摘 要：山東能源新礦集團華豐煤礦是一個有著百年歷史、千米深井、萬名員工的國有老礦，核定生產(chǎn)能力為120萬噸/年。2016年開始華豐煤礦從"勞動、人事、分配"三方面入手，多措并舉、勇于嘗試、系統(tǒng)推進企業(yè)改革，構建人員結構精干、組織運行高效的勞動用工制度、"能者上、庸者下、平者讓"的干部人事制度和市場化激勵為主導的工資分配制度，促進了企業(yè)平穩(wěn)健康發(fā)展。

關鍵詞：勞動、人事、分配、改革

從2012年開始，國內(nèi)煤炭業(yè)揮手告別“暴利”的“黃金十年”，一場前所未有的虧損“霧霾”籠罩在國內(nèi)所有煤炭企業(yè)的頭頂，而華豐煤礦作為一個面臨水、火、瓦斯、沖擊地壓災害嚴重的百年老礦，生產(chǎn)成本居高不下，人工成本更是占到生產(chǎn)成本的50%以上，出現(xiàn)了成本與售價“倒掛”的情況。

與很多的國有煤炭企業(yè)一樣，社會責任的的承擔導致華豐煤礦前些年規(guī)模擴張、發(fā)展較快，多項工作持續(xù)向外延伸，逐漸出現(xiàn)機構膨脹、冗員增加、用工負擔沉重的困難局面，加之煤炭價格持續(xù)低位運行，企業(yè)經(jīng)營虧損面不斷擴大，已經(jīng)走到了“僵尸企業(yè)”的邊緣，勞動、人事、分配“三座大山”壓住了華豐煤礦發(fā)展的最后希望。

2016年開始，華豐煤礦從打破固有思想、優(yōu)化用人機制、持續(xù)推進市場化管理入手，深入推進勞動用工、干部人事、薪酬分配制度改革，形成了“負重奮進，攻堅克難，創(chuàng)新發(fā)展”的良好局面。2016年全礦一舉實現(xiàn)扭虧為盈，驅散了虧損陰霾。2017年上半年實現(xiàn)利潤1.09億元，企業(yè)步入了良性發(fā)展的快車道。

一、解放思想， 更新觀念， 為改革奠定堅實基礎

困難來自于制度僵化，國有企業(yè)“鐵飯碗”的制度長期實行，“干部能上不能下”的思想根深蒂固，“按級別分配工資”的傳統(tǒng)積重難返，職工士氣不高，直接導致很多工作很難往下推進。為此，該礦明確提出“思想一變天地寬，觀念一變不怕難”的改革思路，以思路變革推進機制變革。一是深入學習。充分利用黨委理論中心組學習、黨（總）支部書記集中學習、機關科室集中學習、班前會班后會學習等形式，集中組織干部職工一人不漏的學習上級有關企業(yè)三項制度改革文件及煤炭企業(yè)成功經(jīng)驗和做法， 并由礦電視臺開辟專欄對各單位學習情況進行跟進報道，讓全礦干部職工認識到改革的必要性、必然性和主要方向。二是廣泛討論。以黨支部為單位組織深化改革大討論活動，并撰寫深化改革的心得體會，進一步把握深化改革工作的重點、理清改革思路、明確改革方法。三是堅定理念。充分發(fā)揮報刊、電視、網(wǎng)站、宣傳欄等輿論工具，加強宣傳引導，逐步確立“最大限度減輕企業(yè)用工負擔，企業(yè)才有明天”、“走出去大有可為，走出去天廣地寬”、“采掘職工是華豐煤礦最可愛的人”、“人人都是經(jīng)營者，崗位就是利潤源”等理念。這一系列措施的推行，充分調動和激發(fā)了廣大員工支持改革、投身改革的積極性和創(chuàng)造性，為深入開展改革奠定了堅實的思想基礎。

二、多措并舉，加強領導，系統(tǒng)推進勞動用工改革

（一）確保依法合規(guī)。根據(jù)《中華人民共和國勞動法》、《關于在化解鋼鐵煤炭行業(yè)過剩產(chǎn)能實現(xiàn)脫困發(fā)展過程中做好職工安置工作的意見》等15項法律、法規(guī)和上級勞動用工改革指導意見，結合企業(yè)實際情況，廣泛征求職工意見，通過華豐煤礦十二屆五次職工代表大會表決通過，形成了《華豐煤礦勞動用工改革實施方案》。

（二）加強組織領導。為推進勞動用工改革工作穩(wěn)步實施，促進企業(yè)改革脫困、轉型發(fā)展，成立了礦勞動用工改革領導小組，領導小組下設“勞動用工改革辦公室”并成立“員工服務中心”，并下設業(yè)務工作、資金保障、政策宣傳、安全保衛(wèi)、安全生產(chǎn)、信訪維穩(wěn)、綜合保障七個專項小組。領導小組實行礦長負責制，每天組織召開一次工作平衡會。

通過步步深入、穩(wěn)妥推進，華豐煤礦累計完成減員分流2026 人，其中：解除勞動合同352人、內(nèi)部退養(yǎng)708人、自主創(chuàng)業(yè)497人，辦理正式退休450人、自然減員13人、調上級集團公司內(nèi)其他單位6人。通過勞動用工改革，年可節(jié)省人工成本約5000萬元，達到了控員提效、改革促發(fā)展的目的。

二、流程再造，公平競爭，深入推進機構人事改革

（一）優(yōu)化業(yè)務流程，實施大工區(qū)制度

機構改革的關鍵是精簡組織架構。機關部室方面，華豐煤礦按照業(yè)務流程相近原則，采取合署、合并、拆分、劃出、撤銷等方式，精減部門數(shù)量，機關改革形成“三部兩室”的格局，管理人員壓縮至70人。區(qū)隊設置方面，遵循“專業(yè)劃分合理、職責界定清晰、作業(yè)流程規(guī)范、管理規(guī)模適度”的原則和“三提三減三化”等要求，實施區(qū)域性作業(yè)管理，合理集中生產(chǎn)。通過改革，全礦機構由37個精簡合并為22個，實現(xiàn)了企業(yè)瘦身健體、“消腫化瘀”。

（二）合理定崗定編，將干部的職級檔案化

牽扯人的問題最復雜。打破舊機制，不可避免會動“蛋糕”、挪“位子”、摘“帽子”，會讓閑人、懶人和庸人難受，觸動利益比觸動靈魂更難。華豐煤礦班子領導頂住阻力和壓力，壓縮管理層級，淡化行政級別，“將職級放進檔案袋里”，推進檔案職級與崗位職務分離式管理模式，深化聘任制、任期制、契約化管理，裁撤“人浮于事、混天度日”崗位和人員，充實管理骨干和專業(yè)技術力量，讓“能干事、想干事”的有舞臺、有機會。管理層優(yōu)化后，全礦科室人員由329人減至70人，減幅78.7%；科區(qū)級管理人員由247人減至100人，減幅59.5%，年節(jié)約管理成本330萬元。

三、大膽探索，勇于創(chuàng)新，實施市場化工資分配

（一）科學測定成本，做到合理分配。

將市場化的運作手段推廣至工資分配，將成本管控與績效工資掛鉤，層層分解成本指標，將成本指標落實具體到崗位、到個人，將成本控制貫穿于成本形成的各個環(huán)節(jié)，在全礦建立常用結算單價28416種，計量點20084處，使將市場化有效覆蓋到非煤單位和機關科室，變按級別發(fā)工資為按市場崗位掙工資，激發(fā)了各級人員治虧創(chuàng)效的積極性。

（二）鼓勵創(chuàng)新創(chuàng)效，實施正向激勵。倡導“正向激勵、多獎少罰”，打破傳統(tǒng)分配觀念，多勞多得、多奉獻多得、多擔當多得，調動管理人員和職工的積極性。對于在各自工作中開展創(chuàng)新創(chuàng)效，為企業(yè)帶來效益的人員進行獎勵，重點考慮特殊崗位人員月度獎勵政策，杜絕平均分配、吃大鍋飯、獎勵不該獎的人。各機關部室自行上報本科室創(chuàng)效創(chuàng)收項目，列出課題進行研究，明確創(chuàng)效點、創(chuàng)收時間及創(chuàng)效金額，一律用數(shù)據(jù)說明本單位的創(chuàng)效源，對于無創(chuàng)效收入的單位，只支付基礎工資，無創(chuàng)效考核工資。

（三）開辟就業(yè)門路，實施對外創(chuàng)收。分兵突圍、分線作戰(zhàn)、分灶吃飯，加快人員外出創(chuàng)業(yè)步伐，實現(xiàn)自掙自吃。一是做大做強社會服務板塊。組織成立或扶持員工成立社會服務機構，主要包括社區(qū)物業(yè)、餐飲服務、保潔綠化、維修維護、醫(yī)療護理、電子商務、商貿(mào)、物流等項目，輸出各類人員105人，年創(chuàng)造經(jīng)濟效益319萬元。二是大力發(fā)展礦業(yè)服務板塊。依托現(xiàn)有管理和隊伍優(yōu)勢，發(fā)展生產(chǎn)服務業(yè)，做大“煤管家”經(jīng)濟。災害防治中心、市場化管理中心走出去開展專業(yè)化服務，發(fā)揮專業(yè)人員技術和管理特長，重點打造礦井防沖品牌、市場化管理品牌。加大走出去托管煤礦或者采掘工程的力度，培育更多利潤源。

改革的步伐仍在繼續(xù)，穩(wěn)定生產(chǎn)才能掌控全局。華豐煤礦叫響“全礦圍繞回采轉、一切圍繞井下干”的生產(chǎn)口號，并以“一職多能、一崗多則”為原則，開展極限定編定員，深化實施“全方位崗位寫實”和滿負荷工作法，精簡空閑崗位和富余人員，將富余人員充實到生產(chǎn)崗位，提高勞動效率?！傍P凰涅槃，浴火重生”，歷經(jīng)顛覆式改革的華豐煤礦正迸發(fā)出勃勃生機。

作者簡介：

卜德柱（1986.11）；性別：男；籍貫：山東省泰安市東平縣；學歷：大學本科，畢業(yè)于北京科技大學；現(xiàn)有職稱：中級經(jīng)濟師；研究方向：煤炭企業(yè)管理。