龔海燕

管理大師德魯克針對(duì)管理提出的定論之一就是：“不存在唯一正確的組織結(jié)構(gòu)，也不存在唯一正確的人員管理方法?！边@句充滿哲學(xué)意味的定論，說得通俗點(diǎn)就是，管理者不要停留在固有管理模式下，要多動(dòng)腦，研究出更適合組織發(fā)展的管理方法。

對(duì)于科研院所而言，高學(xué)歷、高技術(shù)、高層次的科技人員是其核心競爭力，好的管理方法首先必得能夠激發(fā)人才的工作積極性。因此，必須建立與之相應(yīng)的激勵(lì)與成長機(jī)制，將員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展融入到人才隊(duì)伍建設(shè)體系中，不斷挖掘科技人員的潛能，激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力，從而實(shí)現(xiàn)提升組織整體實(shí)力的目標(biāo)。

追本溯源話弊端

按照德魯克的理念，管理的首要核心原則是業(yè)務(wù)特點(diǎn)決定管理模式。那么，科研院所的知識(shí)型員工團(tuán)隊(duì)究竟需要怎樣的管理模式呢？這就需要對(duì)科研院所人才管理體系中存在的弊端有所了解。

首先，人才管理機(jī)制有待系統(tǒng)完善?？蒲性核鶄鹘y(tǒng)的體制機(jī)制在一定程度上妨礙著組織改革步伐的深入，制約了人才開發(fā)與管理的效率。在有關(guān)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造、評(píng)價(jià)、分配等問題上弊端逐步凸顯，例如，在實(shí)現(xiàn)更大程度的員工能力與崗位職責(zé)的匹配、員工的橫向流動(dòng)、職業(yè)晉升通道與員工能力建設(shè)、薪酬體系的優(yōu)化、員工的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)等方面，都迫切需要一整套科學(xué)、規(guī)范、系統(tǒng)的人才管理體系來解決目前遇到的問題。

其次，人員能力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有待量化和統(tǒng)一。一方面，在人才的識(shí)別和選拔上，衡量員工能力的標(biāo)準(zhǔn)有待進(jìn)一步細(xì)化和量化，需要明確不同能力等級(jí)的專業(yè)人才應(yīng)該完成哪些與其能力相對(duì)應(yīng)的任務(wù)；另一方面，不同專業(yè)領(lǐng)域員工能力評(píng)價(jià)體系存在標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的情況，需要從橫向可比性、內(nèi)部公平性角度構(gòu)建相對(duì)統(tǒng)一的評(píng)價(jià)框架體系。

再次，員工能力培養(yǎng)牽引機(jī)制有待系統(tǒng)構(gòu)建。員工的創(chuàng)新能力是科研院所的核心競爭力，但在現(xiàn)階段科研生產(chǎn)任務(wù)較為繁重的情況下，專業(yè)骨干常常陷入繁雜的日常工作中，無法抽出精力和時(shí)間做好知識(shí)的顯性化管理和對(duì)一般員工的“傳幫帶”；在對(duì)先進(jìn)技術(shù)前沿進(jìn)行追蹤和把握、專業(yè)建設(shè)等長遠(yuǎn)發(fā)展方面，頂層設(shè)計(jì)、系統(tǒng)規(guī)劃和牽引方面仍存在薄弱環(huán)節(jié)。

激發(fā)科技人才的自主創(chuàng)新意識(shí)和工作積極性，就能極大提升組織的綜合科研能力。那么，如何激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力呢？至少需要兩個(gè)維度的保障：一是主觀條件，員工需要具備事業(yè)心。對(duì)于部分職業(yè)素養(yǎng)很高的員工，其實(shí)是具備這個(gè)特點(diǎn)的。而一旦團(tuán)隊(duì)中有超過半數(shù)這類員工，形成積極的工作氛圍，也就不難感染到其他人，所以對(duì)于“修己安人”的管理者，這個(gè)條件自動(dòng)就滿足了。第二，要具備制度前提條件，建立一套明確清晰的工作機(jī)制，使員工沿著標(biāo)準(zhǔn)牽引的方向去努力。

以任職資格體系為抓手

僅憑員工的主觀意愿就想實(shí)現(xiàn)長期的能力提升，這無疑是空中樓閣。沒有相應(yīng)的制度支撐，不激發(fā)員工提升能力的主動(dòng)性，一切皆是空談。任職資格體系是對(duì)人的能力進(jìn)行評(píng)估和管理的基礎(chǔ)平臺(tái)，構(gòu)建任職資格評(píng)估體系，建立統(tǒng)一、量化的人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，可以對(duì)人才進(jìn)行合理區(qū)分，為人才梯隊(duì)建設(shè)、人才晉升和選拔等提供有效的評(píng)價(jià)依據(jù)，提高人才管理水平。

職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)

構(gòu)建任職資格評(píng)估體系，明確人才成長需要的能力標(biāo)準(zhǔn)，暢通員工的職業(yè)發(fā)展通道，可以使員工將當(dāng)前發(fā)展與長遠(yuǎn)發(fā)展相結(jié)合，將個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展緊密聯(lián)系起來。

建立職業(yè)發(fā)展通道須先對(duì)職位體系進(jìn)行梳理。按照職位族、職位類、職位子類所對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)職能進(jìn)行梳理，從而得出管理族、技術(shù)族、技能族三大職位族。依據(jù)崗位職責(zé)相近程度、知識(shí)能力要求類似程度，在技術(shù)族之下設(shè)置基礎(chǔ)研究類、產(chǎn)品設(shè)計(jì)類、工藝開發(fā)類等職位類；根據(jù)管理領(lǐng)域各職能分工，將管理族分為市場營銷類、質(zhì)量管理類、財(cái)務(wù)與審計(jì)類、人力資源管理類等職位類等，最終形成清晰的職位體系清單。

職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)基于員工的能力要求，可以明確呈現(xiàn)同一職位類或職位子類員工能力提升的軌跡。在橫向梳理職位類別的同時(shí)，構(gòu)建“橫向?qū)I(yè)崗位，縱向能力職級(jí)”的職位通道。同時(shí)，結(jié)合人才成長的規(guī)律，對(duì)不同的級(jí)別進(jìn)行角色定義，為任職資格評(píng)估做好基礎(chǔ)工作。

完成上述工作后可以發(fā)現(xiàn)，在每一個(gè)職業(yè)發(fā)展通道內(nèi)，人才的成長會(huì)遵循一定的軌跡發(fā)展，這樣的軌跡就形成了“人才職業(yè)發(fā)展模型圖”。

當(dāng)然，在建立任職資格體系過程中，有一個(gè)環(huán)節(jié)不可忽視，即設(shè)計(jì)任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)由基本條件、核心素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和工作技能三部分組成。

基本條件包括學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)考試、工作績效。核心素質(zhì)包括通道專業(yè)素質(zhì)和必備知識(shí)與技能兩部分。工作技能是能夠按要求達(dá)成工作目標(biāo)的關(guān)鍵工作行為集合。

需要強(qiáng)調(diào)的是，工作技能是判定員工能力等級(jí)的核心標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)的是關(guān)鍵的業(yè)務(wù)工作模塊，而不是全部的工作。工作技能包括工作技能模塊、工作技能要項(xiàng)和工作技能等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)三個(gè)部分。一系列的行為要項(xiàng)組成一個(gè)工作技能模塊，同一行為模塊不同工作技能要項(xiàng)之間存在著一定的邏輯關(guān)系，反映行為模塊成功實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在規(guī)律性，一般按照PDCA循環(huán)管理的方式描述。

工作技能等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)是員工完成行為要項(xiàng)時(shí)需要遵循的行為過程動(dòng)作及結(jié)果。以需求分析/項(xiàng)目申報(bào)要項(xiàng)為例，除了一級(jí)、二級(jí)在等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)上不做要求外，三級(jí)至六級(jí)均有不同的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，并要求員工提供相應(yīng)的證明材料。比如，六級(jí)的需求分析等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)為：指導(dǎo)進(jìn)行跨專業(yè)產(chǎn)品的需求分析，指導(dǎo)進(jìn)行產(chǎn)品功能、性能、成本等的系統(tǒng)全面分析，能夠引導(dǎo)客戶調(diào)整或更改某些不合理需求，對(duì)需求規(guī)格進(jìn)行綜合權(quán)衡，避免沖突，指導(dǎo)制訂需求規(guī)格說明書。項(xiàng)目申報(bào)標(biāo)準(zhǔn)為：指導(dǎo)進(jìn)行重大項(xiàng)目的申報(bào)，能夠清晰評(píng)估項(xiàng)目意圖，從外部客戶視角對(duì)項(xiàng)目申報(bào)策略進(jìn)行審視，并據(jù)此加強(qiáng)或減弱、調(diào)整某些申報(bào)內(nèi)容。員工需提供的舉證材料包括指導(dǎo)進(jìn)行的跨專業(yè)產(chǎn)品的需求分析，指導(dǎo)申報(bào)成功的重大項(xiàng)目兩個(gè)。

等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)以組織對(duì)員工能力的現(xiàn)實(shí)需求為目標(biāo)，在員工能力現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上適度提高專業(yè)能力。

四大鏈接激發(fā)人才活力

人才培養(yǎng)體系建設(shè)

制訂人才培養(yǎng)計(jì)劃。任職資格體系系統(tǒng)地確定了員工能力培養(yǎng)的目標(biāo)和發(fā)展方向，并根據(jù)任職資格等級(jí)認(rèn)證的結(jié)果，確定了員工能力的短板，由此選擇針對(duì)性的培養(yǎng)措施，制訂人才培養(yǎng)計(jì)劃，包括培養(yǎng)對(duì)象、培養(yǎng)目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、培養(yǎng)輔導(dǎo)人和時(shí)間計(jì)劃等內(nèi)容。

培訓(xùn)課程體系設(shè)計(jì)。構(gòu)建不同通道、不同層級(jí)的分類、分層矩陣式培訓(xùn)課程體系，讓培訓(xùn)變得更有針對(duì)性，提高培訓(xùn)的質(zhì)量和效果。

人才梯隊(duì)建設(shè)

任職資格體系建立后，按照職位通道和職位層級(jí)建立分類、分層的人才梯隊(duì)資源池，通過建立人才進(jìn)入和退出的標(biāo)準(zhǔn)，不斷培養(yǎng)、篩選后備人才，整體提高后備人才的能力水平。

職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

在任職資格推行的過程中，員工可以根據(jù)所設(shè)置的職位晉升通道來規(guī)劃個(gè)人的職業(yè)發(fā)展路徑，并根據(jù)任職要求的標(biāo)準(zhǔn)區(qū)不斷提升自己的能力水平，使員工個(gè)人能力不斷成長，實(shí)現(xiàn)事業(yè)與員工和諧發(fā)展。

基于能力的薪酬體系設(shè)計(jì)

傳統(tǒng)的基于崗位的薪酬體系設(shè)計(jì)雖考慮到不同職位對(duì)組織的貢獻(xiàn)，但忽視了同一職位不同員工由于能力水平差異對(duì)崗位不同程度的勝任，尤其對(duì)于研發(fā)人員而言，高級(jí)研發(fā)工程師和研發(fā)工程師的能力水平差異較大，個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)差別也大，如果沒有有效的員工能力衡量標(biāo)準(zhǔn)，那么薪酬激勵(lì)的內(nèi)部公平性就無法實(shí)現(xiàn)。建立任職資格體系后，可以利用職業(yè)發(fā)展通道的級(jí)別和級(jí)等設(shè)計(jì)出基于能力的薪酬體系，一方面保證內(nèi)部的公平性，另一方面也可以針對(duì)核心骨干員工設(shè)計(jì)出不同的能力工資，以保障薪酬的外部競爭性。

任職資格評(píng)估體系從能力管理的角度為組織的人才管理建設(shè)提供了一整套科學(xué)、規(guī)范的工具和方法。構(gòu)建基于能力管理的人才管理大系統(tǒng)，將人才管理中的問題解決從“癥狀解”變?yōu)椤案軛U解”，為科研院所的運(yùn)營效率、流程運(yùn)轉(zhuǎn)、經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了高效的支撐。