王劍

生鮮電商的“買、存、送”應(yīng)該是統(tǒng)一封閉的縱向鏈條。

當(dāng)曾斌還在聯(lián)想的佳沃農(nóng)業(yè)集團(tuán)負(fù)責(zé)銷售時(shí)，他發(fā)現(xiàn)，把農(nóng)產(chǎn)品賣出去怎么這么難！原因在于，手握渠道的經(jīng)銷商在想的是另一件事?！澳愀麄冋劮N植、談品質(zhì)，他跟你談一晚上價(jià)格，因?yàn)槿思揖褪强俊畠r(jià)差生存的。”一氣之下，曾斌跟老搭檔徐正商量，決定共同做一個(gè)“連接農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)者和消費(fèi)者的平臺(tái)”。

我們無法假設(shè)徐、曾二人如果繼續(xù)留在聯(lián)想佳沃會(huì)發(fā)生什么，但每日優(yōu)鮮這三年的發(fā)展有目共睹，它已快速成長為一只生鮮領(lǐng)域的獨(dú)角獸：

2015年4月，每日優(yōu)鮮微信商城正式上線，開始在北京地區(qū)運(yùn)營；

2015年11月，月訂單突破100萬單，月交易超5000萬元，同時(shí)，其第一個(gè)前置倉（望京站）開業(yè)，推出2小時(shí)極速達(dá)服務(wù)；

2016年3月，每日優(yōu)鮮App正式上線；

2016年7月，北京地區(qū)五個(gè)季度后實(shí)現(xiàn)規(guī)?；Ｊ较蛉珖鴱?fù)制；

2017年8月，服務(wù)覆蓋全國14個(gè)核心城市，在一線城市實(shí)現(xiàn)整體盈利。

根據(jù)易觀智庫發(fā)布的數(shù)據(jù)，每日優(yōu)鮮App的月活躍用戶已超過190萬人，會(huì)員每年購買60?70次，平均每月使用頻次是5?6次。

每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO徐正最近表示，今年公司有望實(shí)現(xiàn)營收30億元，明年?duì)I收目標(biāo)為120億元?150億元。

跟每日優(yōu)鮮的發(fā)展速度高度一致的還有每日優(yōu)鮮的融資速度。三年以來，每日優(yōu)鮮已獲六輪投資，總金額近5億美元，估值早已突破10億美元。老虎環(huán)球基金、騰訊、聯(lián)想創(chuàng)投、華創(chuàng)資本、元生資本等國內(nèi)外知名機(jī)構(gòu)相繼注資，其中騰訊投了三次。

瘋狂融資之后是通過瘋狂補(bǔ)貼獲取客戶，每日優(yōu)鮮董事會(huì)一度擔(dān)心每日優(yōu)鮮會(huì)不會(huì)走生鮮電商的老路——瘋狂補(bǔ)貼獲取用戶，后又被用戶拋棄。而且，每日優(yōu)鮮以前置倉為核心的二級冷鏈物流體系在早期建設(shè)時(shí)也要花很多錢。那么，每日優(yōu)鮮如何才能“俘獲”眾人呢？

兩端變革

根據(jù)官方描述和媒體解讀，每日優(yōu)鮮會(huì)在華北、華東、華南等地區(qū)建立城市分選中心（大倉），并根據(jù)訂單密度在商圈和社區(qū)建立社區(qū)微倉（即前置倉，約100平方米左右），覆蓋周邊半徑3公里，最終保證1?2小時(shí)的交付速度。

百果園是幾十平方米的“倉儲(chǔ)配送+到店購買”模式，阿里巴巴的盒馬鮮生是上萬平米的“倉儲(chǔ)配送+到店購買+現(xiàn)做現(xiàn)吃”模式，對比之下，每日優(yōu)鮮放棄了“用戶到線下店購買，享受門店更多體驗(yàn)”的機(jī)會(huì)。

放棄意味著選擇，每日優(yōu)鮮主張“極速上門+全品類精選”。

徐正認(rèn)為，當(dāng)下消費(fèi)端正在發(fā)生“兩端變革”，這比“一端變革”的市場還要大。從2015年到2025年這十年間，“80后”“90后”，甚至“00后”群體，將成為生鮮消費(fèi)主力，他們所處的環(huán)境和心理特點(diǎn)都發(fā)生了變化：

1.渠道端便利化。查詢?yōu)g覽、決策以及支付結(jié)算都可在線上完成，這導(dǎo)致即時(shí)送達(dá)成為用戶購買生鮮產(chǎn)品時(shí)的剛需，用戶需要隨吃隨買隨到。

2.內(nèi)容（產(chǎn)品）端品質(zhì)化。相比一條活魚，用戶更喜歡“三去魚”（去頭、去尾、去鱗），有預(yù)處理，還得新鮮、安全、健康。

曾斌還舉了兩個(gè)比較夸張但是有指導(dǎo)性的例子。比如，媽媽們會(huì)問孩子“今天想吃什么”，但不會(huì)問“下周一想吃什么”，這就意味著生鮮消費(fèi)的計(jì)劃性不強(qiáng)，而是“即需要即發(fā)生”。顯然，如果提供上門服務(wù)，按小時(shí)送達(dá)比按天更好。“再比如大閘蟹，就算在陽澄湖選得再好、（在途）冷鏈做得再好，敲門那一刻還是活的，但在用戶拆封打開時(shí)卻死了，對用戶來說，買的就是‘死的螃蟹。用戶根本不在乎螃蟹什么時(shí)候死的。”

曾斌的意思是，生鮮電商的“買、存、送”應(yīng)該是一個(gè)統(tǒng)一封閉的縱向鏈條，把這三件事情做得足夠好、足夠快，才能保證用戶拿到貨時(shí)的體驗(yàn)。而當(dāng)下的冷鏈物流現(xiàn)狀是，干線物流趨于成熟，但城市最后一公里冷鏈物流建設(shè)尚不完善。

曾斌的認(rèn)知并不是僅僅通過邏輯推導(dǎo)而得——每日優(yōu)鮮吃過物流的虧。

每日優(yōu)鮮最初在北京地區(qū)運(yùn)營時(shí)曾與國內(nèi)最好的第三方冷鏈物流合作，當(dāng)時(shí)雙方還是戰(zhàn)略級合作伙伴。2015年6月16日，剛成立不久的每日優(yōu)鮮舉辦吃貨節(jié)，結(jié)果爆倉了?！耙幌伦邮盏搅?萬單，但這個(gè)3000平方米的倉一天只能交付5000單，最終用了整整8天才把貨發(fā)出去?！?/p>

后來，每日優(yōu)鮮團(tuán)隊(duì)復(fù)盤的結(jié)果是認(rèn)為合作伙伴的冷鏈倉效率太低，“摘果式”作業(yè)無法滿足每日優(yōu)鮮的大量訂單發(fā)送需求。商品策略和物流方案的天然不和諧。

幸運(yùn)的是，徐正、曾斌二人曾在聯(lián)想負(fù)責(zé)筆記本業(yè)務(wù)時(shí)見過太多生產(chǎn)線，所以他們決定建設(shè)新的、符合生鮮商品邏輯的倉儲(chǔ)。

三個(gè)問題

徐正、曾斌面臨的首個(gè)問題是“自建物流值不值”。

從用戶角度來看，當(dāng)前的冷鏈物流體系不能帶來“更快獲取，更好品質(zhì)”的體驗(yàn)。而自建物流完全可以解決這些問題。但從資本的角度考慮，這是一筆很大且長期的投入。

每日優(yōu)鮮始于生鮮電商酣戰(zhàn)的2015年，資本敢投，企業(yè)就敢花。彼時(shí)，望京還出現(xiàn)了“掃碼一條街”，夸張到只帶個(gè)手機(jī)就能吃飽。但最終用戶是否會(huì)在某個(gè)平臺(tái)上持續(xù)消費(fèi)，企業(yè)是否能規(guī)模盈利，一直是個(gè)問號。

“有人說我們前期投資高，但是你要看這些錢投出去之后是像放了一束煙花，還是沒有任何收獲。我們堅(jiān)持了兩三個(gè)月，最終投資人看到客戶留存率和客單價(jià)很可觀，所以慢慢接受了投入這件事。”

自建前置倉的好處是將生鮮的保鮮時(shí)間延長到了極限。從產(chǎn)地到大倉，再到前置倉，全程冷鏈，從前置倉出庫到送達(dá)用戶家只有不到3公里，所以用簡單的包裝袋和包裝盒即可，這就降低了冰袋、保溫箱等不能重復(fù)利用、無法攤銷的成本，原本30元到40元每單的成本可以縮減到原來的三分之一。endprint

每日優(yōu)鮮的思路是把可變成本變成固定成本?！耙?yàn)檫@樣成本就可以被訂單分?jǐn)偂＜偃缱鈧€(gè)房子1萬元每月，1個(gè)月3000單，1單成本3元錢；如果1個(gè)月30000單，1單成本只有幾毛錢。”

最新的數(shù)據(jù)顯示，每日優(yōu)鮮已經(jīng)在北京、上海等14個(gè)城市布局3個(gè)大倉和近1000個(gè)前置倉，90%訂單已經(jīng)做到了1小時(shí)送達(dá)，生鮮整體損耗不到1%，遠(yuǎn)低于生鮮行業(yè)20%?30%的損耗。

以前置倉為核心的冷鏈體系解決的是“如何在配送過程中保證產(chǎn)品品質(zhì)和交付速度”的問題，而生鮮電商面臨的第二個(gè)問題來自“用戶購買生鮮時(shí)的行為特點(diǎn)”，這決定了倉儲(chǔ)結(jié)構(gòu)和商品選擇問題。

曾斌記得，為了調(diào)查清楚用戶購買生鮮的行為，他和徐正在物美、華堂蹲點(diǎn)好幾天。雖然兩個(gè)超市的消費(fèi)人群不同，但他們最后發(fā)現(xiàn)其共同特點(diǎn)是“一站式購齊，少批量購買，價(jià)格約在100元左右”。

打開每日優(yōu)鮮App，用戶基本能采買到日常所需的各種瓜果蔬菜、肉禽蛋奶，但每一種生鮮的選擇很精簡，比如柚子只有產(chǎn)自福建平和的6.9元一個(gè)的白肉蜜柚和12.9元一個(gè)的紅肉蜜柚，雞蛋只有放養(yǎng)的土雞蛋和專業(yè)養(yǎng)殖的雞蛋。

目前每日優(yōu)鮮有近1000個(gè)精選SKU，好處是規(guī)?；少彸杀靖?，減少了用戶決策時(shí)間，但也意味著它拒絕了線下商超或傳統(tǒng)電商的海量商品模式。

曾斌解釋，線下商超因其強(qiáng)勢的渠道會(huì)收取開碼費(fèi)、貨架費(fèi)、促銷費(fèi)、堆頭費(fèi)等各種費(fèi)用，多展示商品比少展示商品要好，傳統(tǒng)電商也是類似的邏輯。而每日優(yōu)鮮本就要減少中間商（渠道商）在連接農(nóng)產(chǎn)品和消費(fèi)者時(shí)造成的阻礙，并不想以此盈利。

每日優(yōu)鮮面臨的第三個(gè)問題是“價(jià)格”。創(chuàng)業(yè)邦（微信搜索：ichuangyebang）采訪的每日優(yōu)鮮用戶中，很少有人抱怨每日優(yōu)鮮品質(zhì)、配送速度，大部分受訪者還是每日優(yōu)鮮的儲(chǔ)值用戶；但有些用戶表示價(jià)格“小貴”。

曾斌認(rèn)為“價(jià)格問題”要從兩方面來看，一方面意味著企業(yè)要努力優(yōu)化成本，另一方面也表明企業(yè)不會(huì)追求絕對低價(jià)。拿每日優(yōu)鮮最近賣的庫爾勒香梨舉例，每日優(yōu)鮮能保證每顆香梨都來自庫爾勒核心產(chǎn)區(qū)，但市面上有一些香梨品牌打著庫爾勒的旗號，卻在其他地方種植，品質(zhì)和口感會(huì)有差別，價(jià)差也很大。

價(jià)格實(shí)際上最能反映出企業(yè)想要觸達(dá)什么樣的消費(fèi)者。曾斌表示，每日優(yōu)鮮的目標(biāo)用戶就是那些對品質(zhì)和時(shí)間敏感度大于價(jià)格敏感度的群體。

兩次進(jìn)化

11月1日，每日優(yōu)鮮優(yōu)化了會(huì)員制度，推出“優(yōu)享會(huì)員”，對標(biāo)美國零售巨頭Costco。優(yōu)享會(huì)員可享受會(huì)員專享商品300款、返現(xiàn)5%、會(huì)員專享價(jià)最高優(yōu)惠50%、1小時(shí)送達(dá)以及專享客服等五項(xiàng)特權(quán)。

據(jù)了解，每日優(yōu)鮮目前的月度復(fù)購率約為80%，商城營收的60%來自現(xiàn)有會(huì)員，建立會(huì)員機(jī)制可以看作是一次水到渠成的升級。同時(shí)，每日優(yōu)鮮也是首個(gè)全面推行會(huì)員制的生鮮電商平臺(tái)。

參考Costco模式的不僅是每日優(yōu)鮮。小米雷軍曾在幾年前參訪Costco，發(fā)現(xiàn)在毛利率需要做到20%以上才能存活的美國零售業(yè)，Costco只需要做到1%?14%，如果毛利率超過14%還要讓CEO特批。會(huì)員制便是Costco的秘密武器之一。

據(jù)資料顯示，Costco的全球會(huì)員總數(shù)已經(jīng)超過8103萬，老會(huì)員的續(xù)費(fèi)率在美國和加拿大達(dá)到了91%。目前，Costco在全球九個(gè)國家共擁有700多家門店，年銷售額超過1100億美元，已經(jīng)成為全球排名第二的零售商。

買得越多，省得越多——這是會(huì)員制未來的邏輯。隨時(shí)隨地都能吃——這是“前置倉”未來的邏輯。

今年二季度，每日優(yōu)鮮開始在基于前置倉的物流冷鏈體系上進(jìn)行第二次進(jìn)化——推出“云冰箱”戰(zhàn)略。

“云”是依托每日優(yōu)鮮上游產(chǎn)業(yè)鏈、冷鏈物流基礎(chǔ)設(shè)施、整合技術(shù)與數(shù)據(jù)平臺(tái)而逐步建立起來的核心優(yōu)勢，包括智能補(bǔ)貨、智能定價(jià)、用戶智能分析等方面的技術(shù)創(chuàng)新。

“冰箱”是指最終觸達(dá)用戶的前端，用智能終端設(shè)備覆蓋用戶購買生鮮的全部四個(gè)場景：在家，在辦公室，在路上（第三空間，如星巴克），在公共場所（學(xué)校、醫(yī)院、銀行、地鐵站、火車站等）。

每日優(yōu)鮮辦公室無人項(xiàng)目“便利購”可以被看作是基于“云冰箱”的第二個(gè)場景探索。2017年3月，在完成C+輪2.3億美元融資后，每日優(yōu)鮮宣布將在“便利購”項(xiàng)目上投入3億元，快速鋪設(shè)10萬點(diǎn)位。

從今年上半年開始，無人零售項(xiàng)目成為各大投資機(jī)構(gòu)和媒體關(guān)注的焦點(diǎn)，各入局項(xiàng)目都拿到了金額不小的投資，創(chuàng)業(yè)邦（微信搜索：ichuangyebang）也曾對繽果盒子、怡食盒子、領(lǐng)蛙等無人便利店、無人貨架項(xiàng)目進(jìn)行過跟蹤報(bào)道。

在有關(guān)這些項(xiàng)目如何提高利潤和坪效的討論中，其中一個(gè)結(jié)論是售賣毛利更高的鮮食。這要求企業(yè)除了要在觸達(dá)用戶的門店內(nèi)配備具有冷藏、冷凍等保鮮功能的設(shè)施外，還需要有完善的冷鏈和供應(yīng)鏈體系。從這個(gè)角度來講，有“云冰箱”作為支撐，每日優(yōu)鮮開展便利購業(yè)務(wù)可謂水到渠成。

徐正說：“前端的這些場景是有疊加效應(yīng)的。最近我們在做一個(gè)測試，只要你在辦公室的智能柜子上買一瓶10塊錢的水，我就送你10塊錢的紅包，可以在商城（每日優(yōu)鮮App）上使用。這種場景疊加效應(yīng)會(huì)讓我們做得越來越順?！?h3>一個(gè)目標(biāo)

三年過去了，在談判桌上與渠道商做拉鋸戰(zhàn)的情景，對曾斌來說還歷歷在目。農(nóng)業(yè)的痛點(diǎn)是利潤薄、資金少，沒法打太多廣告直接影響用戶，渠道又被強(qiáng)勢的批發(fā)商、商超阻隔，農(nóng)產(chǎn)品無法直接觸達(dá)用戶。

現(xiàn)在每日優(yōu)鮮的直連模式在一定程度上替代了原有的中間商市場，對此，曾斌很坦然：“如果有些貨源只有我能找到，你永遠(yuǎn)找不到，那么可以選擇合作。如果只能做資金墊款或者貨源你也能找到，那（我的）價(jià)值就會(huì)被替代?！?/p>

前置倉、會(huì)員制、便利購可以看作是每日優(yōu)鮮在生鮮產(chǎn)業(yè)鏈中段和前段做的布局，解決了觸達(dá)用戶和影響用戶的問題，那最后端的農(nóng)產(chǎn)品呢？這才是讓用戶吃得好的根本要素。endprint

目前每日優(yōu)鮮推行的是“買手制”，約有150多位買手在全球采購優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品。同時(shí)，每日優(yōu)鮮還在近期推出了三“0”計(jì)劃，意在通過“0”費(fèi)用（無任何形式入場費(fèi)、促銷費(fèi)）、“0”退貨（合格商品零退貨）、“0”賬期（供應(yīng)鏈金融服務(wù)，“T+1”回款）的一站式服務(wù)，加大對每日優(yōu)鮮上游優(yōu)質(zhì)生鮮生產(chǎn)者的支持力度，并為此投入了專項(xiàng)資金。

曾斌拿雞蛋舉例：其實(shí)雞蛋好不好和雞沒關(guān)系，而跟飼料有關(guān)系。“我們已經(jīng)開始有團(tuán)隊(duì)在和國內(nèi)外農(nóng)業(yè)科研機(jī)構(gòu)對接了。一個(gè)好的種苗，一個(gè)好的種植養(yǎng)殖方式，都會(huì)對農(nóng)資品質(zhì)有很大的影響?！?/p>

“除了推動(dòng)渠道、技術(shù)支持外，每日優(yōu)鮮最想干的事情是幫助中國好的農(nóng)業(yè)產(chǎn)品更快地被孵化和成長。現(xiàn)在大家覺得神戶牛肉、新西蘭獼猴桃好，但哪天用戶說中國農(nóng)產(chǎn)品好，甚至能說出這些品牌（的名字），如果其中就有每日優(yōu)鮮，那這是更有成就感的事情！”

兩位“人物”

曾斌回憶，在創(chuàng)業(yè)早期，團(tuán)隊(duì)里也有過一段起花名的歷史，他被大家稱為“蘋果”，徐正被叫做“大米”。

二人曾在聯(lián)想的筆記本事業(yè)部、佳沃集團(tuán)做過多年的搭檔，管理過成百上千人的團(tuán)隊(duì)。徐正戰(zhàn)略眼光長遠(yuǎn)，執(zhí)行力強(qiáng)，正如人人都要吃的大米，是企業(yè)發(fā)展的根本。曾斌銷售出身，講話富有感染力，正如營養(yǎng)豐富的蘋果，能讓公司健康運(yùn)轉(zhuǎn)。

創(chuàng)業(yè)邦（微信搜索：ichuangyebang）問曾斌，每個(gè)創(chuàng)業(yè)公司剛開始做時(shí)，可能都會(huì)基于一個(gè)比較宏大的目標(biāo)，就如同每日優(yōu)鮮想建立“連接農(nóng)產(chǎn)品和消費(fèi)者的平臺(tái)”，解決讓消費(fèi)者吃好的問題，但為什么大部分平臺(tái)最終會(huì)死掉呢？

“將就！”前一秒還談笑風(fēng)生的曾斌，神情一下子嚴(yán)肅起來?！霸谖覀児荆v理由的都被干死了！這種人會(huì)強(qiáng)調(diào)，我只有這樣的人、這個(gè)能力、這種條件、這些資源，我只能做到這個(gè)樣子。但我們特別強(qiáng)調(diào)從用戶需求出發(fā)要做成什么樣子。公司最起碼有個(gè)文化應(yīng)該是只討論把這個(gè)事情做好，不去解釋沒有做好的原因！”

他拿降低生鮮損耗率舉例：“不是說要求大家明天要降低損耗，而是要降低20%損耗率。檢查機(jī)制也不能是每月一次，應(yīng)該分天、分周看——損耗率今天降低了多少？沒降低的原因是什么？哪些事情已經(jīng)做了？哪些事情沒做？”

在每日優(yōu)鮮的辦公點(diǎn)，不時(shí)會(huì)看到某處墻上掛著激勵(lì)標(biāo)語，比如“百日計(jì)劃不回家，目標(biāo)達(dá)成買個(gè)家”，橫幅的意思直接明白。曾斌回憶：“我們有九個(gè)月做到副總裁的員工，也有做了三個(gè)月被干掉的副總裁。我們有個(gè)觀點(diǎn)叫‘拿不下山頭就交人頭?！?/p>

在曾斌看來，實(shí)干大于空談。事先有量化、被團(tuán)隊(duì)認(rèn)可接受的目標(biāo)，在執(zhí)行過程中有嚴(yán)格的檢查優(yōu)化機(jī)制，輔以合適的獎(jiǎng)懲機(jī)制，淘汰做不到的人，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)被不斷強(qiáng)化，最終公司才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

在創(chuàng)業(yè)邦2017創(chuàng)新中國秋季峰會(huì)上，被譽(yù)為“獨(dú)角獸挖掘機(jī)”的昆侖萬維董事長周亞輝曾經(jīng)指出過投資人和企業(yè)家的區(qū)別：“投資人善于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)點(diǎn)，而企業(yè)家要把這些機(jī)會(huì)點(diǎn)連接起來?！边@說明企業(yè)家是最需要知行合一的一個(gè)群體。他們首先要把握住機(jī)遇，有愿景和目標(biāo)，然后通過配置資源和打造組織能力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。endprint