【摘要】：中國自古就有“得人者興、失人者崩”的思想，大到一個國家民族的繁榮昌盛，小到一個企業(yè)的興旺發(fā)達，事業(yè)的成功或失敗，原因是多方面的，但至關重要的因素就是人才因素。對于領導者來說，用人恰當既可以贏得上級和群眾的信任，又可以鼓舞全體員工，形成一股向心力和凝聚力。反之，則可能挫傷大家的積極性，出現人心渙散、矛盾重重、難以維持的局面。因此，領導者要講究用人原則和方法，促進人才的發(fā)展和進步。

【關鍵詞】：領導者；用人；原則

一、領導者用人原則的重要性

（一）合理用人是實現科學決策的決定性環(huán)節(jié)

任何決策的制定和決策的實施都要依靠人才。在領導活動的過程中，只有通過人才的作用，才能把物質的、自然的、社會的各種條件結合起來，形成作用于客觀工作對象的領導效能，實現其領導決策的目標。如果沒有一定數量和一定質量的人才，那就既不能做出科學的決策，也不能實現科學決策。在選拔好人才的基礎上，若不能合理的使用人才，科學決策的目標也難以實現。因此，在科學決策的環(huán)節(jié)中，最關鍵的是人的因素；在領導工作中，最關鍵的是合理使用人才。

（二）合理用人是提高領導效能的核心問題

我們衡量一個領導者的工作效能，主要不是看他們的個人學術水平、專業(yè)技能，或者說不是看他們個人的專業(yè)成就和貢獻，而是看他所領導的地區(qū)、部門或單位的工作成效。由此可見，領導者是依靠別人的成效、集體的成效來表現自己工作成效的勞動者。在領導活動中，居于主導地位的領導者能否合理地用人，就成為能否調動和充分發(fā)揮被領導者的自覺能動性，以推動社會實踐活動的關鍵問題。

（三）合理用人關系到國家的發(fā)展前途和命運

人才，是國家和民族的前途之所寄，也是社會發(fā)展和歷史進步的希望之所在。兩千多年前的楚漢相爭，弱者的劉邦之所以能打敗項羽，一個很重要的原因就是劉邦善于選才用人。他不論出身的貴賤，只要是人才，就一概錄用，那些人才后來都成了漢初的丞相和大將，為漢朝的建立和鞏固立下汗馬功勞。美國在二十世紀初，科技并不發(fā)達，為了國家強盛，他們采取了許多措施。除了自己培養(yǎng)科技人員外，還先后兩次修改移民法，先后引進的科學家、工程師、醫(yī)生達24萬人之多，從而使美國成為發(fā)達的資本主義國家。中國革命和建設的實踐表明，我們之所以取得偉大的勝利，除了正確的政治路線之外，一個很重要的原因，就是我們黨一貫重視人才的培養(yǎng)和選拔，造就了一批批杰出的人才，這是我們取得勝利的基本條件。因此合理用人關系到國家的發(fā)展前途和命運。合理用人的重要性要求領導者必須掌握用人的原則，科學合理的管理人才。

二、領導者用人的原則

（一）明責授權，用人不疑

用人之道，就是明責授權。授權，是領導者智慧和能力的擴展、延伸和放大。我們在授權時，一要用人不疑，這是授權的前提。我們應該充分信任經過深入考察之后選拔出來的人才，使其有職、有權、有責。我們堅持放權用人，可以激發(fā)人才的創(chuàng)造精神，提高獨立工作的能力，使他們能放開手腳去工作，提高工作效率，最終實現預定的目標。二要明責授權，做到權責一致。授權并不等于放任不管，我們在授權的同時，要明確工作準則，即考核方法、報告制度、監(jiān)督辦法等，對偏離目標的行為要及時有效地加以控制。

（二）容人之短，揚長避短

俗話說，尺有所短，寸有所長。用人者不僅要知道所用的人能做什么，還要容忍所用之人的短處，對人才不能求全責備，要多寬容、多理解、多幫助，促其揚長避短。這就要求我們在用人時不是著眼于問題，而是著眼于機會；不是糾纏于一個人的弱點，而是如何運用工作職守和責任來幫助其克服自身的弱點。對于用人者來說，充分了解下屬，并用之所長，創(chuàng)造有利的環(huán)境，提供必要的支持，來增強人才的責任感、使命感與自信心。領導者的責任，就是按照人才的不同長處，量才使用，為其提供最能充分施展才能的機會和條件。揚長與避短不是孤立的或平行的，而是交叉融合在一起。使用人才，不要把著眼點放在“全才”上，而應當放在揚其所長上，實事求是地揚長避短，先看長處，多用長處，使之“八仙過海，各顯神通”，發(fā)揮長處，施展才干。另外，還要能“短中見長”，不知人短中之長，就不能做到善于用人。有些人的短處，是和某些長處相伴而生的，這是長處的一個側面。這類“短處”不能簡單地用“減去”消除，其關鍵還在于怎么去用它，用得得當，“短”亦即長。人的長處與短處之間并沒有絕對的界限，長處中蘊藏著短處，短處中包含著長處。因此，在用人上，我們不能機械行事，要根據具體情況，靈活使用人才的長處，規(guī)避其短處。

（三）關心愛護，用養(yǎng)結合

領導應和下屬在思想上經常進行溝通。人是有思想的，都希望通過各種途徑展示自己的成績和風格，獲得他人的重視及承認。在培養(yǎng)下屬的具體途徑中，最關鍵的要求，就是要愛護自己的下屬。這中間有兩層意思：一是在下屬取得一定的成績而沾沾自喜時，領導者要給他冷卻劑，使其戒驕戒躁；二是在下屬工作出現疏漏時，領導必須及時出面，大膽承擔主要工作責任，給他升溫劑，這樣對下屬是一個極大的安慰，他也就可能在今后更好地為領導分憂，更努力地工作。此外，在下屬犯了錯誤時，領導應及時指正，幫助他們改正錯誤缺點，這是對下屬最好的愛護，至于批評的方式、時機則由領導自己把握。在原則性問題上不能馬虎對待，要讓更多的人引以為戒；在非原則性問題上，則要采用委婉的方式，以達到教育的目的。此外，還要組織豐富多彩的培訓活動，促進人才的發(fā)展和進步。

（四）量才使用，動力激勵

量才使用是將不同素質、水平的人安排到不同層次、不同崗位上工作。領導者應按照“能級相稱”的原理用人，把不同能量的人安排在不同層次的崗位上。有才不用、大才小用、小才大用都是用人不當。

適當地給予動力激勵。所謂動力激勵，就是在滿足人才的某種需要的基礎上，不斷激發(fā)人才對高目標的追求，從而提高人才的志向水平，調動其內在的向上奮進的行為動力。使人才的聰明才智得到最有效的發(fā)揮，迅速取得事業(yè)上的成功。領導者在使用人才中，要注意把物質激勵與精神激勵有機結合起來。物質激勵可以使人才的物質需要得到滿足，增強他們對社會、對政府和對組織的信任感，可以為他們的成功提供可靠的物質保證。精神激勵則可以補償物質激勵的不足，促使其在精神上得到一種滿足，從而激發(fā)出更大的精神動力。

（五）合理配置，整體效能

合理配置是根據不同層次、不同崗位的需要，按一定數量比來選拔、配備適用的人才，形成合理的人才結構。人才結構的配置極為重要，配置合理能使不同層次、不同特長的人才能量互補，而結構配置不合理，高層次人才過于集中反而有可能發(fā)生能量相互抵消的情況。合理的人才配置有利于發(fā)揮整體效能，提高人才的利用率，促進組織的整體發(fā)展。

結語

北宋史學家司馬光指出：“為政之要，莫先于用人?！币馑际侵卫韲业年P鍵，沒有比用人更重要的了。由此看來，凡是具有高超領導藝術的領袖，都精通用人之道，能慧眼識人才，擅長選賢任能方略，進而使人才濟濟、事業(yè)興旺發(fā)達。綜上所述，人才是現代社會各部門生存發(fā)展之本，領導者務必從實際出發(fā)，從戰(zhàn)略角度出發(fā)，最大程度地發(fā)揮全體員工的作用，使之更好地為組織服務。

參考文獻：

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