◎顏慧麗

集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管控的優(yōu)勢(shì)

◎顏慧麗

集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管控，能夠達(dá)到優(yōu)化收支機(jī)構(gòu)、提高風(fēng)險(xiǎn)防范能力、拓展發(fā)展空間等效果，是當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要手段。本文結(jié)合集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，在簡(jiǎn)要闡述集團(tuán)企業(yè)資金集中管控內(nèi)涵與特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)從三方面入手提出了其實(shí)踐優(yōu)勢(shì)，以期引起相關(guān)主體的足夠重視，并提供有益啟示。

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，集團(tuán)企業(yè)不斷壯大，常常在彰顯出日益強(qiáng)大的市場(chǎng)效能，并開(kāi)始成為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的核心力量。但就現(xiàn)狀來(lái)講，因集團(tuán)企業(yè)管控能力有限，再加上復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境影響，許多集團(tuán)企業(yè)最終慘淡收?qǐng)?。而從集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部管控角度來(lái)談企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，那么就避不開(kāi)財(cái)務(wù)管理，而作為財(cái)務(wù)管理核心的資金管理也就成為了重中之重。對(duì)此，加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管控優(yōu)勢(shì)的分析，能夠幫助集團(tuán)企業(yè)管理者明確發(fā)展重點(diǎn)，把握改革方向，進(jìn)而確保自身的健康發(fā)展。

集團(tuán)企業(yè)資金集中管控的內(nèi)涵與特點(diǎn)

基本內(nèi)涵

集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)資金集中管控的前提，是將所有資金統(tǒng)一收集并歸入財(cái)務(wù)總部，然后由財(cái)務(wù)總部負(fù)責(zé)資金的統(tǒng)籌﹑管控和利用，可歸納為“統(tǒng)一設(shè)立銀行賬戶”﹑“統(tǒng)一開(kāi)展財(cái)務(wù)結(jié)算”和“統(tǒng)一執(zhí)行內(nèi)外部融資”三種。集團(tuán)企業(yè)資金集中管控不僅包含了資金信息和資源的集中管理，而且包含了財(cái)務(wù)管理權(quán)限和人員的集中管理。財(cái)務(wù)總部在自身職權(quán)范圍內(nèi)，對(duì)下屬所有子公司的資金進(jìn)行整體部署﹑審核管控，避免個(gè)別子公司出現(xiàn)資金閑置，而其他子公司卻要承受對(duì)外融資壓力的不合理現(xiàn)象發(fā)生。資金集中管控能夠有效實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資源高效整合與優(yōu)化，提高資金利用率，拓展融資渠道，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，培育核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

主要特點(diǎn)

1.主體特殊性。集團(tuán)企業(yè)作為特殊聯(lián)合體，由母公司和多家子公司和相關(guān)機(jī)構(gòu)組成，而資本就是彼此鏈接的重要紐帶，各成員單位作為獨(dú)立法人主體，要對(duì)自身的經(jīng)營(yíng)發(fā)展承擔(dān)法律責(zé)任。也就是說(shuō)，各成員單位有著獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理體系，能夠進(jìn)行獨(dú)立核算﹑編制報(bào)表。通過(guò)權(quán)益法核算的成員單位，要由母公司對(duì)報(bào)表進(jìn)行編制合并。也就是說(shuō)，在集團(tuán)企業(yè)資金集中管理過(guò)程中，實(shí)施主體不具有法人資格，而是作為特殊的會(huì)計(jì)主體存在。

2.方式權(quán)變性。由于集團(tuán)企業(yè)下屬的各成員單位之間存在不同的關(guān)聯(lián)度，因此母公司要結(jié)合實(shí)際關(guān)聯(lián)對(duì)各成員單位資金實(shí)施針對(duì)性的管控。也就是說(shuō)，母公司要根據(jù)成員單位實(shí)際發(fā)展水平﹑市場(chǎng)環(huán)境變化等，靈活調(diào)整資金管控方式。如在成員單位創(chuàng)辦初期，由于經(jīng)營(yíng)管理能力有限，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，母公司就可對(duì)其采取集權(quán)式管控。而當(dāng)成員單位逐漸站穩(wěn)市場(chǎng)腳跟后，母公司則可轉(zhuǎn)向分權(quán)式管理，以充分發(fā)揮成員單位主觀能動(dòng)性，提高資金利用率，降低財(cái)務(wù)成本。

3.管理層次性。相比于普通企業(yè)，集團(tuán)企業(yè)在資金管理上存在明顯的時(shí)空失衡問(wèn)題。集團(tuán)資金主要有兩大來(lái)源，因投資主體的差異性造成了集團(tuán)資金的層次性。因此，集團(tuán)企業(yè)可結(jié)合成員單位出資形式進(jìn)行層次劃分，然后采取相應(yīng)的資金管理模式，最常見(jiàn)的將上市與非上市成員單位進(jìn)行層次區(qū)分，然后采取針對(duì)性資金管理方式。

集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管控的優(yōu)勢(shì)

減少貸款規(guī)模，降低費(fèi)用成本。集團(tuán)企業(yè)在實(shí)施資金集中管控后，各成員單位和子公司閑置資金將得到集中調(diào)動(dòng)，此時(shí)整個(gè)集團(tuán)對(duì)銀行等金融機(jī)構(gòu)的資金需求將得到有效削弱，整體上降低貸款規(guī)模，進(jìn)而相應(yīng)地節(jié)省集團(tuán)企業(yè)籌資成本，以及相應(yīng)的管理成本。將集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部閑置資金進(jìn)行有效集中和合理調(diào)配，能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部的有償貸款流通，而由此產(chǎn)生的貸款差額將成為集團(tuán)重要的效益點(diǎn)，同時(shí)會(huì)進(jìn)一步強(qiáng)化各成員單位對(duì)資金時(shí)間價(jià)值的認(rèn)識(shí)。此外，傳統(tǒng)資金管理模式下，集團(tuán)企業(yè)各成員單位的銀行戶頭因額度不夠的原因，只能選擇活期存款，但在集中資金管理模式下，銀行戶頭額度將得到大幅提高，此時(shí)就可以選擇協(xié)定存款和通知存款，屆時(shí)將創(chuàng)造可觀的利息收入，且此部分的資金流動(dòng)性很難發(fā)生改變。當(dāng)然，實(shí)施資金集中管理后，集團(tuán)企業(yè)的負(fù)債和居高不下的財(cái)務(wù)成本也將得到有效改善，最終達(dá)到減少帶息資金流動(dòng)，全面降低財(cái)務(wù)成本的效果。

加快資金周轉(zhuǎn)，提高利用效率。傳統(tǒng)分散式資金管理模式下，集團(tuán)企業(yè)各單位的資金結(jié)算需要由商業(yè)銀行完成，但不在同一商業(yè)銀行開(kāi)戶的企業(yè)之間的資金流動(dòng)需要經(jīng)由聯(lián)行劃撥資金才能實(shí)現(xiàn)，且彼此的資金往來(lái)不能實(shí)時(shí)完成，不僅占用時(shí)間較長(zhǎng)，而且會(huì)產(chǎn)生額外費(fèi)用，不利于提高集團(tuán)資金利用率。但如果集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管控模式，各成員單位間的資金劃撥就能夠在最快時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)，且雙方資金業(yè)務(wù)能夠?qū)崿F(xiàn)實(shí)時(shí)完成，不僅能夠有效減少在途資金，而且能夠有效提高資金利用率。此外，采取資金集中管控能夠加強(qiáng)集團(tuán)總部對(duì)各成員單位的資金監(jiān)管，及時(shí)了解各成員單位應(yīng)收賬款和存貨情況，若是發(fā)現(xiàn)兩項(xiàng)指標(biāo)周轉(zhuǎn)率較低，那么集團(tuán)總部就可以及時(shí)采取有效措施加以彌補(bǔ)，進(jìn)而提高集團(tuán)企業(yè)資金周轉(zhuǎn)率和利用率。

提高信用等級(jí)，擴(kuò)大信用規(guī)模。通常來(lái)講，集團(tuán)企業(yè)各成員單位的發(fā)展各不相同，其中部分單位經(jīng)營(yíng)發(fā)展良好，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，融資渠道就會(huì)相對(duì)的豐富，但部分單位經(jīng)營(yíng)發(fā)展較差，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較高，相對(duì)的融資渠道也就較為單一，很難獲得正規(guī)渠道的貸款，甚至根本無(wú)法得到有效的資金支持，而這種失衡局面必然會(huì)對(duì)集團(tuán)企業(yè)的整體發(fā)展帶來(lái)負(fù)面影響。能否申請(qǐng)到正規(guī)渠道的貸款資金，最重要的是企業(yè)是否具備足夠的償還能力和資金規(guī)模。在集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管控后，能夠?yàn)楦鞒蓡T單位構(gòu)建完善的融資體系，進(jìn)而提高融資能力，擴(kuò)大融資規(guī)模。在以集團(tuán)總部雄厚資金實(shí)力作后盾的前提下，各成員單位與銀行申請(qǐng)貸款時(shí)，自然就會(huì)變得容易得多。集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力﹑發(fā)展?jié)撃芎蜕鐣?huì)支持，將有效提升企業(yè)的銀行貸款信用等級(jí)，進(jìn)而有效擴(kuò)大企業(yè)授信額度和融資規(guī)模，而這一切都得益于資金集中管控模式。

綜上所述，資金集中管控已經(jīng)成為集團(tuán)企業(yè)提高財(cái)務(wù)管理能力的有效途徑，我們有理由相信，在信息技術(shù)與財(cái)務(wù)管理整合程度不斷提高的背景下，集團(tuán)企業(yè)資金集中管控也將實(shí)現(xiàn)縱深發(fā)展，屆時(shí)將充分釋放其正面效能，推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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