孫曉平

事不關(guān)己，高高掛起

很多建筑施工企業(yè)都曾遇見這樣的情況：年關(guān)剛過，老板、HR不斷接到員工電話，要么是施工員、項(xiàng)目經(jīng)理自稱家里有些特殊情況，不能繼續(xù)回公司工作，要么就是某同行邀請他們過去工作，有的項(xiàng)目經(jīng)理甚至在過完春節(jié)后直接選擇“消失”。

上述問題可以說是建筑施工企業(yè)的通病，以建筑裝飾工程施工為主營業(yè)務(wù)的T公司也難以避免。

T公司的項(xiàng)目管理與實(shí)施，是在項(xiàng)目總監(jiān)的整體管理下，采取項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，由項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、決算等一系列項(xiàng)目管理過程進(jìn)行把控，項(xiàng)目經(jīng)理在T公司的價值與地位不言而喻。

近兩年來，T公司的業(yè)務(wù)利潤率不斷下降，很多項(xiàng)目核算后出現(xiàn)虧損，公司高層在項(xiàng)目管理上越來越覺得力不從心。仔細(xì)分析后發(fā)現(xiàn)，問題主要出在項(xiàng)目經(jīng)理身上。一是項(xiàng)目經(jīng)理消極怠工，不服從公司的管理。對于一些難度較大、客戶難溝通、周期長的項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理以各種理由拒絕接受，導(dǎo)致公司多個項(xiàng)目投標(biāo)成功后卻無法承接。二是項(xiàng)目經(jīng)理之間暗地較勁，你不給我材料，我就不給你人員，一些項(xiàng)目經(jīng)理在強(qiáng)度不高、工作量不多的情況下，不愿將本項(xiàng)目組成員分流到其他項(xiàng)目上，導(dǎo)致公司人力資源的巨大浪費(fèi)。三是項(xiàng)目經(jīng)理不愿進(jìn)行項(xiàng)目二次經(jīng)營，致使項(xiàng)目利潤上不去，公司整體利潤水平不斷下滑。

那么，是什么原因使得具有重要作用的項(xiàng)目經(jīng)理頻頻出現(xiàn)問題？主要有以下幾個原因：不同項(xiàng)目的難易程度不同，項(xiàng)目經(jīng)理在不同項(xiàng)目上花費(fèi)的時間與精力不同，但在收益上幾乎沒有區(qū)別；各項(xiàng)目之間相對分離，且人力資源成本皆由公司承擔(dān)，因此項(xiàng)目經(jīng)理自然將人員都招攬到自己的項(xiàng)目組，使得公司對施工員、決算員、資料員等不同項(xiàng)目成員調(diào)動起來十分困難；最為重要的是，項(xiàng)目經(jīng)理無須對項(xiàng)目利潤結(jié)果負(fù)責(zé)，項(xiàng)目做好做壞都與其收入無關(guān)。

以上種種，導(dǎo)致不甘平庸的優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理選擇離開，而能力一般、動力不高的項(xiàng)目經(jīng)理則留下混日子?？梢姡琓公司亟須調(diào)動起項(xiàng)目經(jīng)理的積極性，使公司利益與項(xiàng)目經(jīng)理個人利益保持一致。

完善體制機(jī)制，形成制度保障

如何能將項(xiàng)目經(jīng)理的利益與公司利益綁定，確保兩者方向一致？T公司決定引入超額利潤分享方案，使利潤共享，風(fēng)險共擔(dān)。但是，在超額利潤分享方案出臺之前，T公司首先需要對組織架構(gòu)和薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化。

組織架構(gòu)優(yōu)化

T公司首先明確了各部門性質(zhì)，并將所有部門歸納為三大類：前平臺經(jīng)營部門，包括市場部和項(xiàng)目部；前平臺支撐部門，包括投標(biāo)部、采購部、質(zhì)監(jiān)部、審計部、決算部；后平臺服務(wù)部門，包括行政人事管理中心、財務(wù)管理中心、法務(wù)部、信息管理部。

其中，前平臺經(jīng)營部門為一線業(yè)務(wù)部門；前平臺支撐部門負(fù)責(zé)為項(xiàng)目經(jīng)營提供必要的投標(biāo)、采購與預(yù)決算支撐，同時對各項(xiàng)目組的施工經(jīng)營過程進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控與審計監(jiān)督；后平臺服務(wù)部門為職能部門。

T公司明確了各部門的職責(zé)，使其能夠發(fā)揮不同的價值與作用。

薪酬體系優(yōu)化

T公司的薪酬體系優(yōu)化主要觸及前平臺經(jīng)營部門，即市場部和項(xiàng)目部。

市場部在新的利潤分享方案實(shí)施以前，公司各項(xiàng)目采用區(qū)域劃分的方式，項(xiàng)目由市場部出面爭取，因此，市場部人員的獎勵與項(xiàng)目相關(guān)，但是與項(xiàng)目的完成、回款無關(guān)。這就導(dǎo)致市場部有些人員為了拿到項(xiàng)目，明知項(xiàng)目利潤空間極低，還是勉強(qiáng)將單子簽下。簽單后，市場部不需要繼續(xù)關(guān)注項(xiàng)目，也不會再幫助項(xiàng)目人員牽線搭橋，導(dǎo)致項(xiàng)目負(fù)責(zé)人與客戶無法直接溝通、項(xiàng)目在推進(jìn)過程中困難重重、項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目利潤點(diǎn)無法把握等一系列后續(xù)問題。

在對項(xiàng)目經(jīng)理的薪酬水平進(jìn)行分析時發(fā)現(xiàn)，T公司其他崗位薪酬水平皆處于市場中等偏上水平，唯獨(dú)項(xiàng)目經(jīng)理與施工員等崗位的薪酬處于市場較低水平，這對項(xiàng)目經(jīng)理的負(fù)激勵作用非常明顯，一定程度上成為優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理不斷流失的導(dǎo)火索。因此T公司決定，根據(jù)崗位職責(zé)與公司導(dǎo)向，重新梳理項(xiàng)目經(jīng)理的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)，并對不同部門、不同層級員工的薪酬體系與績效考核方式進(jìn)行優(yōu)化。

超額利潤分享方式與規(guī)則

項(xiàng)目實(shí)施采用項(xiàng)目小組制，每投標(biāo)成功一個項(xiàng)目，首先由預(yù)決算部門根據(jù)投標(biāo)情況、項(xiàng)目實(shí)施空間與公司必要的運(yùn)營成本對項(xiàng)目利潤率進(jìn)行計算，核定公司對該項(xiàng)目預(yù)期的利潤率，然后對各項(xiàng)目組公布該利潤率，由各項(xiàng)目經(jīng)理個人預(yù)估的利潤率進(jìn)行內(nèi)部競爭即實(shí)行內(nèi)部投標(biāo)，利潤率目標(biāo)最高者中標(biāo)。

項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)自己報的利潤指標(biāo)編制項(xiàng)目預(yù)算，報預(yù)決算部門審核后作為項(xiàng)目利潤指標(biāo)最終的考核依據(jù)。

項(xiàng)目完工決算后，扣除公司應(yīng)得即為超額利潤，這是由項(xiàng)目經(jīng)理個人能力對項(xiàng)目進(jìn)行二次經(jīng)營產(chǎn)生的利潤，作為項(xiàng)目小組的獎金分配。

當(dāng)然，超額利潤也有其分配方式與規(guī)則：30%的金額上繳公司；30%作為項(xiàng)目組發(fā)展基金留存（公司為每個項(xiàng)目組及項(xiàng)目經(jīng)理建立虛擬賬戶）；40%作為項(xiàng)目超額利潤獎，對實(shí)際參與項(xiàng)目人員進(jìn)行獎勵。具體分配系數(shù)及方案由項(xiàng)目經(jīng)理提報，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)層審批后執(zhí)行。

按照上述方式計算出的應(yīng)分配獎金作為個人超額利潤獎基數(shù)。項(xiàng)目組內(nèi)的每一位成員均有一定的分配系數(shù)，項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)該分配系數(shù)初步確定每一位成員可分得的獎金，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行一定的調(diào)節(jié)，報公司領(lǐng)導(dǎo)審核后執(zhí)行。

除了40%的項(xiàng)目超額利潤獎和上繳公司的30%之外，其余30%作為項(xiàng)目組發(fā)展基金留存。項(xiàng)目組發(fā)展基金一是作為項(xiàng)目經(jīng)理的保證金，杜絕個別項(xiàng)目經(jīng)理為了拿到項(xiàng)目，一味抬高上報給公司的利潤目標(biāo)，若無法達(dá)成該利潤目標(biāo)，則從該項(xiàng)目經(jīng)理的虛擬賬戶中進(jìn)行扣減；二是作為衡量項(xiàng)目經(jīng)理以往經(jīng)驗(yàn)、貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)之一，在同等利潤目標(biāo)下，或者在爭取到利潤空間較大的項(xiàng)目時，公司會優(yōu)先選擇虛擬賬戶積累較多的項(xiàng)目經(jīng)理。

不難發(fā)現(xiàn)，在純粹的獎金分配中，缺少了對項(xiàng)目組成員全年績效情況的整體評價，所以T公司在超額利潤獎金的基礎(chǔ)上，又引入了全年績效管理評價，即對每一位項(xiàng)目組成員，包括項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目經(jīng)理，在當(dāng)年可分配的超額利潤基礎(chǔ)上計算全年整體績效情況，確定最終的績效獎金。不同績效等級的獎金系數(shù)從0-1.2不等，即一位優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理/項(xiàng)目成員可以在其可得的超額利潤的基礎(chǔ)上，仍有20%的增長空間。同理，績效較差的項(xiàng)目組成員在其可得的超額利潤的基礎(chǔ)上，最終的績效獎金可能下降很多。

這里的績效系數(shù)原則上只與個人的全年績效相關(guān)，與他人無關(guān)。這種績效考核方式最大限度地保證了項(xiàng)目參與者全年績效的穩(wěn)定性，避免其在某些項(xiàng)目上非常努力而對利潤空間較小的項(xiàng)目輕易放棄。

多部門風(fēng)險共擔(dān)

俗話說：兵馬未動，糧草先行。上述方案的順利實(shí)施，自然也需要具備一定的前提條件以及其他部門的配合。

預(yù)決算部門具備對單項(xiàng)目進(jìn)行清晰預(yù)算與核算的能力

首先，對項(xiàng)目具備較強(qiáng)的預(yù)算能力，能夠根據(jù)項(xiàng)目的標(biāo)書要求、甲方的可經(jīng)營空間、項(xiàng)目體量、公司運(yùn)營成本、項(xiàng)目各項(xiàng)成本組成情況做出清晰的預(yù)算。既要保證公司的成本覆蓋與一定的利潤空間，又要保證利潤目標(biāo)對項(xiàng)目經(jīng)理具有一定的激勵性，要在這兩者之間尋找到平衡點(diǎn)；另一方面，能夠清晰地對項(xiàng)目進(jìn)行核算，這對項(xiàng)目經(jīng)理來說，與他可分配的超額利潤息息相關(guān)，核算的結(jié)果必須得到項(xiàng)目經(jīng)理的認(rèn)可，這就要求核算必須清晰、準(zhǔn)確。

嚴(yán)格管控項(xiàng)目質(zhì)量

項(xiàng)目質(zhì)量是公司品牌形象的重要支撐，建筑施工企業(yè)不能一味追求縮短項(xiàng)目周期或擴(kuò)大利潤空間，從而導(dǎo)致項(xiàng)目在質(zhì)量上出現(xiàn)欠缺。企業(yè)質(zhì)監(jiān)部門從材料的采購到項(xiàng)目施工，要全程參與項(xiàng)目質(zhì)量的管控，這對質(zhì)監(jiān)部門是一個考驗(yàn)，要求質(zhì)監(jiān)部門具備較為完善的質(zhì)量管控流程與標(biāo)準(zhǔn)，部門員工的綜合能力也要達(dá)到一定的要求。

項(xiàng)目管理機(jī)制完善

公司要對各項(xiàng)目組進(jìn)行整體管控，不能讓項(xiàng)目經(jīng)理成為一個個小的分包商。公司留出項(xiàng)目組發(fā)展基金在一定程度上解決了這個問題。但是，這種事后管理還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，項(xiàng)目過程中的管控仍需要不斷完善，對關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的及時評估就是完善項(xiàng)目管理機(jī)制不可或缺的管理手段。

實(shí)施超額利潤分享方案后，激勵效果十分顯著。一方面，項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目成員為了獲得更高的項(xiàng)目利潤，自覺加強(qiáng)了對項(xiàng)目的管理，盡可能提升二次經(jīng)營的利潤空間，既有效激勵了項(xiàng)目人員，真正做到自己決定自己的利益與收入，又大大提高了公司的整體利潤水平和營利能力，還在一定程度上留住了優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理人才。公司采用內(nèi)部項(xiàng)目小組競爭的方式進(jìn)行內(nèi)部競聘，所以運(yùn)營能力相對不足的項(xiàng)目經(jīng)理無法競爭到項(xiàng)目，這樣，能力較差的項(xiàng)目經(jīng)理自然被淘汰；另一方面，項(xiàng)目經(jīng)理樂于選擇能力與績效更高的項(xiàng)目組成員，同樣能力相對較差的項(xiàng)目組成員將失去參與機(jī)會。