任麗君

摘 要：本文基于國內(nèi)某大型火電EPC總承包項目，深度剖析電力建設(shè)企業(yè)在開展EPC總承包業(yè)務(wù)時所具有的優(yōu)勢和劣勢，提出了應(yīng)對措施和建議，以促進電力企業(yè)在EPC總承包應(yīng)用建設(shè)領(lǐng)域發(fā)揮更大的。

關(guān)鍵詞：電力建設(shè)企業(yè) EPC總承包 優(yōu)勢 劣勢

引 言

該大型火電工程廠址位于河北省邢臺市南和縣，規(guī)劃建設(shè)4×350MW供熱機組。一期工程建設(shè)2×350MW超臨界大容量熱電聯(lián)產(chǎn)項目，是邢臺市規(guī)劃建設(shè)的大型熱源點。該工程取得省發(fā)改委正式核準，并被列為河北省重點項目。經(jīng)過19+1.5個月的建設(shè)，該火電工程已順利實現(xiàn)并網(wǎng)發(fā)電。

一、電力建設(shè)企業(yè)采用EPC總承包工程的優(yōu)勢

（1）設(shè)計、采購、施工一體化，為鑄造精品工程奠定基礎(chǔ)

電力企業(yè)擁有大量高素質(zhì)、專業(yè)化人才，技術(shù)力量雄厚，專業(yè)配備齊全，能夠為EPC總承包項目提供堅實可靠的技術(shù)保障。電力企業(yè)承攬EPC總承包工程，避免了以往電力工程實施過程中、采購、施工三者分立的情況，解決了不同的企業(yè)之間相互制約、推諉和管理脫節(jié)的問題。

（2）有利于控制和降低工程造價

首先專業(yè)人員參與到EPC總承包工程中，會更加關(guān)心工程項目投資，優(yōu)化總圖布置、工藝和設(shè)備選型方案，達到節(jié)能降耗、可持續(xù)發(fā)展的目標。其次工程師通過方案優(yōu)化、專業(yè)間溝通配合協(xié)調(diào)優(yōu)化和各系統(tǒng)工藝布置、工藝配置、工藝裝備等多級優(yōu)化，可實現(xiàn)降低工程造價、節(jié)約投資成本的目標。

（3）有利于進一步提升工程質(zhì)量管理水平

在EPC總承包模式下，設(shè)計、采購、施工工程師之間相互融合、相互滲透，充分地交流技術(shù)和經(jīng)驗，取長補短。

（4）有利于進一步提高EPC總承包項目整體管理水平

電力企業(yè)通過對EPC總承包項目整體構(gòu)思、全面安排、協(xié)調(diào)進行、前后銜接，可以發(fā)揮對項目整體調(diào)控的優(yōu)勢，最大限度地將進度、費用、安全、質(zhì)量結(jié)合在一起，實現(xiàn)資源優(yōu)化組合，將各項管理指標控制在可控范圍內(nèi)。

（5）有利于建設(shè)企業(yè)走向現(xiàn)代化管理儲備人力資源優(yōu)勢

在EPC管理模式下，建設(shè)單位不聘請“專業(yè)工程師”，而是委派業(yè)主代表來管理，這樣業(yè)主減少了大量任用和培養(yǎng)“專業(yè)工程師”費用。優(yōu)化了業(yè)主的人力資源結(jié)構(gòu)。有利于現(xiàn)代化企業(yè)的騰飛發(fā)展。

二、電力企業(yè)采用EPC總承包工程的劣勢

（1）EPC總承包職能管理體系尚不健全

在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級過程之初，由于缺乏行之有效的總承包職能管理體系文件，導(dǎo)致EPC總承包項目無法順利實施開展。

（2）企業(yè)內(nèi)的組織架構(gòu)設(shè)置不合理

就EPC總承包單位而言，其組織架構(gòu)不同于傳統(tǒng)企業(yè)。工作中常出現(xiàn)交叉和矛盾，各部門游離于EPC總承包項目管理歸口部門之外，管理鏈條環(huán)節(jié)冗長繁瑣，必然造成項目在統(tǒng)籌規(guī)劃、實施運作、經(jīng)營管控、安全管理過程中發(fā)生一系列的問題。

（3）現(xiàn)場管理人力資源缺乏，人才激勵約束機制過于簡單

隨著EPC項目業(yè)務(wù)的迅速擴張，項目現(xiàn)場管理分工日趨精細化和專業(yè)化，對于現(xiàn)場管理人員的個人素質(zhì)、技術(shù)水平和管理水平的要求也越來越高。加之，EPC總承包項目部多地處偏遠、交通落后、條件艱苦地區(qū)，更加劇了現(xiàn)場管理人員的流失。

三、解決途徑

（1）電力企業(yè)應(yīng)盡快建立、健全適用總承包發(fā)展模式的職能管理體系

電力企業(yè)應(yīng)盡快建立、健全適用總承包發(fā)展模式的EPC職能管理體系，修編出合理的、符合規(guī)律的、具有可操作性的管理制度、管理體系文件、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件和工作手冊等，做到宏觀管理有制度，微觀管理有措施。

（2）以EPC總承包項目管理為核心，調(diào)整企業(yè)組織架構(gòu)

電力企業(yè)在發(fā)展總承包項目過程中，首先應(yīng)建立以EPC總承包項目管理為核心的模式，采用企業(yè)職能管理部門與EPC項目部管理相結(jié)合的矩陣式管理的組織架構(gòu)。特別是發(fā)展EPC總承包業(yè)務(wù)初期，為確保項目開展，宜采用以EPC項目為主體的強矩陣式組織架構(gòu)。

（3）加強人才隊伍建設(shè)，構(gòu)造高級管理型復(fù)合型人才梯隊

EPC模式寬泛的管理范疇要求總承包企業(yè)必須具備大量懂技術(shù)、通商務(wù)、經(jīng)驗豐富的復(fù)合型項目管理人才。傳統(tǒng)的院在向工程總承包企業(yè)轉(zhuǎn)型中，由于原企業(yè)培養(yǎng)的大多是方面的專業(yè)人才，而普遍缺乏商務(wù)、采購、施工、安全管理等方面的人才，特別是缺乏復(fù)合型的項目管理人才，當多個項目集中開工，現(xiàn)場管理抓不住管理的重點和難點，現(xiàn)場管理人員工作過程中捉襟見肘。人才結(jié)構(gòu)的提升最重要的是人才的引進和培養(yǎng)，電力企業(yè)在轉(zhuǎn)型初期，尤其要加大項目經(jīng)理、施工經(jīng)理、采購經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理、HSE經(jīng)理等相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)人員、管理人員的引進。

（4）強化安全管理意識

在EPC項目管理過程中，應(yīng)充分考慮、采購和施工過程中的安全，嚴格按照有關(guān)法律、法規(guī)、標準、規(guī)范制定企業(yè)級、部門級、項目部級安全標準化管理性文件，制定相應(yīng)的安全防范措施及應(yīng)急處置議案。方案決定了項目實施過程中潛在的危害和安全隱患，人員應(yīng)當充分考慮施工安全操作和防護的需要，對涉及施工安全的重點部分和環(huán)節(jié)在文件中應(yīng)予以注明，并對防范生產(chǎn)安全事故提出指導(dǎo)意見；對于采用新結(jié)構(gòu)、新材料、新工藝的建設(shè)工程和特殊結(jié)構(gòu)的建設(shè)工程，應(yīng)當在中提出保障施工作業(yè)人員安全和預(yù)防生產(chǎn)安全事故的措施建議。

（4）建設(shè)單位加強工程進度與合同約定相掛鉤管理

在EPC項目管理中，建設(shè)單位應(yīng)建立完善的合同管理節(jié)點制度，加強信息化管理，保障信息傳遞及時有效，加強現(xiàn)場專業(yè)技術(shù)監(jiān)督管理，將專業(yè)管理寫進合同中，使得獎懲有依據(jù)，用經(jīng)濟手段實現(xiàn)質(zhì)量管理。

四、結(jié)語

電力企業(yè)開展EPC總承包項目既有先天的優(yōu)勢，同時也應(yīng)充分認識到自身的不足和劣勢。只有發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢和特長，揚長避短，積極努力堅持發(fā)展EPC總承包業(yè)務(wù)，堅定信念走EPC總承包發(fā)展之路，深入挖掘企業(yè)自身的潛力，發(fā)現(xiàn)和調(diào)整內(nèi)部問題，提升企業(yè)的核心競爭力，努力實現(xiàn)以傳統(tǒng)為主業(yè)向國際型工程公司轉(zhuǎn)變的目標。

參考文獻

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