趙愛娟

員工持股計(jì)劃是上市公司留住優(yōu)秀員工的慣用手段，在國外被稱為“金手銬”。近幾年，股權(quán)激勵(lì)也已成為當(dāng)下國內(nèi)一些企業(yè)激勵(lì)高管、員工的最重要方式之一，特別是針對(duì)核心的骨干人才。于是，一個(gè)關(guān)鍵問題就浮出水面：企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)方案，真的有激勵(lì)性嗎？

股權(quán)激勵(lì)好處多

如果把股權(quán)激勵(lì)看作一個(gè)企業(yè)向骨干員工兜售的產(chǎn)品的話，這個(gè)問題就好比在問，你的產(chǎn)品好賣嗎？在回答這個(gè)問題之前，首先要看企業(yè)為什么要兜售這個(gè)產(chǎn)品。

企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)有很多，比如：通過招聘吸引所需要的人才——人才儲(chǔ)備；和現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)共同成長(zhǎng)，分享企業(yè)未來的收益——留住人才；解決股東與職業(yè)經(jīng)理人之間未形成利益共同體而引起的委托代理問題——公司治理；建立一致的目標(biāo)，凝聚企業(yè)內(nèi)部各個(gè)團(tuán)隊(duì)——公司管理。

當(dāng)然，除了上述原因，有些企業(yè)還會(huì)因?yàn)槿谫Y、人力成本支付等需求而開展股權(quán)激勵(lì)，但大多數(shù)股東（老板）實(shí)施股權(quán)激勵(lì)都出于一個(gè)目的——通過企業(yè)的長(zhǎng)期快速發(fā)展實(shí)現(xiàn)股權(quán)增值。簡(jiǎn)而言之，利益捆綁，做大蛋糕。也就是說，企業(yè)向員工推出股權(quán)激勵(lì)這個(gè)產(chǎn)品的著眼點(diǎn)在于“捆綁”和“做大”，而為此提供的賣點(diǎn)也呼之欲出——利益。員工越感到有利，也就會(huì)越認(rèn)同公司的股權(quán)激勵(lì)方案，在方案其他方面設(shè)計(jì)合理的前提下，也就越能夠引導(dǎo)被激勵(lì)者的日常行為與決策，從而引領(lǐng)企業(yè)長(zhǎng)期快速發(fā)展，實(shí)現(xiàn)股東的最終目的。

激勵(lì)不如吸引力

用股權(quán)銬住員工，并非一劑萬能藥。那么，在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案時(shí)應(yīng)平衡哪些因素來保證激勵(lì)性呢？換句話說，怎樣制造對(duì)股權(quán)激勵(lì)這個(gè)產(chǎn)品的購買欲呢？

對(duì)于任何商品，人們的購買欲都是由兩部分決定的，即價(jià)值（促成購買）和成本（阻礙購買），股權(quán)激勵(lì)也不例外。當(dāng)公司決定面向員工推出股權(quán)激勵(lì)方案時(shí)，員工會(huì)基于方案設(shè)計(jì)所提供的信息以及自己對(duì)公司未來發(fā)展的判斷來預(yù)估自己可能會(huì)得到的價(jià)值，以及需要投入的成本，其結(jié)果就是參與股權(quán)激勵(lì)后的收益預(yù)期，由此我們提出股權(quán)激勵(lì)的收益預(yù)期模型：

股權(quán)激勵(lì)收益預(yù)期 = 預(yù)估股權(quán)價(jià)值*股權(quán)獲取成功率-資金投入成本

關(guān)鍵因素1 ：股權(quán)價(jià)值幾何

預(yù)估股權(quán)價(jià)值包含兩部分，一部分是股權(quán)的分紅，一部分是股權(quán)價(jià)格的增值。對(duì)這個(gè)因素有直接影響的是公司的發(fā)展現(xiàn)狀與前景。公司發(fā)展趨勢(shì)較好，公司利潤率可觀，員工獲取股權(quán)后能夠直接參與分紅，股權(quán)價(jià)格也在提升；公司處于初創(chuàng)期或投入期，即使獲得股權(quán)，短期內(nèi)也無任何直接收益，但是公司未來的發(fā)展前景較好，這時(shí)對(duì)股權(quán)進(jìn)行價(jià)值預(yù)估時(shí)會(huì)考慮公司發(fā)展前景的因素；公司處于下行期，前景不明朗，但有一定的突破現(xiàn)狀的機(jī)會(huì)，出于人才保留和資金募集等原因，盡管不是最合適的時(shí)機(jī)，公司仍然決定通過這個(gè)手段放手一搏。這種情況下，分紅自然不用考慮，股權(quán)價(jià)格增值的預(yù)期也變得晦暗不明，此時(shí)的預(yù)估股權(quán)價(jià)值通常會(huì)較低，甚至低于實(shí)際的股權(quán)價(jià)值。當(dāng)然，并非公司下行期推行員工股權(quán)激勵(lì)就一定失敗，好比面對(duì)一個(gè)有明顯缺陷的產(chǎn)品，其營銷操作就需要十分精微的尺度把握。

預(yù)估股權(quán)價(jià)值對(duì)收益預(yù)期評(píng)估的影響可以通過下面的案例來說明：

某一處于投資風(fēng)口的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)型公司在順利拿到A輪融資后計(jì)劃對(duì)公司員工進(jìn)行期權(quán)激勵(lì)，激勵(lì)標(biāo)的價(jià)格為外部機(jī)構(gòu)對(duì)每股估值的2折，A輪投資機(jī)構(gòu)對(duì)該公司的估值為6億。經(jīng)公司股東商議，擬將公司股份的10%用于員工的期權(quán)激勵(lì)。當(dāng)時(shí)公司運(yùn)營總監(jiān)（核心崗位）同時(shí)負(fù)責(zé)運(yùn)營部和研發(fā)部?jī)蓚€(gè)核心部門，根據(jù)崗位重要性和個(gè)人能力評(píng)估后確定的激勵(lì)額度約為公司整體股權(quán)的1.2%，而根據(jù)激勵(lì)標(biāo)的定價(jià)規(guī)則，該運(yùn)營總監(jiān)共需支付6億*1.2%*0.2 =144萬，但當(dāng)時(shí)公司成立才不過1年，員工總共約60人，雖然公司提出了上市目標(biāo)，但并未有明確清晰的上市規(guī)劃。當(dāng)被激勵(lì)對(duì)象得知實(shí)施股權(quán)激勵(lì)需支付的金額后，對(duì)該激勵(lì)計(jì)劃不置可否，最終激勵(lì)方案不了了之。

看起來，該運(yùn)營總監(jiān)是因?yàn)檫^高的資金投入成本而遲疑和拒絕的，但經(jīng)過了解，實(shí)際上這一金額的投入對(duì)于該總監(jiān)而言并非難事。該案例失敗的原因歸根結(jié)底在于不明確的上市規(guī)劃降低了股權(quán)的吸引力，降低了預(yù)估股權(quán)價(jià)值。

由此可見，企業(yè)推出員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的時(shí)間節(jié)點(diǎn)是至關(guān)重要的，處于初創(chuàng)期和上升期時(shí)開展股權(quán)激勵(lì)相對(duì)容易，而如果企業(yè)處于發(fā)展下行期，大面積地推行股權(quán)激勵(lì)往往難以取得預(yù)期的激勵(lì)效果。那么，初創(chuàng)期和上升期的企業(yè)是否就可以自認(rèn)價(jià)值超高，不愁買家了呢？不，除了商品本身價(jià)值之外，商品的“可得性”也是引發(fā)購買欲的重要因素，在股權(quán)激勵(lì)方案中，就是股權(quán)獲取成功率這一要素。

關(guān)鍵因素2：股權(quán)可得否

影響股權(quán)獲取成功率的因素主要有兩個(gè)：業(yè)績(jī)考核和解鎖周期。

業(yè)績(jī)考核影響股權(quán)激勵(lì)效果的因素只有一個(gè)：業(yè)績(jī)考核完成的難度。盡管老板或股東樂于和員工分享公司成長(zhǎng)帶來的收益，但前提一般是公司的業(yè)績(jī)有明顯提升或改善，也就是付出（股權(quán)）要有回報(bào)。但回報(bào)需要多大，也就是業(yè)績(jī)考核的目標(biāo)應(yīng)如何設(shè)置，就變得十分關(guān)鍵。目標(biāo)設(shè)置過高，激勵(lì)對(duì)象對(duì)完成目標(biāo)獲得股權(quán)毫無信心，即股權(quán)獲取成功率較低時(shí)，預(yù)期股權(quán)收益直接走低。這種股權(quán)激勵(lì)方案成為食之無味棄之可惜的雞肋，想要激發(fā)員工主動(dòng)性和主人翁意識(shí)無異于天方夜譚；目標(biāo)設(shè)置過低，對(duì)于激勵(lì)對(duì)象雖是件好事，但卻有違企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的初衷。

解鎖周期的設(shè)置是股權(quán)激勵(lì)得到所謂“金手銬”之名的源頭之一。股權(quán)激勵(lì)的解鎖周期一般會(huì)設(shè)置在三到五年，甚至七年。但據(jù)美國《財(cái)富》雜志報(bào)道，中國中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年，集團(tuán)企業(yè)的平均壽命僅7-8年。在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，企業(yè)的發(fā)展周期也大幅度縮短，因此股權(quán)激勵(lì)解鎖周期的設(shè)置必然要結(jié)合企業(yè)所處行業(yè)的特點(diǎn)。在發(fā)展迅速的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)和流動(dòng)性較高的零售行業(yè)，解鎖周期可適當(dāng)縮短。實(shí)際上，這已經(jīng)與股權(quán)激勵(lì)保留人才的目的有所背離，但首先人才保留并不是股權(quán)激勵(lì)的唯一目的，而人才保留也不可能通過股權(quán)激勵(lì)這一個(gè)手段就可以實(shí)現(xiàn)，更重要的是，要在相對(duì)較短的鎖定時(shí)間里做到才盡其用。

需要注意的是，股權(quán)獲取成功率是把雙刃劍，它本身會(huì)影響對(duì)股權(quán)價(jià)值的預(yù)期：如果不可得或者非常難以獲取，自然預(yù)期很低；但如果過于易得，那也會(huì)降低預(yù)期。物以稀為貴，股權(quán)激勵(lì)也需要饑餓營銷。也正是這一點(diǎn)導(dǎo)致在下行期推行股權(quán)激勵(lì)的公司，其操作非常困難。下行期公司股權(quán)的價(jià)值預(yù)期原本就低，必須通過適度增加獲取成功率，配合較低的資金投入成本，提高整體的預(yù)期股權(quán)收益。然而過分增加成功率，反而會(huì)再次導(dǎo)致預(yù)期股權(quán)價(jià)值的下降。股權(quán)開始大甩賣，員工會(huì)覺得公司是不是要倒閉了?。克詫?duì)這個(gè)要素的設(shè)計(jì)要非常慎重。

關(guān)鍵因素3：投入產(chǎn)出比如何

如果說前兩個(gè)因素是讓人“想買”股權(quán)激勵(lì)這個(gè)商品，那么后一個(gè)因素就是讓激勵(lì)對(duì)象“買得起”。

影響員工在股權(quán)激勵(lì)中的資金投入成本的因素包括激勵(lì)標(biāo)的的定價(jià)和激勵(lì)額度，但真正影響員工內(nèi)心評(píng)估收益預(yù)期的是激勵(lì)標(biāo)的的定價(jià)。關(guān)于定價(jià)規(guī)則不乏成熟的定價(jià)工具或模型，國家也出臺(tái)了相應(yīng)的法律法規(guī)指導(dǎo)上市公司股權(quán)激勵(lì)標(biāo)的的定價(jià)，嚴(yán)謹(jǐn)性和合理性自然無需去懷疑。然而，非上市公司在標(biāo)的定價(jià)這一要素上的可操作空間則遠(yuǎn)大于上市公司，因此員工的資金投入成本亦是影響收益預(yù)估的要素。

在此，通過一個(gè)真實(shí)的案例來說明資金投入成本對(duì)股權(quán)激勵(lì)收益預(yù)期的影響：

某家處于成熟期的中型制造企業(yè)，在細(xì)分行業(yè)中市場(chǎng)份額處于第三位。由于公司具有核心研發(fā)能力，因此利潤率明顯高于行業(yè)平均水平，公司每年會(huì)將利潤的50%用于股東分紅。公司高層中既有跟隨老板一起打拼的老臣子，也有新招聘的職業(yè)經(jīng)理人，樂于分享的老板主動(dòng)提出對(duì)中高層進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。公司選擇了限制性股份的激勵(lì)方式，激勵(lì)標(biāo)的價(jià)格為每股凈資產(chǎn)價(jià)值的5折（價(jià)格相當(dāng)優(yōu)惠）。某一入職一年的人資總監(jiān)“有幸”進(jìn)入了激勵(lì)名單（為了綁定核心人員，進(jìn)入名單的對(duì)象必須參加股權(quán)激勵(lì)），通過測(cè)算，該人資總監(jiān)需出資280萬購買他那部分限制性股份，可其年薪僅為48萬，在此激勵(lì)方案出臺(tái)后，人資總監(jiān)以家庭原因提了辭職。

當(dāng)然，上述案例的失敗并非僅僅是資金成本投入過高所引發(fā)的，但資金成本投入確實(shí)會(huì)影響激勵(lì)對(duì)象對(duì)收益預(yù)期的評(píng)估。

勿忘股權(quán)設(shè)計(jì)初衷

預(yù)估股權(quán)價(jià)值、股權(quán)獲取成功率和資金成本投入三大要素，以及影響這三大要素的公司發(fā)展前景、業(yè)績(jī)目標(biāo)、解鎖周期、激勵(lì)標(biāo)的價(jià)格和投入總資金成本等因素，構(gòu)成了這個(gè)收益預(yù)期模型的完整架構(gòu)。股權(quán)激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)者可以通過這個(gè)模型進(jìn)行要素間的組合與平衡，來適應(yīng)本公司、本行業(yè)的特點(diǎn)，在“利益捆綁、做大蛋糕”的整體原則下，最大可能地提高股權(quán)激勵(lì)方案對(duì)激勵(lì)對(duì)象的吸引力，如此才不負(fù)“激勵(lì)”二字。比如：當(dāng)公司處于創(chuàng)業(yè)初期時(shí)，發(fā)展前景并不明朗，需要激勵(lì)對(duì)象共同努力去打造未來，可選擇設(shè)置合理的業(yè)績(jī)目標(biāo)和低資金成本投入的組合；當(dāng)公司處于快速發(fā)展期時(shí)，可選擇高業(yè)績(jī)目標(biāo)和適度的資金成本投入的組合。

無論一個(gè)人還是一個(gè)組織，都容易犯下忘記初心的錯(cuò)誤，因此才有“好心辦壞事”“出發(fā)點(diǎn)是好的，但走著走著道就歪了”這些情況，這無不是因?yàn)閷?duì)結(jié)果、目標(biāo)過度關(guān)注而忘了做事的初衷。股權(quán)激勵(lì)也是一樣，盡管作為一個(gè)管理工具，它注定需要實(shí)現(xiàn)從股東角度出發(fā)的目的和收益，但一定不要忘了，作為一種激勵(lì)工具，其初心在于激勵(lì)，因此，設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案時(shí)，要站在激勵(lì)對(duì)象的角度去評(píng)估投入和收益，這樣才能在合適的時(shí)機(jī)設(shè)計(jì)出有效的股權(quán)激勵(lì)方案。否則，徒然勞民傷財(cái)，白折騰一場(chǎng)罷了。