◎高 敏

加強集團企業(yè)全面預(yù)算管理

◎高 敏

全面預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法，已經(jīng)被我們國家越來越多的企業(yè)所重視和應(yīng)用，其在企業(yè)內(nèi)部控制和戰(zhàn)略大局控制方面占據(jù)不可替代的地位，盡管大部分企業(yè)已經(jīng)認識到其重要性，但是目前能有效利用全面預(yù)算管理這一管理方式達到戰(zhàn)略目標和預(yù)算目標的企業(yè)卻并不多，并且在實施管理過程中暴露出來的問題也層出不窮，下面我們針對全面預(yù)算管理在企業(yè)運行時所出現(xiàn)的問題進行分析總結(jié)，并有針對性地提出相應(yīng)完善建議，以此加強集團企業(yè)的全面預(yù)算管理。

全面預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法，已經(jīng)被我們國家越來越多的企業(yè)所重視和應(yīng)用，這種管理系統(tǒng)不僅對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用，更是逐漸成為實現(xiàn)企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的有效管理手段。全面預(yù)算管理對于現(xiàn)代企業(yè)的重要意義我們可以簡單概括為：完善戰(zhàn)略目標提高管理能力，通過預(yù)算可以幫助企業(yè)靈活調(diào)整戰(zhàn)略目標，提高管理應(yīng)變能力；優(yōu)化企業(yè)資源配置；有效的監(jiān)控與考核；減少經(jīng)營管理風險，使用全面預(yù)算管理可以預(yù)示下一年度的經(jīng)營情況，提前暴露出存在的問題使得企業(yè)可以提前做好應(yīng)對措施；促進企業(yè)整體開源節(jié)流?？梢娙骖A(yù)算管理已經(jīng)在內(nèi)部控制和大局控制方面占據(jù)不可替代的地位，盡管大部分企業(yè)已經(jīng)認識到其重要性，但是目前能有效利用全面預(yù)算管理這一管理方式達到戰(zhàn)略目標和預(yù)算目標的企業(yè)卻并不多，并且在實施管理過程中暴露出來的問題也層出不窮，下面我們針對全面預(yù)算管理在企業(yè)運行時所出現(xiàn)的問題進行分析總結(jié)，并有針對性地提出相應(yīng)完善建議，以此加強集團企業(yè)的全面預(yù)算管理。

全面預(yù)算管理在企業(yè)運行時存在的問題

概念模糊，計劃不精準；至今仍有許多人認為全面預(yù)算管理就是財務(wù)部門的事情，與自身關(guān)系不大。然而實際上，對于全面預(yù)算管理的科學(xué)認識應(yīng)該是，它是對企業(yè)未來發(fā)展的整體規(guī)劃的總體安排，其預(yù)算編制應(yīng)該是由上層到下層或由下層到上層上下結(jié)合制定目標分解目標而成。也就是說全面預(yù)算管理是事關(guān)每一位員工；其次全面預(yù)算的目標應(yīng)該與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略階段性目標一致，只有在企業(yè)對未來定位精準，規(guī)劃完善時，進行全面預(yù)算的目標才有一個可參考的方向性，并且在實施過程中不斷調(diào)整達到與之一致，最后才能實現(xiàn)雙重目標。

在落實預(yù)算管理的同時，其控制和約束力不夠；全面預(yù)算的核心就是以預(yù)算制度的方式要求約束一切經(jīng)營活動使其圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略目標進行，在執(zhí)行預(yù)算時落實企業(yè)的經(jīng)營策略。如果預(yù)算管理的約束力不夠甚至如同虛設(shè)，就相當于在管理層面造成一定的漏洞，那么分至各部門的預(yù)算目標則很難預(yù)期達到，所以只有提高了預(yù)算的控制力和約束力，使其像企業(yè)內(nèi)部的有效法律一樣，一旦制定出成型的預(yù)算目標就要嚴格落實貫徹，各個分部門都要務(wù)實圍繞著它展開一系列經(jīng)濟活動。

預(yù)算編制過程上下溝通不夠，實施時矛盾較多；企業(yè)的預(yù)算編制方法眾多，按照出發(fā)特征不同可分為增量預(yù)算和零基預(yù)算，按照業(yè)務(wù)量基礎(chǔ)不同可分為固定預(yù)算和彈性預(yù)算，按照預(yù)算期的時間特征不同又可分為定期預(yù)算和滾動預(yù)算。這些具體的編制方法，成熟的企業(yè)和預(yù)算部門都能掌握并使用它們進行編制，但問題往往不是出在這幾種編制方法上，是相關(guān)預(yù)算負責人根據(jù)編制方法制定好預(yù)算后發(fā)現(xiàn)與上層管理層目標有所出入，與下層執(zhí)行部門有所脫節(jié)。因此，預(yù)算編制的總體流程顯得十分重要，這個流程應(yīng)當是自上而下，結(jié)合往年數(shù)據(jù)和未來情況分析由管理層制定出初步目標，分解至各子公司或分部門到相關(guān)負責人身上，分別結(jié)合實際操作情況制定出擬草預(yù)算，再由預(yù)算部門整理遞交形成正式預(yù)算目標，或自下而上由各個部門結(jié)合自身情況起草預(yù)算目標，交由預(yù)算部門進行核實調(diào)整，遞交至管理層結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標進行修改，最終下發(fā)到各部門形成正式預(yù)算。這兩種形式都需要上下不斷溝通調(diào)整，而在這其中預(yù)算部門起著不可或缺的連接作用，許多企業(yè)就是忽略這一環(huán)節(jié)的重要性，導(dǎo)致上下脫節(jié)。

缺乏后續(xù)調(diào)控手段和完善的預(yù)算考評機制；現(xiàn)階段我們許多企業(yè)的考評機制僅僅停留在對過去預(yù)算執(zhí)行情況的匯總，其指標也僅僅注重財務(wù)指標。而實際上，對于在建項目，對于各類預(yù)算籌資執(zhí)行情況的指標并沒有過多考評。并且有相當一部分企業(yè)對預(yù)算管理的監(jiān)控調(diào)控環(huán)節(jié)抱有不客觀的認識，因此即使建立起了較好的預(yù)算編制，缺少了后續(xù)有效的監(jiān)控調(diào)控手段也無法保證預(yù)算管理的順利進行，即使有調(diào)控也只是簡單地進行比較﹑比例計算，而不是深入定量分析，而有效的監(jiān)控手段必定和完善的獎懲制度相關(guān)聯(lián)，只有做到堅決執(zhí)行獎懲分明，適時要采用強制性手段才能保證監(jiān)控的結(jié)果是有效的。

相應(yīng)的完善建議

對員工進行合理的預(yù)算管理培訓(xùn)，將全面預(yù)算管理的觀念深入人心，讓每個人都意識到自己身上肩負的預(yù)算責任和任務(wù)，最好建立起預(yù)算單位﹑部門主要負責人責任制，將責任目標合理分化至下層各部門，又不至于過于繁瑣分散，保證了預(yù)算管理的整體性又能保證全員參與。制定既符合企業(yè)自身情況又符合未來市場發(fā)展的合理戰(zhàn)略目標，保證預(yù)算的可行性。

企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行相關(guān)部門人員應(yīng)當按照“以月保季度﹑以季保年”的原則，編制合理且有彈性的時間滾動預(yù)算，建立起相應(yīng)的例會制度比如每周資金調(diào)度會﹑每月預(yù)算結(jié)果與目標情況分析會﹑每季度預(yù)算執(zhí)行報告會等等。嚴格執(zhí)行預(yù)算政策，并且實時跟蹤監(jiān)督報告反映預(yù)算執(zhí)行情況，甚至在適當?shù)臅r候?qū)嵤┍匾膹娭菩约s束手段，實行全方位全過程的預(yù)算管理。

形成正確的預(yù)算編制總體流程，加強預(yù)算部門的溝通調(diào)節(jié)，注重信息平臺的建設(shè)。在組織形成上科學(xué)正確地去進行預(yù)算編制，設(shè)立獨立的編制部門，不受任何階層任何部門牽制，保證其獨立性，才能保證這個預(yù)算編制部門順利工作的基礎(chǔ)。最后利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)建立企業(yè)內(nèi)部的信息交流平臺，便于各部門信息交換，便于作為溝通橋梁的編制部門進行調(diào)整工作。

強化監(jiān)控考評機制；首先合理全面設(shè)置考評指標，其次健全整個監(jiān)控考評體系，可以結(jié)合內(nèi)部激勵機制進而最大地激發(fā)個人創(chuàng)造能力。

（作者單位:立信會計師事務(wù)所（特殊普通合伙人））