孫曉平
事不關己,高高掛起
很多建筑施工企業(yè)都曾遇見這樣的情況:年關剛過,老板、HR不斷接到員工電話,要么是施工員、項目經(jīng)理自稱家里有些特殊情況,不能繼續(xù)回公司工作,要么就是某同行邀請他們過去工作,有的項目經(jīng)理甚至在過完春節(jié)后直接選擇“消失”。
上述問題可以說是建筑施工企業(yè)的通病,以建筑裝飾工程施工為主營業(yè)務的T公司也難以避免。
T公司的項目管理與實施,是在項目總監(jiān)的整體管理下,采取項目經(jīng)理負責制,由項目經(jīng)理對項目的進度、質量、決算等一系列項目管理過程進行把控,項目經(jīng)理在T公司的價值與地位不言而喻。
近兩年來,T公司的業(yè)務利潤率不斷下降,很多項目核算后出現(xiàn)虧損,公司高層在項目管理上越來越覺得力不從心。仔細分析后發(fā)現(xiàn),問題主要出在項目經(jīng)理身上。一是項目經(jīng)理消極怠工,不服從公司的管理。對于一些難度較大、客戶難溝通、周期長的項目,項目經(jīng)理以各種理由拒絕接受,導致公司多個項目投標成功后卻無法承接。二是項目經(jīng)理之間暗地較勁,你不給我材料,我就不給你人員,一些項目經(jīng)理在強度不高、工作量不多的情況下,不愿將本項目組成員分流到其他項目上,導致公司人力資源的巨大浪費。三是項目經(jīng)理不愿進行項目二次經(jīng)營,致使項目利潤上不去,公司整體利潤水平不斷下滑。
那么,是什么原因使得具有重要作用的項目經(jīng)理頻頻出現(xiàn)問題?主要有以下幾個原因:不同項目的難易程度不同,項目經(jīng)理在不同項目上花費的時間與精力不同,但在收益上幾乎沒有區(qū)別;各項目之間相對分離,且人力資源成本皆由公司承擔,因此項目經(jīng)理自然將人員都招攬到自己的項目組,使得公司對施工員、決算員、資料員等不同項目成員調動起來十分困難;最為重要的是,項目經(jīng)理無須對項目利潤結果負責,項目做好做壞都與其收入無關。
以上種種,導致不甘平庸的優(yōu)秀項目經(jīng)理選擇離開,而能力一般、動力不高的項目經(jīng)理則留下混日子??梢?,T公司亟須調動起項目經(jīng)理的積極性,使公司利益與項目經(jīng)理個人利益保持一致。
完善體制機制,形成制度保障
如何能將項目經(jīng)理的利益與公司利益綁定,確保兩者方向一致?T公司決定引入超額利潤分享方案,使利潤共享,風險共擔。但是,在超額利潤分享方案出臺之前,T公司首先需要對組織架構和薪酬體系進行優(yōu)化。
組織架構優(yōu)化
T公司首先明確了各部門性質,并將所有部門歸納為三大類:前平臺經(jīng)營部門,包括市場部和項目部;前平臺支撐部門,包括投標部、采購部、質監(jiān)部、審計部、決算部;后平臺服務部門,包括行政人事管理中心、財務管理中心、法務部、信息管理部。
其中,前平臺經(jīng)營部門為一線業(yè)務部門;前平臺支撐部門負責為項目經(jīng)營提供必要的投標、采購與預決算支撐,同時對各項目組的施工經(jīng)營過程進行質量監(jiān)控與審計監(jiān)督;后平臺服務部門為職能部門。
T公司明確了各部門的職責,使其能夠發(fā)揮不同的價值與作用。
薪酬體系優(yōu)化
T公司的薪酬體系優(yōu)化主要觸及前平臺經(jīng)營部門,即市場部和項目部。
市場部在新的利潤分享方案實施以前,公司各項目采用區(qū)域劃分的方式,項目由市場部出面爭取,因此,市場部人員的獎勵與項目相關,但是與項目的完成、回款無關。這就導致市場部有些人員為了拿到項目,明知項目利潤空間極低,還是勉強將單子簽下。簽單后,市場部不需要繼續(xù)關注項目,也不會再幫助項目人員牽線搭橋,導致項目負責人與客戶無法直接溝通、項目在推進過程中困難重重、項目經(jīng)理對項目利潤點無法把握等一系列后續(xù)問題。
在對項目經(jīng)理的薪酬水平進行分析時發(fā)現(xiàn),T公司其他崗位薪酬水平皆處于市場中等偏上水平,唯獨項目經(jīng)理與施工員等崗位的薪酬處于市場較低水平,這對項目經(jīng)理的負激勵作用非常明顯,一定程度上成為優(yōu)秀項目經(jīng)理不斷流失的導火索。因此T公司決定,根據(jù)崗位職責與公司導向,重新梳理項目經(jīng)理的薪酬水平、薪酬結構,并對不同部門、不同層級員工的薪酬體系與績效考核方式進行優(yōu)化。
超額利潤分享方式與規(guī)則
項目實施采用項目小組制,每投標成功一個項目,首先由預決算部門根據(jù)投標情況、項目實施空間與公司必要的運營成本對項目利潤率進行計算,核定公司對該項目預期的利潤率,然后對各項目組公布該利潤率,由各項目經(jīng)理個人預估的利潤率進行內部競爭即實行內部投標,利潤率目標最高者中標。
項目經(jīng)理根據(jù)自己報的利潤指標編制項目預算,報預決算部門審核后作為項目利潤指標最終的考核依據(jù)。
項目完工決算后,扣除公司應得即為超額利潤,這是由項目經(jīng)理個人能力對項目進行二次經(jīng)營產(chǎn)生的利潤,作為項目小組的獎金分配。
當然,超額利潤也有其分配方式與規(guī)則:30%的金額上繳公司;30%作為項目組發(fā)展基金留存(公司為每個項目組及項目經(jīng)理建立虛擬賬戶);40%作為項目超額利潤獎,對實際參與項目人員進行獎勵。具體分配系數(shù)及方案由項目經(jīng)理提報,經(jīng)公司領導層審批后執(zhí)行。
按照上述方式計算出的應分配獎金作為個人超額利潤獎基數(shù)。項目組內的每一位成員均有一定的分配系數(shù),項目經(jīng)理根據(jù)該分配系數(shù)初步確定每一位成員可分得的獎金,在此基礎上進行一定的調節(jié),報公司領導審核后執(zhí)行。
除了40%的項目超額利潤獎和上繳公司的30%之外,其余30%作為項目組發(fā)展基金留存。項目組發(fā)展基金一是作為項目經(jīng)理的保證金,杜絕個別項目經(jīng)理為了拿到項目,一味抬高上報給公司的利潤目標,若無法達成該利潤目標,則從該項目經(jīng)理的虛擬賬戶中進行扣減;二是作為衡量項目經(jīng)理以往經(jīng)驗、貢獻的標準之一,在同等利潤目標下,或者在爭取到利潤空間較大的項目時,公司會優(yōu)先選擇虛擬賬戶積累較多的項目經(jīng)理。
不難發(fā)現(xiàn),在純粹的獎金分配中,缺少了對項目組成員全年績效情況的整體評價,所以T公司在超額利潤獎金的基礎上,又引入了全年績效管理評價,即對每一位項目組成員,包括項目總監(jiān)、項目經(jīng)理,在當年可分配的超額利潤基礎上計算全年整體績效情況,確定最終的績效獎金。不同績效等級的獎金系數(shù)從0-1.2不等,即一位優(yōu)秀的項目經(jīng)理/項目成員可以在其可得的超額利潤的基礎上,仍有20%的增長空間。同理,績效較差的項目組成員在其可得的超額利潤的基礎上,最終的績效獎金可能下降很多。
這里的績效系數(shù)原則上只與個人的全年績效相關,與他人無關。這種績效考核方式最大限度地保證了項目參與者全年績效的穩(wěn)定性,避免其在某些項目上非常努力而對利潤空間較小的項目輕易放棄。
多部門風險共擔
俗話說:兵馬未動,糧草先行。上述方案的順利實施,自然也需要具備一定的前提條件以及其他部門的配合。
預決算部門具備對單項目進行清晰預算與核算的能力
首先,對項目具備較強的預算能力,能夠根據(jù)項目的標書要求、甲方的可經(jīng)營空間、項目體量、公司運營成本、項目各項成本組成情況做出清晰的預算。既要保證公司的成本覆蓋與一定的利潤空間,又要保證利潤目標對項目經(jīng)理具有一定的激勵性,要在這兩者之間尋找到平衡點;另一方面,能夠清晰地對項目進行核算,這對項目經(jīng)理來說,與他可分配的超額利潤息息相關,核算的結果必須得到項目經(jīng)理的認可,這就要求核算必須清晰、準確。
嚴格管控項目質量
項目質量是公司品牌形象的重要支撐,建筑施工企業(yè)不能一味追求縮短項目周期或擴大利潤空間,從而導致項目在質量上出現(xiàn)欠缺。企業(yè)質監(jiān)部門從材料的采購到項目施工,要全程參與項目質量的管控,這對質監(jiān)部門是一個考驗,要求質監(jiān)部門具備較為完善的質量管控流程與標準,部門員工的綜合能力也要達到一定的要求。
項目管理機制完善
公司要對各項目組進行整體管控,不能讓項目經(jīng)理成為一個個小的分包商。公司留出項目組發(fā)展基金在一定程度上解決了這個問題。但是,這種事后管理還遠遠不夠,項目過程中的管控仍需要不斷完善,對關鍵節(jié)點的及時評估就是完善項目管理機制不可或缺的管理手段。
實施超額利潤分享方案后,激勵效果十分顯著。一方面,項目經(jīng)理與項目成員為了獲得更高的項目利潤,自覺加強了對項目的管理,盡可能提升二次經(jīng)營的利潤空間,既有效激勵了項目人員,真正做到自己決定自己的利益與收入,又大大提高了公司的整體利潤水平和營利能力,還在一定程度上留住了優(yōu)秀的項目經(jīng)理人才。公司采用內部項目小組競爭的方式進行內部競聘,所以運營能力相對不足的項目經(jīng)理無法競爭到項目,這樣,能力較差的項目經(jīng)理自然被淘汰;另一方面,項目經(jīng)理樂于選擇能力與績效更高的項目組成員,同樣能力相對較差的項目組成員將失去參與機會。