左忠心

企業(yè)的發(fā)展與壯大離不開人，培訓也日漸成為企業(yè)發(fā)展與人才培養(yǎng)的重要手段之一：一方面，企業(yè)通過培訓增強企業(yè)與員工的彼此了解，傳達企業(yè)的業(yè)務現(xiàn)狀與發(fā)展戰(zhàn)略，了解員工能力水平；另一方面，通過培訓可以提升員工的職業(yè)能力，滿足企業(yè)發(fā)展需要。

常見的培訓誤區(qū)

如今，培訓的重要性不言而喻，大多數(shù)企業(yè)為培訓工作投入大量的人財物，但培訓的效果卻不盡如人意。為什么企業(yè)如此重視培訓，花費大量的時間和成本去開發(fā)課程、聘請老師，結果卻“做死”一場又一場的培訓。下面就是企業(yè)進行培訓時常見的幾個誤區(qū)：

目標不明：老板接觸新知識或新點子，立馬引入到企業(yè)，忽略培訓內(nèi)容與員工發(fā)展、企業(yè)培訓計劃的關聯(lián)性。

注重名師效應：企業(yè)注重講師的市場知名度，盲目崇拜，殊不知有些講師被過度包裝。

缺乏辨析能力：多數(shù)企業(yè)選課方法概括為“三看”，一看講師的履歷，是否高學歷、是否名企業(yè)任職、是否有名企培訓案例；二看培訓大綱，大綱的系統(tǒng)性、知識點、案例分析、現(xiàn)場互動內(nèi)容；三看培訓視頻，觀看講師節(jié)選的視頻片段，看培訓現(xiàn)場是否活躍。

需求調(diào)研不嚴謹：企業(yè)為保證課程符合員工的期望與需求，通常會開展問卷調(diào)研進行摸底，但調(diào)研問卷的科學性與嚴謹性不足，例如，員工需要提升溝通能力，企業(yè)為此進行溝通能力與技巧的培訓。關于員工為何需要提升溝通能力，問題的本質是什么，企業(yè)并不了解。結果就是培訓不能解決員工問題，導致培訓效果微乎其微。

缺乏項目式管理：企業(yè)組織培訓多數(shù)情況確定培訓時間、地點，然后給參訓人員發(fā)個通知，結果參訓人員或者遲到，或者不認真聽講，似乎為配合培訓部工作走過場。

以上問題是企業(yè)培訓過程中常有的誤區(qū)，導致培訓活動做一場死一場。如何保證培訓的效果，達到企業(yè)培訓目標，實現(xiàn)“生死逆轉”呢？

標尺：明確企業(yè)用人標準

什么樣的人能夠帶領企業(yè)取得成功？企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)到底需要怎樣的人才來驅動？企業(yè)的人才現(xiàn)狀和未來發(fā)展的要求有怎樣的差距？如何提升人才的數(shù)量和質量，從而彌補這一差距？解決上述問題都需要企業(yè)用人標準，即能力模型，建立能力模型，才能夠使培訓開發(fā)工作有尺可依——培訓目標與培訓結果的衡量標準。

常用的能力模型為冰山模型，作為企業(yè)構建能力模型的理論基礎：

技巧：個人所掌握的如何做事的方法。

知識：個人在某個領域內(nèi)所掌握的信息總和。

社會角色與價值觀：個人所希望成為的角色和所認為是重要的事情。

自我形象：個人對自己的形象定位。

特質：個人身上比較穩(wěn)定的形體、認知，和情感方面的特點。

動機：對行為不斷產(chǎn)生驅動作用的自然想法，以及在某一特定領域內(nèi)的關注。

能力模型的構建分為輕建模和深度建模兩類。

輕建模是指企業(yè)中高層領導，或邀請外部建模專家，結合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要、人才發(fā)展需要、崗位勝任力要求確定各類人員能力模型；

深度建模是指綜合運用各類方法，包括戰(zhàn)略文化演繹分析、管理人員訪談、工作成就收集、管理人員意見收集、問卷校驗等。

企業(yè)需根據(jù)實際情況，采取合適的建模方式，一般輕建模適合中小型企業(yè)或人才培養(yǎng)發(fā)展項目，可快速實現(xiàn)建模，信效度相比深度建模有所降低；而深度建模則比較適合大型集團企業(yè)開展大型人才培訓與培養(yǎng)工作，時間周期長，信效度高。

基礎：識別人才能力現(xiàn)狀

企業(yè)目前的人才能力現(xiàn)狀怎樣？與能力標準之間有多大差距？企業(yè)如何高效率低成本地發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才？如何識別員工潛能，有針對性地培訓和留用？如何打造企業(yè)內(nèi)部人才供應鏈，為關鍵崗位提供源源不斷的人才輸入？這些問題都需要科學地進行測評，識別人才能力現(xiàn)狀，結合企業(yè)發(fā)展需要和能力標準，作為企業(yè)開展人才培訓與發(fā)展的基礎。

根據(jù)心理學研究，人們的工作行為具有跨時間和跨情境的一致性，基于此，我們可以通過觀察被測者在測評場景下的表現(xiàn)來預測他未來的行為表現(xiàn)，識別他當前的能力素質水平狀況。主要分為線上測評與線下測評兩種方式：線上測評是利用先進的在線測評工具測評人員的能力、潛力、性格、行為表現(xiàn)等，包括領導風格測評、團隊氛圍測評、卓越領導力測評、職業(yè)性格測評、潛能測評、價值觀測評等，企業(yè)可以根據(jù)實際需要選擇一種或幾種進行測評，作為人才培訓與開發(fā)的支持。

目前國際上公認的信效度較高的測評工具有：

美國南加州大學統(tǒng)計科學研究所及科羅拉多大學行為科學研究所發(fā)明的PDP個性特質測評，將人分為四種人格類型，即老虎型、孔雀型、考拉型和貓頭鷹型，決定了個人精力水平、決策快慢以及工作風格的情況。

Hogan測評內(nèi)容包括HPI個性測驗、HDS發(fā)展調(diào)查、MVPI動機、價值觀、喜好測驗等，專為職場人群研發(fā)設計，用以評估在職場、學習及生活中可能造就成功的性格特質。

“卓越領導者測評”是由美國權威領導力研究機構Zenger Folkman公司提供的測評服務，旨在幫助管理者更加全面地識別自己的領導力優(yōu)勢，并基于Zenger Folkman對領導力素質的研究，幫助管理者制定一份定制化、可實施的個人發(fā)展計劃進行培訓與發(fā)展，持續(xù)推動員工邁向卓越領導者。

國內(nèi)也有較成熟的測評工具與公司，例如北森測評系統(tǒng)、尚賢進邦SJTP潛能測評等。

盤點：制訂人才培訓發(fā)展計劃

在測評結果的基礎上，結合員工績效、穩(wěn)定性，盤點企業(yè)人才現(xiàn)狀，一般按照九宮格的形式將企業(yè)人才分為九大類（如圖1）。

根據(jù)人員現(xiàn)狀，形成組織對人才選拔、任用、培養(yǎng)等方面的策略，從而制訂系統(tǒng)化的培訓規(guī)劃，確保培訓課程因材施教、因需施教，同時又具備系統(tǒng)性。

另外，人才盤點一般通過開展人才盤點會的形式進行最終的盤點，即：一個人才評價信息校正的過程，把對組織能力、關鍵崗位、關鍵員工的評估和發(fā)展與各業(yè)務單元的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標緊密聯(lián)系在一起，對現(xiàn)有人員的崗位準備度（見圖2）做出總體權衡，梳理出人才梯隊結構，進一步明確培養(yǎng)和發(fā)展的方向，進行針對性的培訓。

項目管理，確保實現(xiàn)“雙效”

某公司2017年確定了新的戰(zhàn)略布局和新戰(zhàn)略下組織結構調(diào)整，對人員配置與能力訴求提出了新的要求，決定開展系統(tǒng)化的人才培訓與培養(yǎng)規(guī)劃，滿足新戰(zhàn)略與新組織結構對人才的要求。為此，該公司決定通過三步實現(xiàn)培訓目標：

第一步，建標準。確定人才標準，統(tǒng)一評價規(guī)范，基于Zenger Folkman全球卓越領導者素質庫，通過高層訪談，確定中高層管理者關鍵核心領導力素質，并確定人才測評工具組合。

第二步，評能力。對管理者能力全面摸底，通過專業(yè)化的人才測評工具，對中高層管理者的能力現(xiàn)狀進行科學的評估。

第三步，盤人才。組織召開人才盤點會議，盤點人才現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)人才能力缺口，繪制中高層管理者人才地圖，為公司持續(xù)發(fā)展儲備關鍵人才，并制訂系統(tǒng)化與個性化的培訓規(guī)劃。

通過業(yè)績（分管領導績效評定）、能力（卓越領導者素質）、潛力（尚賢進邦SJTP潛力測評）的評估與分管領導現(xiàn)場溝通對中高層兩個層級進行了人才盤點，得出最終結果是，高層管理者的繼任儲備人才過少、中高層人才比例嚴重失調(diào)、高潛人員的中離職風險比例達到半數(shù)。

該企業(yè)針對中高層繼任儲備、管理者個人發(fā)展與晉升、高潛人員忠誠度與個人發(fā)展等方面制定系統(tǒng)化的培訓課程，并有計劃組織實施，做到了培訓工作有的放矢，最終實現(xiàn)組織與員工雙贏。

很多企業(yè)花費大量的人力與財力，進行培訓規(guī)劃與實施，培訓工作者應確保培訓執(zhí)行有效開展，培訓最終效果顯著。為實現(xiàn)“雙效”，采取項目管理的方式，是有力的保障。

項目管理是指三個方面。第一，項目前期做好宣傳工作，闡述培訓項目的目的與意義，往期學員分享，對參訓人員的意義等，使得培訓項目獲得參訓人員的支持與重視；第二，項目執(zhí)行過程中，有效管控，包括培訓現(xiàn)場秩序維護、簽到簽退管理、設備管理等，保證培訓課程有序進行；第三，培訓結束后，提供良好后續(xù)服務，例如培訓后課程評估、問題答疑、優(yōu)秀學員評估、后續(xù)跟蹤反饋等，全面收集課程培訓效果素材，為下一次培訓開展提供有力支撐。

企業(yè)培訓之所以效果不顯著，原因可總結為：缺乏科學性、系統(tǒng)性與針對性；未考慮企業(yè)戰(zhàn)略文化發(fā)展需要；未結合員工能力現(xiàn)狀與個人發(fā)展訴求；培訓執(zhí)行過于形式化和松散，沒有進行有效的項目管理等。

針對以上問題，結合筆者人才培訓與培養(yǎng)工作經(jīng)歷，提出四點建議供企業(yè)培訓工作者參考，助力企業(yè)培訓工作實現(xiàn)“生死逆轉”。

第一，建立企業(yè)人才標準—能力模型，使企業(yè)培訓開發(fā)工作有據(jù)可依——作為培訓目標與培訓結果的衡量標準。

第二，進行人才評價，識別人才能力現(xiàn)狀，作為培訓規(guī)劃工作的基礎。

第三，盤點人才，根據(jù)人員現(xiàn)狀，形成組織對人才選拔、任用、培養(yǎng)等方面的策略，從而制訂系統(tǒng)化的培訓規(guī)劃，確保培訓課程因材施教、因需施教，同時又具備系統(tǒng)性。

第四，采取項目管理的方式，系列地展開宣傳、說服、提煉要點引起參訓人員的重視，同時為培訓項目的有序開展和后續(xù)服務提供保障。