羅濤

小微企業(yè)是除大中型企業(yè)以外的各類小型、微型企業(yè)的統(tǒng)稱，許多公司在成立初期多是由微型企業(yè)開始，經(jīng)過了時間的更迭，部分企業(yè)會慢慢地成長茁壯為小、中企業(yè)，或是發(fā)展成跨國大企業(yè)。如國美電器，剛開始時只是由黃光裕兄弟開設(shè)的一家賣服裝的門店，如今已發(fā)展成為零售業(yè)巨頭。小微型企業(yè)數(shù)量龐大，是國民經(jīng)濟的重要支柱，也是經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)定增長的堅實基礎(chǔ)。國家工商行業(yè)的建構(gòu)如同打造金字塔，而小微企業(yè)就是金字塔的基石，基礎(chǔ)的牢固是穩(wěn)定國家經(jīng)濟的重要因素。

黨中央、國務(wù)院高度重視小微企業(yè)發(fā)展，采取有力措施為小微企業(yè)“舒筋活血”。2014年以來，國務(wù)院常務(wù)會議多次“點題”小微企業(yè)，專門印發(fā)《國務(wù)院關(guān)于扶持小型微型企業(yè)健康發(fā)展的意見》，從資金支持、財稅優(yōu)惠、創(chuàng)業(yè)基地建設(shè)、促進企業(yè)信息互聯(lián)互通等方面推出一系列政策措施，扶持小微企業(yè)健康發(fā)展。

所謂家族式微型企業(yè)，是指企業(yè)在設(shè)立的初期，因受限于人力與各種資源取得的限制，許多經(jīng)營者會先傾向于動員家庭成員加入并作為企業(yè)員工以降低薪資開銷，增加企業(yè)的獲利能力，由此企業(yè)中管理者與員工既是上下級關(guān)系，又同是家族成員。隨著企業(yè)的持續(xù)獲利、擴張與成長，對于管理人力的需求大幅提升，被定義為“自己人”的家族成員將逐漸被拔擢為企業(yè)的核心管理階層。在中國，家族式企業(yè)是常見的企業(yè)經(jīng)營方式，許多的中、大型企業(yè)比比皆是，其組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營決策的特性、繼承權(quán)問題，以及對企業(yè)形象的保護作為，都與非家族企業(yè)截然不同。當(dāng)家族式微型企業(yè)沒有隨時間擴大發(fā)展，反而只求有穩(wěn)定的獲利來源時，企業(yè)將會以微型的規(guī)模持續(xù)經(jīng)營著。又或是企業(yè)曾經(jīng)歷了發(fā)展，擴張至小、中型企業(yè)后，因受到各種外在與內(nèi)部的因素影響，如經(jīng)濟環(huán)境的變遷、行業(yè)的沒落，而又逐漸縮小規(guī)模至微型企業(yè)，可能就經(jīng)過了十多年的變化起伏，甚至已經(jīng)完成了企業(yè)接班，這些都是家族式微型企業(yè)中常見的生命周期。微型企業(yè)的經(jīng)營比起小型企業(yè)的彈性更大、變化更高，因為沒有一套穩(wěn)定而具有脈絡(luò)的管理制度，相對的風(fēng)險性也更大。微型企業(yè)本質(zhì)上是個“人治”的小組織，因為沒有群體的約束，完全聽命于決策者，就是老板本身?；谶@樣的條件下，我們通過對該類企業(yè)多次深度的訪談，分析，歸納家族式微型企業(yè)中人員的行為模式，可以幫助微型企業(yè)更好的審視自身管理、發(fā)展中遇到的問題。

一、經(jīng)營者

（一）專業(yè)技術(shù)

經(jīng)營者在缺乏足夠人力的微型企業(yè)中扮演相當(dāng)沉重的角色。除了本專業(yè)需要有一定的專業(yè)程度外，對于各種各樣的管理能力也都必須要學(xué)習(xí)具備。因此，除了自身的專業(yè)能力是否符合公司運營獲利的需求外，經(jīng)營者對于企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理，以及與外部其他企業(yè)的態(tài)度及互動關(guān)系，都會影響企業(yè)的整體營運能力。

（1）經(jīng)營者個人在初創(chuàng)時期，若家族成員在專業(yè)技術(shù)上沒有共同交集時，傾向于選擇“資金”與“技術(shù)性”較低、比較容易進入的行業(yè)來進行創(chuàng)業(yè)活動。這樣，不具備專業(yè)知識的經(jīng)營者只需要耗費較少的時間來學(xué)習(xí)新的技術(shù)。而當(dāng)家族成員中都具備有相同的專業(yè)技術(shù)時，比較容易合伙投入該行業(yè)的創(chuàng)業(yè)活動。

（2）部分經(jīng)營者早期在學(xué)校所學(xué)的專長，完全與公司現(xiàn)有的經(jīng)營項目無關(guān)，都是在公司營運的過程中，才開始學(xué)習(xí)工作所需的專業(yè)技能，也就是“做中學(xué)”。這類的經(jīng)營者具備的學(xué)歷專長，與公司營運所需的行業(yè)專長“學(xué)非所用”，是錯位的。

（3）對家族式微型企業(yè)的第二代接班人來說，雖然學(xué)歷與工作專業(yè)可能會有錯位的情況，但因第二代從小便耳濡目染家族的事業(yè)環(huán)境，對于工作內(nèi)容或多或少都曾接觸。在正式接班前，對于家族企業(yè)的工作內(nèi)容都有一定的熟悉程度。接班后，前一代經(jīng)營者也常會有介入管理的作為，目的是為了使企業(yè)經(jīng)營與獲利模式得以延續(xù)。這不全然是好或壞，也是傳承企業(yè)管理的“保守文化。

（二）公司的經(jīng)營管理

（1）多數(shù)經(jīng)營者會發(fā)現(xiàn)在自己企業(yè)經(jīng)營與人力管理的知識缺乏，必須要更加努力學(xué)習(xí)來補足。這些管理學(xué)的知識，都是在企業(yè)經(jīng)營的過程中學(xué)習(xí)得知，也是一種“做中學(xué)”的狀態(tài)。

（2）不論是新設(shè)、或是經(jīng)過接班后的家族式微型企業(yè)，經(jīng)營者對于內(nèi)部人員的溝通，以及企業(yè)管理事項都會更加謹慎。因為經(jīng)營者需要面對的是家庭成員兼工作伙伴，所以在家庭關(guān)系與事業(yè)經(jīng)營中會盡可能的取得平衡點，尤其是對于長輩的意見將更加重視，會以委婉的方式來處理他們的意見，以避免與家庭成員間發(fā)生摩擦，進而影響企業(yè)內(nèi)部的氛圍。

（三）同、異行業(yè)間的態(tài)度

（1）微型企業(yè)的規(guī)模小，能力有限，為了增加利潤，經(jīng)營者會有較高的意愿與其它微型企業(yè)結(jié)盟。對于不同行業(yè)的微型企業(yè)，經(jīng)營者傾向于采取“合作”的模式，因為不同的行業(yè)能帶來不同的客戶資源，產(chǎn)生新的獲利。

（2）在相同行業(yè)，經(jīng)營者由傳統(tǒng)的競爭關(guān)系，轉(zhuǎn)變成既競爭又合作的“競合”關(guān)系。在不影響客戶與獲利來源的情況下下，經(jīng)營者傾向于適度的創(chuàng)造與同行間的合作機會，找到屬于自己公司的能力專長，連結(jié)上、下游的企業(yè)，形成同行業(yè)的企業(yè)鏈結(jié)，或是創(chuàng)造新的行業(yè)需求，展開新的合作關(guān)系。但對于提供相似商品，且又是相同客源的同業(yè)間，將會出現(xiàn)競爭關(guān)系。

二、員工

（一）用人，員工的錯位

對于家族微型企業(yè)而言，因員工多數(shù)都是家庭成員，而少數(shù)的非家庭成員也都會因為經(jīng)營者的“類家庭”文化，被同樣當(dāng)作是家庭成員。故在應(yīng)有的專業(yè)技能上，經(jīng)營者較不重視，反而看重的是該人員的個人特質(zhì)是否能容入“類家庭”的企業(yè)文化中。因此員工個人的所學(xué)專長，與工作所需的專業(yè)技能，較不被受到重視，“錯位”存在的現(xiàn)象較多。

（二）人員的管理和挽留

（1）經(jīng)營者視員工如同家族成員的一份子，為了維持家族的和諧，以及確保工作的順利，經(jīng)營者對于工作的要求標(biāo)準會略為降低，又基于信任原則，會給予員工更為彈性的自主權(quán)。對于員工來說，“自律”行為將更為重要，因為經(jīng)營者無暇耗費太多時間在人員的管理上。

（2）微型企業(yè)要能將人才留下是困難的。人才挽留的困難也反映出微型企業(yè)在人力取得上的困境。微型企業(yè)為了提高利潤，產(chǎn)品勞務(wù)的開源，以及降低人力成本管銷的節(jié)流，兩者都必須兼顧。而當(dāng)企業(yè)的開源獲利均無法有效提升時，就只能借由人力的縮減或降低薪資作為回應(yīng)。當(dāng)企業(yè)沒有合理的薪資誘因下，勞動人力的引進或挽留將會是微型企業(yè)經(jīng)營上的難題。因此，在低專業(yè)技術(shù)的微型企業(yè)中，家庭成員的加入是解決人力開銷的好方法。