媒體融合從本質上講是媒體增加新聞信息平臺的數(shù)量，以使新聞資源得到最優(yōu)配置的一種方式。媒介平臺數(shù)量的增加，必然對管理、運行機制等方面提出新的要求。

國內媒體在積極推進媒體融合發(fā)展的同時，也在媒體內部運行管理機制方面積極創(chuàng)新，以適應媒體融合發(fā)展的要求，提升輿論話語能力。

一、組織機構的創(chuàng)新：內部的市場化

媒體融合發(fā)展所要求的是新聞資源的最優(yōu)配置，在輿論傳播還是媒介運營中要形成1+1大于2的優(yōu)勢。但是，大部分的媒體融合所形成的子媒介、子單位都主要是依靠行政力量建成，內部并沒有形成預期的“化學反應”，而僅僅是物理的堆砌。媒體集團內各子單位間的資源共享方式還是停留在硬性指令上，依靠指令發(fā)生的資源共享行為，效率低下，各子單位之間的積極性也得不到發(fā)揮。

推進媒體融合，將在原來集團架構基礎上成立更多的新媒體子單位，這些單位如果還是停留在過去的那種集團指令型運營機制，將不利于新媒體子單位積極性的發(fā)揮，不利于集團整體運營效率，更不利于媒體融合發(fā)展大計。

天津日報報業(yè)集團從2013年開始，理順組織構架，在采編經(jīng)營、子報子刊的關系上形成三位一體的格局。建立了從集團黨委、董事會、編務會。下設綜合辦公室。財務處、黨群、紀檢審計等九個公共部門為整個集團服務的體系。把集團與子公司之間的資產、人員、財務做到產權清晰，經(jīng)營單位實現(xiàn)自負盈虧。各子媒體，特別是新創(chuàng)媒體開始獨立核算，自負盈虧。強化內部控制，把核算的任務交給各個子單位，組織人事、財務、公共服務有內部的流程控制，都要和集團簽訂經(jīng)營目標書，建立經(jīng)營指標和利潤的雙向考核。

目前，天津日報報業(yè)集團擁有二十幾個子公司。報社對它們實施獨立核算，對利潤進行考核，共有17個獨立核算單位，都簽署了經(jīng)營目標責任書。9個公共服務部門，組織人事處、紀檢審計、北京辦事處，技術處等，也都提出了年度利潤目標。包括每一個公司，年度要完成多少利潤，每個公司都不同。每個子公司的所有人力成本、房租由各自承當，還有獎懲措施的明確規(guī)定。主要目的是提高節(jié)約意識，加強成本核算，細化管理措施。每年年終獎的發(fā)放都是按照責任書實施，一些職能部門，也有預算管理。結余開支的5%作為獎金子公司員工平分，超支部分也按照5%扣年終獎。

天津日報報業(yè)集團實施內部市場化運作后，據(jù)天津日報報業(yè)集團社長楊桂華介紹，有了幾個大的變化：職責更清晰了，自主意識增強了，子單位的積極性被充分調動起來。在以前，各子單位都希望多要一些人員，而現(xiàn)在多一個人就多一份費用，都在精打細算。大鍋飯時，所運作的新媒體的生存問題就是集團領導的事情，現(xiàn)在的壓力指標都在各個新媒體公司。子公司必須自己思考生存與思路的問題。

但是，媒體融合中實施這種內部的市場機制也會產生一些問題。

集團內部的市場機制能夠有效提升集團運營的效率，但是，對于集團自身而言，這樣的內部市場機制又使集團上交的利稅增加很多。原來吃大鍋飯的時候，資金流水都在里面，由集團統(tǒng)一交稅；現(xiàn)在需要獨立經(jīng)營、自負盈虧，每個子單位都是獨立的公司，之間的相互資金往來，都需要交稅。楊桂華介紹，與之前的大鍋飯機制相比，天津日報報業(yè)集團一年要為此多交一千萬元的利稅。各個媒體集團都存在這個問題，在這樣的情況下，大部分的報業(yè)集團為了避免少繳稅，就不會改革得太徹底，影響集團效率。因此，他建議：應該鼓勵推動傳媒集團企業(yè)化的方向，推動市場化的機制，鼓勵獨立經(jīng)營，應該給予傳媒集團適當?shù)臏p免稅收的扶持。

二、傳媒集團新創(chuàng)信息平臺的增量拓展模式

新媒體與傳統(tǒng)媒體在介質特性、運營模式、操作理念上都截然不同，如果在運作中硬要把他們“融”為一體，并不能夠獲得足夠競爭優(yōu)勢，也不符合媒體融合的初衷。在實踐運作中，一些傳媒集團探索出了“增量拓展”模式，有效地提升了新舊兩種媒介的傳播力與運營能力。

2011年10月，浙江日報報業(yè)集團啟動建設新媒體孵化園——傳媒夢工場。組建之初，采取全集團招聘，自愿報名選拔的方式；15名員工主動從事業(yè)身份轉變?yōu)槠髽I(yè)身份，加入到傳媒夢工場中。全新的身份、全新的理念，打造一個全新的媒體?！拔覀兿Ｍ靡环N文化的隔斷，而不是原來內容為王的經(jīng)驗來運作全新的新媒體事業(yè)?！眰髅綁艄鯟EO蔣純這樣說。舊肌體長不出新媒體，改良成就不了新媒體，傳媒夢工場這個全新的載體只能注入全新的基因。近年來，傳媒夢工場牽頭舉辦了中國新媒體創(chuàng)業(yè)大賽，孵化了一批新媒體項目，包括知微、優(yōu)微、虎嗅網(wǎng)等，都已經(jīng)獲得了較大成功。集聚新媒體資源和優(yōu)秀專業(yè)人才的初衷正在實現(xiàn)。浙江日報報業(yè)集團社長高海浩認為，運作新媒體應該實施增量拓展模式，不能在舊樓里拆東墻補西墻，要實現(xiàn)增量拓展。舊樓不變，蓋上新樓，然后打通它們之間。

為了避免新舊媒體之間融合產生的“兩張皮”互相掣肘現(xiàn)象，也有很多傳媒集團將新媒體另外單獨組建成集團，用全新的機制運營。

2015年7月17日，山東大眾傳媒集團將旗下的大眾網(wǎng)、齊魯晚報網(wǎng)等網(wǎng)站剝離出來，成立了山東省互聯(lián)網(wǎng)傳媒集團股份有限公司。山東省互聯(lián)網(wǎng)傳媒集團股份有限公司是以大眾傳媒股份有限公司為主體，通過整合收購齊魯晚報網(wǎng)、魯中網(wǎng)、山東財經(jīng)網(wǎng)、魯南網(wǎng)，收購半島網(wǎng)股權而形成的省級大型媒體集團，注冊資本為9000萬元。據(jù)山東大眾傳媒集團董事長傅紹萬介紹，山東省互聯(lián)網(wǎng)傳媒集團成立后，希望能在新媒體領域形成競爭合力，而不至于影響傳統(tǒng)媒介的運作，要如同中央媒體融合要求那樣新媒體與傳統(tǒng)媒體“此長彼長”，而不是“此消彼長”。

2014年7月，湖北廣播電視臺將原有的IPTV、湖北網(wǎng)臺、手機電視等單位進行重組，建立湖北廣電長江新媒體集團。之后成立臺（集團）媒體融合發(fā)展委員會，由臺長任主任、班子成員任副主任，作為媒體融合的領導機構，并出臺《推動媒體融合發(fā)展實施意見》。在此基礎上，湖北廣播電視臺培育了一批按市場機制組建和運營的企業(yè)，收到了良好效果。北京長江傳媒公司是湖北廣播電視臺推行制播分離制度后成立的企業(yè)，該公司生產的節(jié)目和電視劇，既可以賣給湖北廣播電視臺的頻道，又可以遵循市場規(guī)則向其他省市銷售。兩年時間里，北京長江傳媒公司整合了一批新聞制作、節(jié)目創(chuàng)意、廣告、內容咨詢評估團隊，形成了完整的產業(yè)鏈，登上TV地標（2014）“年度優(yōu)秀節(jié)目制作機構”榜首。

三、適應新媒體的績效考核機制創(chuàng)新

一些傳媒集團新創(chuàng)的信息平臺總是寄希望于發(fā)文件與號召的形式來鼓勵其他平臺的員工向新媒體“踴躍”提供內容；但這種“硬性”的舉措效果不甚理想。必須建立起適應新媒體的績效考核機制，才能夠形成整個傳媒集團向集團各個信息平臺踴躍供稿的“長效機制”

2015年7月底，新華報業(yè)傳媒集團成立媒體融合創(chuàng)新實驗區(qū)，并著力打造交匯點新聞客戶端、視覺江蘇網(wǎng)等一系列新媒體產品。為此出臺了《考核方案》，其中規(guī)定：“集團內各媒體記者、編輯均有義務第一時間向交匯點客戶端發(fā)稿，并參與考核。而在重大（突發(fā)）事件報道中，也鼓勵集團非采編部門工作人員向客戶端發(fā)稿。”并有專門的獎勵機制，規(guī)定：“在交匯點客戶端首發(fā)的原創(chuàng)稿件，考核產生的稿酬及獎勵費用，由集團單獨列支。”目前，“交匯點”的單篇內部稿酬從50元到400元不等，獲評融合好稿后還有額外獎勵，總收益超過集團一些紙媒的稿酬。在這一考核杠桿作用下記者投稿踴躍。

新華日報傳媒集團還定期排序公布采編團隊的發(fā)稿條數(shù)、稿件點擊數(shù)、分享閱讀數(shù)、評論數(shù)等后臺數(shù)據(jù)，以此作為采編考核的重要參數(shù)。“客戶端各類稿件和欄目的打等評分，不再像紙媒那樣根據(jù)考評人員的主觀判斷來確定，而是將大部分稿件的評判權交給用戶，將點擊量、停留時間、評論數(shù)、轉發(fā)數(shù)等作為考評的硬性指標；”每隔半月，融創(chuàng)區(qū)協(xié)調中心由點擊量、分享閱讀數(shù)等客觀指標初步生成稿件等級，再由數(shù)字媒介中心根據(jù)是否獨家、重大新聞策劃加分、網(wǎng)絡轉發(fā)量等進行微調。每月融創(chuàng)區(qū)還公布當月閱讀數(shù)排名前10位和后10位的稿件，讓記者掌握稿件的傳播效果。

在對編輯工作的“量”與“質”雙重考核中，后臺數(shù)據(jù)也成為核心指標。在綜合考慮各班次特點的基礎上，統(tǒng)計編輯的發(fā)稿條數(shù)（更新量）。以交匯點“首頁”為例，滾動編輯和原創(chuàng)編輯們按照各自分工推薦選題，由當班主編遴選后編發(fā)。這種競爭發(fā)稿模式不僅可以保證首頁新聞的時效和品質，也可拉開編輯的發(fā)稿條數(shù)的差距，考核上實現(xiàn)“多勞多得”。而“本地”板塊以編輯自主選稿編發(fā)為主，考核上則規(guī)定每個班次的最低發(fā)稿條數(shù)，低于標準則要酌情扣罰，以確保各市新聞的更新速度。

除了“量”以外，對編發(fā)的稿件同樣定期公布點擊數(shù)、分享閱讀數(shù)、評論數(shù)等后臺數(shù)據(jù)，以此對編輯工作的“質”進行綜合評價。這些直觀的數(shù)據(jù)方便編輯從一個側面思考議題設置、選稿用稿標準、標題包裝等環(huán)節(jié)得失，以用戶思維倒逼提升工作質量。

當然，獎勵之外，還有懲罰舉措。“交匯點”尤其強調對稿件導向、格調進行嚴格審核，實行一票否決。相關差錯也會追溯各環(huán)節(jié)責任，根據(jù)差錯性質、程度進行相應扣罰。

四、產品創(chuàng)新的保證機制

媒體競爭很大程度上是產品質量的競爭，是采編人員智力勞動和創(chuàng)造精神的比拼。在媒體融合背景下，重大主題報道、時政新聞等，都亟待跳出傳統(tǒng)思維模式、寫作方式及呈現(xiàn)形式。為了創(chuàng)新，新媒體工作人員絞盡腦汁，殫精竭慮。所創(chuàng)新出的產品，創(chuàng)意在初期難以用量化指標衡量，績效考核要充分考慮這些因素，保證融媒體創(chuàng)新產品的價值認可，以保持可持續(xù)性。

2017年1月10日，在新華社年度工作會議上，新華社社長、黨組書記蔡名照為“現(xiàn)場新聞”全息直播態(tài)新媒體產品、《紅色氣質》微電影、“新華社特約記者太空日記”系列報道產品的主創(chuàng)人員頒發(fā)“新華社創(chuàng)新獎”?！靶氯A社創(chuàng)新獎”獎金為每個項目30萬元，這是新華社第一次頒發(fā)創(chuàng)新大獎。目的在于以受到表彰的團隊為榜樣，加快推進業(yè)務創(chuàng)新。

新華報業(yè)傳媒集團通過鼓勵員工參與客戶端分包欄目，扶持與考核兼顧，調動集團員工參與創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)熱情。新華報業(yè)傳媒集團在出臺《集團創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)扶持辦法》外，還在交匯點新聞客戶端上線時，出臺《客戶端分包欄目扶持辦法》等一系列文件，讓更多員工參與交匯點的內容生產及商業(yè)模式探索。包括資金扶持，“在利益模式上，集團第一步是給予一定資金扶持，激勵各團隊做優(yōu)做強內容，并探索社群培育和盈利模式，第二步是對從中挑選出的‘錢眼”“小記者”“運動匯”三個欄目進行深度孵化，推進公司化運營，允許員工持股。還有獎懲舉措，對分包欄目進行考核管理。相對于中心化生產的內容，分包欄目自主性更強，集團融創(chuàng)區(qū)主要通過量化考核對其進行監(jiān)管，明確要求：“分包欄目要體現(xiàn)原創(chuàng)性、創(chuàng)新性、獨特性，帶有自媒體屬性，欄目團隊應注重稿件寫作與日常維護?！睂ζ涓寮?shù)量、閱讀數(shù)甚至線下活動都有明確規(guī)定。融創(chuàng)區(qū)項目規(guī)劃中心還對所有欄目進行月度排名，對于總閱讀量前三名的給予獎勵。對于倒數(shù)三名進行勸誡約談，要求提出整改意見。

五、人才建設機制的創(chuàng)新：內部創(chuàng)業(yè)

不少傳統(tǒng)媒體出現(xiàn)了人才外流的情況，為避免人才外流，內部創(chuàng)業(yè)計劃浮出水面，既能為媒體找到好的創(chuàng)新項目，又能避免人才的外流。

2015年5月，重慶日報報業(yè)集團出臺了《重慶日報報業(yè)集團關于鼓勵支持員工創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的試行辦法》，內容為鼓勵員工停薪留職從事創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新項目。其中要求，創(chuàng)新項目要與媒體融合、“互聯(lián)網(wǎng)+”相關。集團將對項目提供的支持包括：員工申報項目批準后，孵化期原則上定為3年，3年內保留員工身份、職級、職稱不變。但集團不再發(fā)放工資、獎金及其他待遇，“五險一金”由原單位和員工本人按規(guī)定繼續(xù)承擔。3年期滿后，本人可選擇回原單位工作，或繼續(xù)自主創(chuàng)業(yè)。

此舉引起輿論嘩然，大多數(shù)人把此舉理解為企業(yè)業(yè)績下滑背景下的無奈裁員，為傳統(tǒng)紙媒“不行”增添了新的論據(jù)。但這實際上是媒體行業(yè)進行內部創(chuàng)業(yè)的一個縮影。包括21世紀經(jīng)濟報道的內部創(chuàng)業(yè)孵化，浙江日報報業(yè)集團的傳媒夢工場、南都報系的ND蜂巢、上海報業(yè)集團等，都推出了其內部創(chuàng)業(yè)計劃與相應激勵舉措。

南方報業(yè)傳媒集團健全孵化機制。集團創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新大賽已經(jīng)舉辦三屆，傳媒集團統(tǒng)一提供資金、場地、平臺，由集團新媒體公司孵化中心負責，對大賽評選出的 3-5 個優(yōu)秀創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項目進行為期三個月的孵化，為集團創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新挖掘潛力、激發(fā)活力。除此之外，集團還在南都報系下設立“ND 蜂巢”，在 21 世紀報系下設立“21 創(chuàng)客”，南方周末報系和南方農村報也設立相應培育和孵化平臺，形成涵蓋集團至各個報系的孵化生態(tài)系統(tǒng)。

2014 年 7 月，荊楚網(wǎng)登陸新三板，2015 年，荊楚網(wǎng)以楚天神碼（全資子公司）和大楚網(wǎng)（參股公司）為試點，開展內部創(chuàng)業(yè)制度改革，提供多種模式，鼓勵員工內部創(chuàng)業(yè)。比如項目負責制，員工創(chuàng)業(yè)的同時不離開單位，通過自聘或招聘項目經(jīng)理的方式運營項目。同時，鼓勵員工通過引進外部資本，成立合資公司，以更加市場化的形式運營項目。通過多種創(chuàng)業(yè)模式，激發(fā)員工創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的活力。荊楚網(wǎng)海探索獎勵激勵政策，營造內部創(chuàng)業(yè)環(huán)境。2015 年，楚天神碼“Y 車評”團隊通過引進投資者的方式組建了合資公司，其中楚天神碼占股 51.02%，投資方占股 40%，由投資方出資，兩名核心員工共持股 9%，成為集團首個員工內部創(chuàng)業(yè)、員工持股的案例。同時，荊楚網(wǎng)也在探索合理的技術參股、期權、分紅權等多種形式的激勵機制，提高員工創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的積極性。還為創(chuàng)業(yè)者提供資金資源支持，助推內部創(chuàng)業(yè)。2015 年，大楚網(wǎng)在騰訊總部和荊楚網(wǎng)的支持下，投入5000萬的資金和資源成立“大楚孵化基金”，通過大楚網(wǎng)在資源、技術、資金方面的投入，在城市生活 O2O 服務領域孵化有別于傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)模式企業(yè)和項目，為大楚網(wǎng)轉型發(fā)展探索新的模式。2015 年 8 月，大楚網(wǎng)“叮叮學車”項目內部試運營 4 個月后獲得孵化基金，組建新的團隊獨立運營。

湖北廣播電視臺堅持問題導向、市場取向，不斷推進臺與集團管理體制、獨立制片人制、人力資源管理、股權與分紅權激勵試點等改革，在考評體系、獎勵制度、人才管理與培養(yǎng)等方面下功夫、想辦法，推出一系列舉措：湖北廣播電視臺為所有崗位設置全媒體背景下的操作標準，加快全員向全媒體生產人員轉變。

長江新媒體集團借鑒創(chuàng)業(yè)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)管理機制。通過“賽馬制”考核鼓勵管理崗位員工創(chuàng)新探索，將部門經(jīng)理作為核算單位充分授權，責權利清晰獨立，按業(yè)務規(guī)模和盈利能力動態(tài)管理，優(yōu)勝劣汰。對于非管理崗位員工，長江新媒體集團試行星級員工計劃，將員工按積分多少劃分為十個級別。積分項目由員工績效成績、合理化建議、獲得獎項等組成，采用終身積分制并動態(tài)管理，每年評定一次，評定結果與員工基本工資掛鉤。

此外，湖北廣播電視臺出臺《關于促進湖北廣電微博微信（含APP客戶端）等各類新媒體終端發(fā)展的辦法》，設立“長江新媒體年度傳播指數(shù)排名榜”，對排名靠前的團體和個人給予獎勵。

同時，湖北廣播電視臺遵循市場規(guī)律，試點引進外部優(yōu)秀團隊。北京長江傳媒公司的團隊政策十分靈活，可以選擇合資組建公司，也可以選擇項目合作。薪酬制度與工作時間方面，可以選擇年薪制，也可以選擇利潤分成制，可以選擇全日制，也可以選擇柔性工作制。兩年時間里，北京長江傳媒公司從市場上整合到了新聞、節(jié)目創(chuàng)意、綜藝節(jié)目、大型晚會、電視劇、廣告、新媒體、內容咨詢評估等團隊，建成了相當優(yōu)質、高效的人才隊伍。

作者簡介：

陳國權，《中國記者》值班主編，新華社國家高端智庫傳播戰(zhàn)略研究中心研究員

編輯：徐 峰