[摘要] 戰(zhàn)略成本管理，英文稱Strategic Cost Management，最早于20世紀80年代由英國學者肯尼斯.西蒙茲提出，其從企業(yè)在市場中的競爭地位這一視角對戰(zhàn)略管理理論進行探討，認為戰(zhàn)略成本管理就是通過對企業(yè)自身以及競爭對手的有關(guān)成本資料進行分析，為管理者提供戰(zhàn)略決策所需的信息。戰(zhàn)略成本包括品牌、先進商業(yè)模式、管理聯(lián)盟、信息化戰(zhàn)略等方面，其與成本管理最大的區(qū)別表現(xiàn)在:戰(zhàn)略成本是柔性的，傳統(tǒng)的成本是剛性的，微利時代企業(yè)必須要面臨柔性成本管理的問題。成本管理導入企業(yè)的戰(zhàn)略管理并與之融合，從而突破了傳統(tǒng)成本管理的活動界限，為成本管理開辟了一個更廣闊的天地。

[關(guān)鍵詞] 戰(zhàn)略成本管理歷史性選擇價值鏈分析成本動因分析

一、戰(zhàn)略成本管理——歷史性的選擇

在21世紀以顧客為中心，外部環(huán)境迅速變化的激烈市場經(jīng)濟競爭中，為使企業(yè)產(chǎn)品在市場上具有強大的競爭力，成本管理就不應局限于生產(chǎn)制造的個別環(huán)節(jié)，而應從戰(zhàn)略的高度將成本管理的視野向前延伸到產(chǎn)品的市場需求分析，相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢分析以及產(chǎn)品的設計;向后延伸到顧客的產(chǎn)品使用、維護及服務，培育成本領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造出企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)價值鏈的成本全程戰(zhàn)略管理。

1.傳統(tǒng)成本管理之弊端

目前，在新的管理環(huán)境下，傳統(tǒng)的成本管理缺陷顯露無遺，主要體現(xiàn)在:

(1)傳統(tǒng)的成本管理的目光僅局限于企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析。傳統(tǒng)的成本核算系統(tǒng)一般把作業(yè)、顧客和市場等排除在成本核算范圍之外，不能很好地為企業(yè)管理和決策服務。傳統(tǒng)的成本分析是從采購開始的，止于產(chǎn)品銷售階段，這將喪失利用本企業(yè)與上游供應商聯(lián)結(jié)關(guān)系的機會，忽視下游銷售商的價值鏈，使企業(yè)難以獲得準確的產(chǎn)品需求信息，使企業(yè)失去向后整合降低成本的機會。

(2)傳統(tǒng)的成本控制系統(tǒng)所隱含的目標是通過最大限度地避免成本這種價值犧牲的發(fā)生以求企業(yè)利潤的最大化。過分強調(diào)財務方面的信息而忽視了非財務方面的信息，如及時交貨次數(shù)、顧客投訴次數(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量、市場占有率等數(shù)據(jù)，使企業(yè)未能獲得全面的發(fā)展競爭戰(zhàn)略的信息，難以起到為戰(zhàn)略管理提供信息的目的。在今天需求多樣化的市場中，這種“利潤最大化”的價值型定量目標與“顧客滿足”這樣的非價值型定量目標或定性目標不盡相符。

(3)傳統(tǒng)成本管理的手段是實時實地的約束性管理。它主要是針對生產(chǎn)過程中單一價值活動的控制，注重的是事后的執(zhí)行而非戰(zhàn)略規(guī)劃，換句話說，傳統(tǒng)成本管理開始的太遲而結(jié)束的太在早。并且，傳統(tǒng)的成本管理不是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化和企業(yè)所采取的競爭戰(zhàn)略制定相應的成本管理模式，而是盲目地把眼光放在單純?yōu)榻档统杀径档统杀旧稀Ｒ虼巳狈η罢靶院皖A見性。

2.戰(zhàn)略成本管理之優(yōu)點

傳統(tǒng)的成本管理方法在實際應用中已經(jīng)出現(xiàn)了極大的局限性，而戰(zhàn)略成本管理恰好能夠適應于價值鏈管理的需求，解決傳統(tǒng)成本管理開始太遲而結(jié)束太早等問題，能夠從根本上持續(xù)降低成本，以實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的目標。

(1)戰(zhàn)略成本管理是貫穿企業(yè)經(jīng)營全過程的成本管理，具有全面性。戰(zhàn)略成本管理范圍延伸到整個價值鏈條，包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈和和企業(yè)外部價值鏈的各環(huán)節(jié)。因此，戰(zhàn)略成本管理范圍不局限于企業(yè)內(nèi)部，而是跨越企業(yè)邊界進行跨組織的成本管理，把企業(yè)放在整個市場的環(huán)境中予以全面考慮，通過與上游供應商與下游銷售商企業(yè)之間建立及時的信息溝通，從而可以對外部環(huán)境變化做出積極反應。

(2)從戰(zhàn)略層面看，戰(zhàn)略成本管理密切關(guān)注整個行業(yè)的價值鏈。在開放的激烈市場競爭中，企業(yè)的競爭并不是孤立存在的，企業(yè)面臨的價值鏈是多余的，包括行業(yè)價值鏈、企業(yè)內(nèi)部價值鏈、競爭對手價值鏈等，因此企業(yè)的長期競爭力在很大程度上依賴與作為整體的價值鏈的競爭力。企業(yè)的價值鏈既會產(chǎn)生價值，同時也要消耗資源，因此根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標對各個價值鏈之間的關(guān)系進行調(diào)整，保留優(yōu)化那些總收益大于總成本的價值鏈，再對競爭對手的價值鏈進行分析，在總收益大于總成本的價值鏈中，選擇凈收益大于競爭對手的價值鏈，這樣就具有了戰(zhàn)略成本的優(yōu)勢。

二、戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)流程整合——價值鏈分析

戰(zhàn)略成本管理的一個顯著特征就是其“外向性”，即它不再將成本管理的視角單單局限于內(nèi)部資金運動中的價值耗費，而是將企業(yè)生產(chǎn)作為整個社會或行業(yè)價值鏈的一部分，對生產(chǎn)前與生產(chǎn)后的管理要素進行動態(tài)分析，從而將價值鏈分析由企業(yè)內(nèi)部擴展到了企業(yè)外部。

企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本框架是關(guān)注成本驅(qū)動因素，運用價值鏈分析工具，明確成本管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的功能定位。價值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理整合業(yè)務流程，尋找降低價值鏈成本，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要途徑和分析工具。

價值鏈分析為企業(yè)的動態(tài)管理提供了時空上的統(tǒng)一，同時它又是企業(yè)后續(xù)進行的成本動因分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎。一般認為，價值鏈分析包括行業(yè)價值鏈、競爭對手價值鏈和企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析?，F(xiàn)代化大生產(chǎn)和科學技術(shù)的發(fā)展導致社會分工越來越向縱深發(fā)展，因此任何一個企業(yè)都只是行業(yè)中的一個聯(lián)結(jié)點，企業(yè)價值鏈貫穿于企業(yè)自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉(zhuǎn)移作業(yè)的三維空間。

1.企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析

企業(yè)內(nèi)部的價值增值是一系列前后連貫的作業(yè)共同作用的結(jié)構(gòu)，價值鏈是由作業(yè)的內(nèi)部關(guān)系、作業(yè)之間的關(guān)系聯(lián)結(jié)而成的一個系統(tǒng)。通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，剔除和改造企業(yè)內(nèi)部不增值的業(yè)務流程和成本與收益不匹配的業(yè)務環(huán)節(jié)，優(yōu)化和再造高成本的業(yè)務流程，積極尋找和構(gòu)建企業(yè)總收益大于總成本的價值鏈，從戰(zhàn)略層面上降低整個價值鏈的最大增值。同時要注意企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析要考慮顧客和供應商，競爭對手乃至整個行業(yè)價值鏈，確定自己的成本目標與定價策略同競爭對手的價值鏈相適應，以爭取成本優(yōu)勢。

2.行業(yè)價值鏈分析

在同一產(chǎn)業(yè)鏈條上，上中下游企業(yè)與企業(yè)之間構(gòu)成行業(yè)價值鏈，通過該分析來確定企業(yè)在整個行業(yè)中所處的地位，企業(yè)可以充分了解所處的行業(yè)，以及供應商、客戶的概況，通過前向、后向和橫向一體化以及與其他經(jīng)濟主體建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作伙伴的機會，增強自身的“競爭優(yōu)勢”。

3.競爭對手價值鏈分析

通過對競爭對手價值鏈的調(diào)查、分析和模擬，能夠了解競爭對手的成本情況。比較企業(yè)價值鏈中的基本價值活動的優(yōu)劣程度，確定本企業(yè)價值鏈是處于成本優(yōu)勢還是劣勢，找出差距，尋求價值鏈成本降低措施，并不斷地改進自身的內(nèi)部價值鏈質(zhì)量，提高成本競爭力。

價值鏈分析要以內(nèi)部價值鏈分析為基礎，注意結(jié)合競爭對手價值鏈和行業(yè)價值鏈分析，從而整合與優(yōu)化企業(yè)價值鏈。通過對企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析進行價值鏈重組來降低成本;通過對競爭對手價值鏈分析明確與競爭對手相比的成本優(yōu)勢和劣勢，并找出優(yōu)勢和劣勢產(chǎn)生的根源。通過行業(yè)價值鏈分析了解企業(yè)在價值鏈中所處的位置，進而分析向價值鏈的上游供應商和下游供應商進行整合的可行性。戰(zhàn)略成本管理應圍繞價值鏈分析來進行，并促進戰(zhàn)略成本目標的實現(xiàn)，增加企業(yè)的戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。

三、戰(zhàn)略成本管理的核心——成本動因分析

1.戰(zhàn)略成本動因分類

每項價值活動都具有相應的成本動因，這些成本動因能解釋各競爭者之間價值活動的成本差異。因此，每項價值活動具有相應的競爭優(yōu)勢來源。所謂成本動因是指引起企業(yè)成本變化的因素。戰(zhàn)略成本動因可分為兩類，一是結(jié)構(gòu)性成本動因，一是執(zhí)行性成本動因。

結(jié)構(gòu)性成本動因是與企業(yè)的戰(zhàn)略定位密切相關(guān)的成本因素，主要指企業(yè)的規(guī)模范圍、經(jīng)驗、技術(shù)和多樣性等。執(zhí)行性成本動因是在按照所選擇的戰(zhàn)略定位進行生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，成功地控制成本所應考慮的因素，也是決定企業(yè)成本水平的重要因素，主要包括全面質(zhì)量管理、勞動力投入、生產(chǎn)能力運用、廠址布局、產(chǎn)品外觀、上下游之間的聯(lián)系等等。

2.戰(zhàn)略成本動因不同類別之聯(lián)系

結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因之間存在一定的聯(lián)系。結(jié)構(gòu)性成本動因主要是以戰(zhàn)略的眼光確定一個最佳的資源配置結(jié)構(gòu)。根據(jù)微觀經(jīng)濟學理論可知道，并不是說企業(yè)的投入越多越好，有時投入與績效之間不存在正比例關(guān)系。而執(zhí)行性成本動因分析所要解決的問題是在資源配置既定的情況下，如何實現(xiàn)最佳的效果。由此可見，結(jié)構(gòu)性成本動因分析所要解決的是“屬性問題”，它是基礎，執(zhí)行性成本動因是“對貫徹的強化”，因此它是結(jié)構(gòu)性成本動因的延續(xù)。

通過以上分析，我們大致可得出整個戰(zhàn)略成本管理過程的一個大致框架:

過程(1):在對內(nèi)部價值鏈分析的基礎上，對各價值作業(yè)進行成本動因分析，進行價值鏈的優(yōu)化。過程(2):在價值鏈進行優(yōu)化的基礎上，重新進行成本動因分析。過程(3)(4):在對行業(yè)價值鏈競爭對手價值鏈自身成本動因分析的基礎上，確定競爭戰(zhàn)略。過程(5):為了更好地貫徹競爭戰(zhàn)略，可能需要企業(yè)進行外部價值鏈的優(yōu)化，比如前向、后橫向一體化，以及戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立。

由圖可知，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)是一個內(nèi)涵十分豐富，而且涉及管理領(lǐng)域十分廣泛的一種綜合管理系統(tǒng)。

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