左忠心
企業(yè)的發(fā)展與壯大離不開人,培訓(xùn)也日漸成為企業(yè)發(fā)展與人才培養(yǎng)的重要手段之一:一方面,企業(yè)通過培訓(xùn)增強(qiáng)企業(yè)與員工的彼此了解,傳達(dá)企業(yè)的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀與發(fā)展戰(zhàn)略,了解員工能力水平;另一方面,通過培訓(xùn)可以提升員工的職業(yè)能力,滿足企業(yè)發(fā)展需要。
常見的培訓(xùn)誤區(qū)
如今,培訓(xùn)的重要性不言而喻,大多數(shù)企業(yè)為培訓(xùn)工作投入大量的人財物,但培訓(xùn)的效果卻不盡如人意。為什么企業(yè)如此重視培訓(xùn),花費(fèi)大量的時間和成本去開發(fā)課程、聘請老師,結(jié)果卻“做死”一場又一場的培訓(xùn)。下面就是企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)時常見的幾個誤區(qū):
目標(biāo)不明:老板接觸新知識或新點(diǎn)子,立馬引入到企業(yè),忽略培訓(xùn)內(nèi)容與員工發(fā)展、企業(yè)培訓(xùn)計劃的關(guān)聯(lián)性。
注重名師效應(yīng):企業(yè)注重講師的市場知名度,盲目崇拜,殊不知有些講師被過度包裝。
缺乏辨析能力:多數(shù)企業(yè)選課方法概括為“三看”,一看講師的履歷,是否高學(xué)歷、是否名企業(yè)任職、是否有名企培訓(xùn)案例;二看培訓(xùn)大綱,大綱的系統(tǒng)性、知識點(diǎn)、案例分析、現(xiàn)場互動內(nèi)容;三看培訓(xùn)視頻,觀看講師節(jié)選的視頻片段,看培訓(xùn)現(xiàn)場是否活躍。
需求調(diào)研不嚴(yán)謹(jǐn):企業(yè)為保證課程符合員工的期望與需求,通常會開展問卷調(diào)研進(jìn)行摸底,但調(diào)研問卷的科學(xué)性與嚴(yán)謹(jǐn)性不足,例如,員工需要提升溝通能力,企業(yè)為此進(jìn)行溝通能力與技巧的培訓(xùn)。關(guān)于員工為何需要提升溝通能力,問題的本質(zhì)是什么,企業(yè)并不了解。結(jié)果就是培訓(xùn)不能解決員工問題,導(dǎo)致培訓(xùn)效果微乎其微。
缺乏項目式管理:企業(yè)組織培訓(xùn)多數(shù)情況確定培訓(xùn)時間、地點(diǎn),然后給參訓(xùn)人員發(fā)個通知,結(jié)果參訓(xùn)人員或者遲到,或者不認(rèn)真聽講,似乎為配合培訓(xùn)部工作走過場。
以上問題是企業(yè)培訓(xùn)過程中常有的誤區(qū),導(dǎo)致培訓(xùn)活動做一場死一場。如何保證培訓(xùn)的效果,達(dá)到企業(yè)培訓(xùn)目標(biāo),實現(xiàn)“生死逆轉(zhuǎn)”呢?
標(biāo)尺:明確企業(yè)用人標(biāo)準(zhǔn)
什么樣的人能夠帶領(lǐng)企業(yè)取得成功?企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)到底需要怎樣的人才來驅(qū)動?企業(yè)的人才現(xiàn)狀和未來發(fā)展的要求有怎樣的差距?如何提升人才的數(shù)量和質(zhì)量,從而彌補(bǔ)這一差距?解決上述問題都需要企業(yè)用人標(biāo)準(zhǔn),即能力模型,建立能力模型,才能夠使培訓(xùn)開發(fā)工作有尺可依——培訓(xùn)目標(biāo)與培訓(xùn)結(jié)果的衡量標(biāo)準(zhǔn)。
常用的能力模型為冰山模型,作為企業(yè)構(gòu)建能力模型的理論基礎(chǔ):
技巧:個人所掌握的如何做事的方法。
知識:個人在某個領(lǐng)域內(nèi)所掌握的信息總和。
社會角色與價值觀:個人所希望成為的角色和所認(rèn)為是重要的事情。
自我形象:個人對自己的形象定位。
特質(zhì):個人身上比較穩(wěn)定的形體、認(rèn)知,和情感方面的特點(diǎn)。
動機(jī):對行為不斷產(chǎn)生驅(qū)動作用的自然想法,以及在某一特定領(lǐng)域內(nèi)的關(guān)注。
能力模型的構(gòu)建分為輕建模和深度建模兩類。
輕建模是指企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo),或邀請外部建模專家,結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要、人才發(fā)展需要、崗位勝任力要求確定各類人員能力模型;
深度建模是指綜合運(yùn)用各類方法,包括戰(zhàn)略文化演繹分析、管理人員訪談、工作成就收集、管理人員意見收集、問卷校驗等。
企業(yè)需根據(jù)實際情況,采取合適的建模方式,一般輕建模適合中小型企業(yè)或人才培養(yǎng)發(fā)展項目,可快速實現(xiàn)建模,信效度相比深度建模有所降低;而深度建模則比較適合大型集團(tuán)企業(yè)開展大型人才培訓(xùn)與培養(yǎng)工作,時間周期長,信效度高。
基礎(chǔ):識別人才能力現(xiàn)狀
企業(yè)目前的人才能力現(xiàn)狀怎樣?與能力標(biāo)準(zhǔn)之間有多大差距?企業(yè)如何高效率低成本地發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才?如何識別員工潛能,有針對性地培訓(xùn)和留用?如何打造企業(yè)內(nèi)部人才供應(yīng)鏈,為關(guān)鍵崗位提供源源不斷的人才輸入?這些問題都需要科學(xué)地進(jìn)行測評,識別人才能力現(xiàn)狀,結(jié)合企業(yè)發(fā)展需要和能力標(biāo)準(zhǔn),作為企業(yè)開展人才培訓(xùn)與發(fā)展的基礎(chǔ)。
根據(jù)心理學(xué)研究,人們的工作行為具有跨時間和跨情境的一致性,基于此,我們可以通過觀察被測者在測評場景下的表現(xiàn)來預(yù)測他未來的行為表現(xiàn),識別他當(dāng)前的能力素質(zhì)水平狀況。主要分為線上測評與線下測評兩種方式:線上測評是利用先進(jìn)的在線測評工具測評人員的能力、潛力、性格、行為表現(xiàn)等,包括領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測評、團(tuán)隊氛圍測評、卓越領(lǐng)導(dǎo)力測評、職業(yè)性格測評、潛能測評、價值觀測評等,企業(yè)可以根據(jù)實際需要選擇一種或幾種進(jìn)行測評,作為人才培訓(xùn)與開發(fā)的支持。
目前國際上公認(rèn)的信效度較高的測評工具有:
美國南加州大學(xué)統(tǒng)計科學(xué)研究所及科羅拉多大學(xué)行為科學(xué)研究所發(fā)明的PDP個性特質(zhì)測評,將人分為四種人格類型,即老虎型、孔雀型、考拉型和貓頭鷹型,決定了個人精力水平、決策快慢以及工作風(fēng)格的情況。
Hogan測評內(nèi)容包括HPI個性測驗、HDS發(fā)展調(diào)查、MVPI動機(jī)、價值觀、喜好測驗等,專為職場人群研發(fā)設(shè)計,用以評估在職場、學(xué)習(xí)及生活中可能造就成功的性格特質(zhì)。
“卓越領(lǐng)導(dǎo)者測評”是由美國權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)力研究機(jī)構(gòu)Zenger Folkman公司提供的測評服務(wù),旨在幫助管理者更加全面地識別自己的領(lǐng)導(dǎo)力優(yōu)勢,并基于Zenger Folkman對領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的研究,幫助管理者制定一份定制化、可實施的個人發(fā)展計劃進(jìn)行培訓(xùn)與發(fā)展,持續(xù)推動員工邁向卓越領(lǐng)導(dǎo)者。
國內(nèi)也有較成熟的測評工具與公司,例如北森測評系統(tǒng)、尚賢進(jìn)邦SJTP潛能測評等。
盤點(diǎn):制訂人才培訓(xùn)發(fā)展計劃
在測評結(jié)果的基礎(chǔ)上,結(jié)合員工績效、穩(wěn)定性,盤點(diǎn)企業(yè)人才現(xiàn)狀,一般按照九宮格的形式將企業(yè)人才分為九大類(如圖1)。
根據(jù)人員現(xiàn)狀,形成組織對人才選拔、任用、培養(yǎng)等方面的策略,從而制訂系統(tǒng)化的培訓(xùn)規(guī)劃,確保培訓(xùn)課程因材施教、因需施教,同時又具備系統(tǒng)性。
另外,人才盤點(diǎn)一般通過開展人才盤點(diǎn)會的形式進(jìn)行最終的盤點(diǎn),即:一個人才評價信息校正的過程,把對組織能力、關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵員工的評估和發(fā)展與各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起,對現(xiàn)有人員的崗位準(zhǔn)備度(見圖2)做出總體權(quán)衡,梳理出人才梯隊結(jié)構(gòu),進(jìn)一步明確培養(yǎng)和發(fā)展的方向,進(jìn)行針對性的培訓(xùn)。
項目管理,確保實現(xiàn)“雙效”
某公司2017年確定了新的戰(zhàn)略布局和新戰(zhàn)略下組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,對人員配置與能力訴求提出了新的要求,決定開展系統(tǒng)化的人才培訓(xùn)與培養(yǎng)規(guī)劃,滿足新戰(zhàn)略與新組織結(jié)構(gòu)對人才的要求。為此,該公司決定通過三步實現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo):
第一步,建標(biāo)準(zhǔn)。確定人才標(biāo)準(zhǔn),統(tǒng)一評價規(guī)范,基于Zenger Folkman全球卓越領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)庫,通過高層訪談,確定中高層管理者關(guān)鍵核心領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì),并確定人才測評工具組合。
第二步,評能力。對管理者能力全面摸底,通過專業(yè)化的人才測評工具,對中高層管理者的能力現(xiàn)狀進(jìn)行科學(xué)的評估。
第三步,盤人才。組織召開人才盤點(diǎn)會議,盤點(diǎn)人才現(xiàn)狀,發(fā)現(xiàn)人才能力缺口,繪制中高層管理者人才地圖,為公司持續(xù)發(fā)展儲備關(guān)鍵人才,并制訂系統(tǒng)化與個性化的培訓(xùn)規(guī)劃。
通過業(yè)績(分管領(lǐng)導(dǎo)績效評定)、能力(卓越領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì))、潛力(尚賢進(jìn)邦SJTP潛力測評)的評估與分管領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)場溝通對中高層兩個層級進(jìn)行了人才盤點(diǎn),得出最終結(jié)果是,高層管理者的繼任儲備人才過少、中高層人才比例嚴(yán)重失調(diào)、高潛人員的中離職風(fēng)險比例達(dá)到半數(shù)。
該企業(yè)針對中高層繼任儲備、管理者個人發(fā)展與晉升、高潛人員忠誠度與個人發(fā)展等方面制定系統(tǒng)化的培訓(xùn)課程,并有計劃組織實施,做到了培訓(xùn)工作有的放矢,最終實現(xiàn)組織與員工雙贏。
很多企業(yè)花費(fèi)大量的人力與財力,進(jìn)行培訓(xùn)規(guī)劃與實施,培訓(xùn)工作者應(yīng)確保培訓(xùn)執(zhí)行有效開展,培訓(xùn)最終效果顯著。為實現(xiàn)“雙效”,采取項目管理的方式,是有力的保障。
項目管理是指三個方面。第一,項目前期做好宣傳工作,闡述培訓(xùn)項目的目的與意義,往期學(xué)員分享,對參訓(xùn)人員的意義等,使得培訓(xùn)項目獲得參訓(xùn)人員的支持與重視;第二,項目執(zhí)行過程中,有效管控,包括培訓(xùn)現(xiàn)場秩序維護(hù)、簽到簽退管理、設(shè)備管理等,保證培訓(xùn)課程有序進(jìn)行;第三,培訓(xùn)結(jié)束后,提供良好后續(xù)服務(wù),例如培訓(xùn)后課程評估、問題答疑、優(yōu)秀學(xué)員評估、后續(xù)跟蹤反饋等,全面收集課程培訓(xùn)效果素材,為下一次培訓(xùn)開展提供有力支撐。
企業(yè)培訓(xùn)之所以效果不顯著,原因可總結(jié)為:缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性與針對性;未考慮企業(yè)戰(zhàn)略文化發(fā)展需要;未結(jié)合員工能力現(xiàn)狀與個人發(fā)展訴求;培訓(xùn)執(zhí)行過于形式化和松散,沒有進(jìn)行有效的項目管理等。
針對以上問題,結(jié)合筆者人才培訓(xùn)與培養(yǎng)工作經(jīng)歷,提出四點(diǎn)建議供企業(yè)培訓(xùn)工作者參考,助力企業(yè)培訓(xùn)工作實現(xiàn)“生死逆轉(zhuǎn)”。
第一,建立企業(yè)人才標(biāo)準(zhǔn)—能力模型,使企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)工作有據(jù)可依——作為培訓(xùn)目標(biāo)與培訓(xùn)結(jié)果的衡量標(biāo)準(zhǔn)。
第二,進(jìn)行人才評價,識別人才能力現(xiàn)狀,作為培訓(xùn)規(guī)劃工作的基礎(chǔ)。
第三,盤點(diǎn)人才,根據(jù)人員現(xiàn)狀,形成組織對人才選拔、任用、培養(yǎng)等方面的策略,從而制訂系統(tǒng)化的培訓(xùn)規(guī)劃,確保培訓(xùn)課程因材施教、因需施教,同時又具備系統(tǒng)性。
第四,采取項目管理的方式,系列地展開宣傳、說服、提煉要點(diǎn)引起參訓(xùn)人員的重視,同時為培訓(xùn)項目的有序開展和后續(xù)服務(wù)提供保障。