(yōu)化，使得各種管、線距離可靠且最短并利于維護(hù)、維修，以節(jié)約成本；樓座的形狀和布局要進(jìn)行綜合考慮，其影響著地下車庫的形狀和大小，進(jìn)而影響成本。

車庫：地下車庫的指標(biāo)直接影響項目的盈利水平，筆者曾經(jīng)測算過車位的成本，即便設(shè)計優(yōu)化到位、成本控制得當(dāng)，一個車位的成本也在12萬以上，如果控制不好將達(dá)到14-15萬元/個，甚至更高，在二三線城市，一個車位的售價根本無法消化車位的成本支出，因此，車庫的指標(biāo)顯得尤為重要，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)通過優(yōu)化單車位面積指標(biāo)、合理利用地上車位、車位異地建設(shè)等方式減少車位帶來的虧損，車庫的設(shè)計和成本控制是考量一個開發(fā)企業(yè)設(shè)計、成本管理水平的重要因素。

5.總平圖確定前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)測算收入和成本情況，確定最優(yōu)方案，并依據(jù)選定的方案編制規(guī)劃設(shè)計階段成本，為下一階段（方案設(shè)計階段）成本控制提供依據(jù)和目標(biāo)。

（三）方案設(shè)計階段

方案階段的設(shè)計、成本管理是對前一階段的優(yōu)化和細(xì)化，是為前一階段目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而做出的具體部署。

1.明確各項技術(shù)指標(biāo)。如：鋼筋含量、混凝土含量、可售比、體形系數(shù)、窗地比、層高等。

2.明確具體產(chǎn)品配置。如：外墻面、保溫、防水、內(nèi)墻材料、交房標(biāo)準(zhǔn)、公共區(qū)域及戶內(nèi)裝修標(biāo)準(zhǔn)、門、窗、欄桿、百葉、電梯、智能化、消防、通風(fēng)、園林等。

3.依據(jù)方案設(shè)計階段的技術(shù)指標(biāo)、產(chǎn)品配置編制方案設(shè)計階段的成本，為下一階段（施工圖階段）成本控制提供依據(jù)和目標(biāo)。

（四）施工圖設(shè)計階段

施工圖設(shè)計是把方案設(shè)計階段制定的技術(shù)指標(biāo)、產(chǎn)品配置具體落實(shí)到施工圖紙中，從施工圖階段開始，房地產(chǎn)開發(fā)成本管理進(jìn)入具體實(shí)施階段，成本控制的結(jié)果也將逐步顯現(xiàn)。

1.技術(shù)指標(biāo)可大致分為兩類，一類是對客戶感官影響較小的，通常為客戶看不見或不關(guān)心的指標(biāo)，如鋼筋含量、混凝土含量、體形系數(shù)等指標(biāo)，這類指標(biāo)在滿足規(guī)范、功能需要前提下應(yīng)力求節(jié)儉，做到“夠用就好”，這類指標(biāo)反映了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的設(shè)計水平和經(jīng)驗數(shù)據(jù)的積累；另一類是對客戶感官有一定影響的指標(biāo)，如可售比、窗地比、層高等指標(biāo)，這類指標(biāo)可以影響客戶的購買意愿，在控制時應(yīng)結(jié)合項目的產(chǎn)品定位，做到“合適最好”，這類指標(biāo)反映了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對周邊競品的分析和對產(chǎn)品定位的把握。

2.產(chǎn)品配置也可大致分為兩類，一類是對客戶感官影響較小的配置，如保溫、防水、內(nèi)墻材料、消防、通風(fēng)等配置，這類配置在控制時應(yīng)充分與當(dāng)?shù)叵啦块T、圖審部門溝通，做到“夠用就好”；另一類是對客戶感官有一定影響的配置，如交房標(biāo)準(zhǔn)、公共區(qū)域及戶內(nèi)裝修標(biāo)準(zhǔn)、門、窗、電梯、智能化、園林等配置，這類配置應(yīng)結(jié)合周邊競品和產(chǎn)品定位做到“合適最好”。

3.施工圖完成后，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要按照施工圖紙完成施工圖預(yù)算，編制施工圖階段責(zé)任成本，作為工程施工階段成本控制依據(jù)。

二、實(shí)施階段成本管理

1.土地及前期費(fèi)用的控制要點(diǎn)：對于各項政府收費(fèi)，應(yīng)尋找相關(guān)政策依據(jù)，在政策允許的條件下，做到減免、緩繳或以保函方式代替。

2.基礎(chǔ)設(shè)施及建安成本的控制要點(diǎn)：招標(biāo)（產(chǎn)品、配置實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，通過集中采購，以量換價；合理整合下游分供商資源，達(dá)到資源合理利用；建立公開、公平、公正的招標(biāo)體系）、合同（以固定總價合同為主、其他合同形式為輔的合同形式；制定統(tǒng)一合同范本，避免合同糾紛）、變更簽證（規(guī)范審批流程、合理控制設(shè)計變更、嚴(yán)防工程簽證、杜絕各項索賠）、結(jié)算（依據(jù)充分、分清責(zé)任、月結(jié)月清）、付款（計劃合理、符合約定）。

3.三項費(fèi)用的控制要點(diǎn)：管理費(fèi)（人才的積累、組織架構(gòu)的合理配置）、銷售費(fèi)（總額控制、計劃合理）、財務(wù)費(fèi)用（制定合理的銷售及施工計劃、融資渠道多元化、導(dǎo)入產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)商業(yè)快速去化）

4.稅金的控制要點(diǎn)：依法、合規(guī)納稅是企業(yè)生存、發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)在政策允許的情況下，通過合理的成本分?jǐn)?、批量精裝修、專用發(fā)票取得的規(guī)劃等方式籌劃稅金。

三、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本管理體系

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本管理體系是以責(zé)任成本為核心的閉合管理體系，是一個pdca循環(huán)：即決策階段、執(zhí)行階段、考核階段、后評估階段的管理。

1.決策階段：確定成本目標(biāo)，實(shí)行成本歸口管理及責(zé)任制，并制定獎罰措施，為執(zhí)行階段的管理提出控制要求。

2.執(zhí)行階段：實(shí)行制度控制、指標(biāo)控制，按照控制要求進(jìn)行優(yōu)化、管理。

3.考核階段：進(jìn)行成本差異分析，確定責(zé)任歸屬，糾正偏差，考核業(yè)績。

4.后評估階段：經(jīng)驗總結(jié)、指標(biāo)數(shù)據(jù)分析與利用，為決策階段提供數(shù)據(jù)支持。

綜上，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本管理是一個不斷積累的過程，不論是設(shè)計指標(biāo)、成本數(shù)據(jù)指標(biāo)、產(chǎn)品線、戶型庫，還是上、下游資源、人力資源、融資渠道都需要不斷地積累、總結(jié)、利用。在中國，大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)越做越強(qiáng)，小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)逐漸失去競爭力，無疑體現(xiàn)了中國房地產(chǎn)市場的良性發(fā)展，小型房企只有不斷學(xué)習(xí)大型房企先進(jìn)數(shù)據(jù)、經(jīng)驗，總結(jié)自身，才能在激烈的市場競爭中生存、發(fā)展。

作者簡介：

龔敬（1982-），重慶人，中級工程師，本科，研究方向：房地產(chǎn)開發(fā)成本管理與法律事務(wù)。