孫曉平

事不關己，高高掛起

很多建筑施工企業(yè)都曾遇見這樣的情況：年關剛過，老板、HR不斷接到員工電話，要么是施工員、項目經(jīng)理自稱家里有些特殊情況，不能繼續(xù)回公司工作，要么就是某同行邀請他們過去工作，有的項目經(jīng)理甚至在過完春節(jié)后直接選擇“消失”。

上述問題可以說是建筑施工企業(yè)的通病，以建筑裝飾工程施工為主營業(yè)務的T公司也難以避免。

T公司的項目管理與實施，是在項目總監(jiān)的整體管理下，采取項目經(jīng)理負責制，由項目經(jīng)理對項目的進度、質量、決算等一系列項目管理過程進行把控，項目經(jīng)理在T公司的價值與地位不言而喻。

近兩年來，T公司的業(yè)務利潤率不斷下降，很多項目核算后出現(xiàn)虧損，公司高層在項目管理上越來越覺得力不從心。仔細分析后發(fā)現(xiàn)，問題主要出在項目經(jīng)理身上。一是項目經(jīng)理消極怠工，不服從公司的管理。對于一些難度較大、客戶難溝通、周期長的項目，項目經(jīng)理以各種理由拒絕接受，導致公司多個項目投標成功后卻無法承接。二是項目經(jīng)理之間暗地較勁，你不給我材料，我就不給你人員，一些項目經(jīng)理在強度不高、工作量不多的情況下，不愿將本項目組成員分流到其他項目上，導致公司人力資源的巨大浪費。三是項目經(jīng)理不愿進行項目二次經(jīng)營，致使項目利潤上不去，公司整體利潤水平不斷下滑。

那么，是什么原因使得具有重要作用的項目經(jīng)理頻頻出現(xiàn)問題？主要有以下幾個原因：不同項目的難易程度不同，項目經(jīng)理在不同項目上花費的時間與精力不同，但在收益上幾乎沒有區(qū)別；各項目之間相對分離，且人力資源成本皆由公司承擔，因此項目經(jīng)理自然將人員都招攬到自己的項目組，使得公司對施工員、決算員、資料員等不同項目成員調動起來十分困難；最為重要的是，項目經(jīng)理無須對項目利潤結果負責，項目做好做壞都與其收入無關。

以上種種，導致不甘平庸的優(yōu)秀項目經(jīng)理選擇離開，而能力一般、動力不高的項目經(jīng)理則留下混日子。可見，T公司亟須調動起項目經(jīng)理的積極性，使公司利益與項目經(jīng)理個人利益保持一致。

完善體制機制，形成制度保障

如何能將項目經(jīng)理的利益與公司利益綁定，確保兩者方向一致？T公司決定引入超額利潤分享方案，使利潤共享，風險共擔。但是，在超額利潤分享方案出臺之前，T公司首先需要對組織架構和薪酬體系進行優(yōu)化。

組織架構優(yōu)化

T公司首先明確了各部門性質，并將所有部門歸納為三大類：前平臺經(jīng)營部門，包括市場部和項目部；前平臺支撐部門，包括投標部、采購部、質監(jiān)部、審計部、決算部；后平臺服務部門，包括行政人事管理中心、財務管理中心、法務部、信息管理部。

其中，前平臺經(jīng)營部門為一線業(yè)務部門；前平臺支撐部門負責為項目經(jīng)營提供必要的投標、采購與預決算支撐，同時對各項目組的施工經(jīng)營過程進行質量監(jiān)控與審計監(jiān)督；后平臺服務部門為職能部門。

T公司明確了各部門的職責，使其能夠發(fā)揮不同的價值與作用。

薪酬體系優(yōu)化

T公司的薪酬體系優(yōu)化主要觸及前平臺經(jīng)營部門，即市場部和項目部。

市場部在新的利潤分享方案實施以前，公司各項目采用區(qū)域劃分的方式，項目由市場部出面爭取，因此，市場部人員的獎勵與項目相關，但是與項目的完成、回款無關。這就導致市場部有些人員為了拿到項目，明知項目利潤空間極低，還是勉強將單子簽下。簽單后，市場部不需要繼續(xù)關注項目，也不會再幫助項目人員牽線搭橋，導致項目負責人與客戶無法直接溝通、項目在推進過程中困難重重、項目經(jīng)理對項目利潤點無法把握等一系列后續(xù)問題。

在對項目經(jīng)理的薪酬水平進行分析時發(fā)現(xiàn)，T公司其他崗位薪酬水平皆處于市場中等偏上水平，唯獨項目經(jīng)理與施工員等崗位的薪酬處于市場較低水平，這對項目經(jīng)理的負激勵作用非常明顯，一定程度上成為優(yōu)秀項目經(jīng)理不斷流失的導火索。因此T公司決定，根據(jù)崗位職責與公司導向，重新梳理項目經(jīng)理的薪酬水平、薪酬結構，并對不同部門、不同層級員工的薪酬體系與績效考核方式進行優(yōu)化。

超額利潤分享方式與規(guī)則

項目實施采用項目小組制，每投標成功一個項目，首先由預決算部門根據(jù)投標情況、項目實施空間與公司必要的運營成本對項目利潤率進行計算，核定公司對該項目預期的利潤率，然后對各項目組公布該利潤率，由各項目經(jīng)理個人預估的利潤率進行內部競爭即實行內部投標，利潤率目標最高者中標。

項目經(jīng)理根據(jù)自己報的利潤指標編制項目預算，報預決算部門審核后作為項目利潤指標最終的考核依據(jù)。

項目完工決算后，扣除公司應得即為超額利潤，這是由項目經(jīng)理個人能力對項目進行二次經(jīng)營產(chǎn)生的利潤，作為項目小組的獎金分配。

當然，超額利潤也有其分配方式與規(guī)則：30%的金額上繳公司；30%作為項目組發(fā)展基金留存（公司為每個項目組及項目經(jīng)理建立虛擬賬戶）；40%作為項目超額利潤獎，對實際參與項目人員進行獎勵。具體分配系數(shù)及方案由項目經(jīng)理提報，經(jīng)公司領導層審批后執(zhí)行。

按照上述方式計算出的應分配獎金作為個人超額利潤獎基數(shù)。項目組內的每一位成員均有一定的分配系數(shù)，項目經(jīng)理根據(jù)該分配系數(shù)初步確定每一位成員可分得的獎金，在此基礎上進行一定的調節(jié)，報公司領導審核后執(zhí)行。

除了40%的項目超額利潤獎和上繳公司的30%之外，其余30%作為項目組發(fā)展基金留存。項目組發(fā)展基金一是作為項目經(jīng)理的保證金，杜絕個別項目經(jīng)理為了拿到項目，一味抬高上報給公司的利潤目標，若無法達成該利潤目標，則從該項目經(jīng)理的虛擬賬戶中進行扣減；二是作為衡量項目經(jīng)理以往經(jīng)驗、貢獻的標準之一，在同等利潤目標下，或者在爭取到利潤空間較大的項目時，公司會優(yōu)先選擇虛擬賬戶積累較多的項目經(jīng)理。

不難發(fā)現(xiàn)，在純粹的獎金分配中，缺少了對項目組成員全年績效情況的整體評價，所以T公司在超額利潤獎金的基礎上，又引入了全年績效管理評價，即對每一位項目組成員，包括項目總監(jiān)、項目經(jīng)理，在當年可分配的超額利潤基礎上計算全年整體績效情況，確定最終的績效獎金。不同績效等級的獎金系數(shù)從0-1.2不等，即一位優(yōu)秀的項目經(jīng)理/項目成員可以在其可得的超額利潤的基礎上，仍有20%的增長空間。同理，績效較差的項目組成員在其可得的超額利潤的基礎上，最終的績效獎金可能下降很多。

這里的績效系數(shù)原則上只與個人的全年績效相關，與他人無關。這種績效考核方式最大限度地保證了項目參與者全年績效的穩(wěn)定性，避免其在某些項目上非常努力而對利潤空間較小的項目輕易放棄。

多部門風險共擔

俗話說：兵馬未動，糧草先行。上述方案的順利實施，自然也需要具備一定的前提條件以及其他部門的配合。

預決算部門具備對單項目進行清晰預算與核算的能力

首先，對項目具備較強的預算能力，能夠根據(jù)項目的標書要求、甲方的可經(jīng)營空間、項目體量、公司運營成本、項目各項成本組成情況做出清晰的預算。既要保證公司的成本覆蓋與一定的利潤空間，又要保證利潤目標對項目經(jīng)理具有一定的激勵性，要在這兩者之間尋找到平衡點；另一方面，能夠清晰地對項目進行核算，這對項目經(jīng)理來說，與他可分配的超額利潤息息相關，核算的結果必須得到項目經(jīng)理的認可，這就要求核算必須清晰、準確。

嚴格管控項目質量

項目質量是公司品牌形象的重要支撐，建筑施工企業(yè)不能一味追求縮短項目周期或擴大利潤空間，從而導致項目在質量上出現(xiàn)欠缺。企業(yè)質監(jiān)部門從材料的采購到項目施工，要全程參與項目質量的管控，這對質監(jiān)部門是一個考驗，要求質監(jiān)部門具備較為完善的質量管控流程與標準，部門員工的綜合能力也要達到一定的要求。

項目管理機制完善

公司要對各項目組進行整體管控，不能讓項目經(jīng)理成為一個個小的分包商。公司留出項目組發(fā)展基金在一定程度上解決了這個問題。但是，這種事后管理還遠遠不夠，項目過程中的管控仍需要不斷完善，對關鍵節(jié)點的及時評估就是完善項目管理機制不可或缺的管理手段。

實施超額利潤分享方案后，激勵效果十分顯著。一方面，項目經(jīng)理與項目成員為了獲得更高的項目利潤，自覺加強了對項目的管理，盡可能提升二次經(jīng)營的利潤空間，既有效激勵了項目人員，真正做到自己決定自己的利益與收入，又大大提高了公司的整體利潤水平和營利能力，還在一定程度上留住了優(yōu)秀的項目經(jīng)理人才。公司采用內部項目小組競爭的方式進行內部競聘，所以運營能力相對不足的項目經(jīng)理無法競爭到項目，這樣，能力較差的項目經(jīng)理自然被淘汰；另一方面，項目經(jīng)理樂于選擇能力與績效更高的項目組成員，同樣能力相對較差的項目組成員將失去參與機會。