周子哲?劉木子云

摘要：在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)刻，建筑行業(yè)面臨著歷史與時(shí)代的雙重挑戰(zhàn)，因此如何在當(dāng)前微利時(shí)代合理評價(jià)其業(yè)績及提升企業(yè)價(jià)值尤為重要。本文簡要介紹了EVA與BSC的概念，然后對當(dāng)前建筑業(yè)績效評價(jià)存在的問題進(jìn)行分析，并基于建筑行業(yè)特性，融合EVA價(jià)值管理理念與戰(zhàn)略管理思想，構(gòu)建相應(yīng)的業(yè)績評價(jià)體系，以期提升建筑行業(yè)業(yè)績管理水平。

關(guān)鍵詞：建筑行業(yè)；業(yè)績評價(jià)；EVA；BSC

隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善及經(jīng)濟(jì)全球化的不斷沖擊，我國企業(yè)的績效評價(jià)體系正面臨著深刻且快速的變革。建筑行業(yè)如何在新的目標(biāo)下，全面動(dòng)態(tài)的深入建筑項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)合理的績效評價(jià)，對其戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)顯得格外重要。目前，EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）和BSC（平衡記分卡）作為績效評價(jià)的兩大主流方法，對我國企業(yè)的績效評價(jià)體系的影響較大。2010年來，國資委開始對央企推行EVA考核，探索企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的運(yùn)行模式，并基于戰(zhàn)略層面實(shí)現(xiàn)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素與生產(chǎn)經(jīng)營的業(yè)務(wù)活動(dòng)鏈接，從而提升企業(yè)競爭力。但EVA僅是對企業(yè)過去時(shí)間經(jīng)營成果的評價(jià)，未能充分考慮非財(cái)務(wù)信息的影響。因此，平衡記分卡應(yīng)運(yùn)而生，它綜合權(quán)衡了企業(yè)長短期目標(biāo)，融合了內(nèi)外部業(yè)務(wù)流程，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素相融合，恰如其分的彌補(bǔ)了EVA的缺陷。本文通過對建筑行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀及績效評價(jià)體系存在的問題進(jìn)行分析，并構(gòu)建了基于建筑行業(yè)的績效評價(jià)體系，以期為建筑行業(yè)績效評價(jià)提供相應(yīng)參考。

一、EVA與BSC的績效評價(jià)的相關(guān)概念

（一）經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）

經(jīng)濟(jì)增加值簡稱EVA，是指企業(yè)經(jīng)過調(diào)整后的營業(yè)利潤減去其為獲得利潤而進(jìn)行投資的資本成本的差額。其具體計(jì)算公式為：經(jīng)濟(jì)增加值=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本。稅后凈營業(yè)利潤是將損益表中的凈利潤經(jīng)過系列重新調(diào)整后的，更能準(zhǔn)確合理地評價(jià)企業(yè)價(jià)值。

（二）平衡記分卡（BSC）

平衡計(jì)分卡是哈佛大學(xué)教授卡普蘭和諾頓提出的將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略逐步分解為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等四個(gè)維度的績效評價(jià)體系。BSC做一種為戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控的管理工具，通過將難以具像化的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為實(shí)實(shí)在在的指標(biāo)體系，為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施和績效評價(jià)提供了依據(jù)。

二、建筑業(yè)績效評價(jià)存在的問題

近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)下行壓力加大，加之政府的宏觀調(diào)控以及行業(yè)特性，建筑行業(yè)長期以來一直處于激烈競爭之中，具體表現(xiàn)在工程招投標(biāo)價(jià)格不斷下降，而施工費(fèi)用不斷攀升，工期和質(zhì)量要求越發(fā)嚴(yán)格，高產(chǎn)值低效益的矛盾越發(fā)尖銳。加之我國建筑行業(yè)對績效評價(jià)認(rèn)識仍不夠深入，建筑項(xiàng)目的績效評價(jià)在理解和操作上仍存在以下問題。

（一）評價(jià)指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

我國建筑業(yè)施工項(xiàng)目人員大多數(shù)沒有項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，對建筑項(xiàng)目管控認(rèn)識不深刻，且缺乏經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和積累，使得建筑企業(yè)項(xiàng)目績效評價(jià)難以深入融合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)之中。另外，建筑業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)局限與建筑項(xiàng)目本身，管理層業(yè)在制定指標(biāo)時(shí)，容易忽視指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的呼應(yīng)，指標(biāo)是指標(biāo)，戰(zhàn)略是戰(zhàn)略。因而該績效評價(jià)體系難以促進(jìn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的落地，反而會使導(dǎo)致資源浪費(fèi)和人工成本的增加。

（二）重財(cái)務(wù)指標(biāo)，輕非財(cái)務(wù)指標(biāo)

建筑企業(yè)屬于資金密集型企業(yè)，動(dòng)工初期采取墊付資金方式，對現(xiàn)金流格外關(guān)注。其績效評價(jià)指標(biāo)通常以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，忽視企業(yè)生產(chǎn)的經(jīng)營活動(dòng)過程；另外，有些評價(jià)體系考慮到了施工質(zhì)量、周期、安全生產(chǎn)等內(nèi)部運(yùn)營問題，未能很好的詮釋顧客維度和學(xué)習(xí)成長維度。如此雖對企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的評價(jià)起到一定作用，但這種短期利益行為無異于撿了芝麻丟了西瓜，不利于企業(yè)整體資源的合理分配，不能全面合理的平衡企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的諸多重要因素。

（三）績效評價(jià)實(shí)施過程不到位

企業(yè)績效管理水平的提升離不開對管理層對績效評價(jià)的重視。目前我國執(zhí)行現(xiàn)代績效評價(jià)體系的時(shí)間相對比較短，而且績效評價(jià)的執(zhí)行需要耗費(fèi)較大的人力資源成本、時(shí)間成本等，使得績效評價(jià)的實(shí)施過程中總會出現(xiàn)諸多情況，嚴(yán)重影響了績效評價(jià)指標(biāo)對管理層的使用價(jià)值。而且多數(shù)企業(yè)缺乏良好的監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制，執(zhí)行積極性不高，導(dǎo)致項(xiàng)目績效評價(jià)過程的某些環(huán)節(jié)未按科學(xué)合理流程來辦理，績效評價(jià)流于形式，無法發(fā)揮實(shí)質(zhì)性作用。

三、建筑行業(yè)績效評價(jià)體系的構(gòu)建

（一）總體思路

企業(yè)價(jià)值的提升與企業(yè)戰(zhàn)略管理生生相息，戰(zhàn)略的制定是企業(yè)業(yè)績評價(jià)體系應(yīng)用的前提，企業(yè)業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。一個(gè)有效的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系，應(yīng)能確實(shí)反應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略，并促進(jìn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造。績效評價(jià)體系的主體應(yīng)是管理者希望下屬部門所完成的任務(wù)，將績效目標(biāo)逐一分解并傳遞至下級，并逐級將評價(jià)指標(biāo)作為本級業(yè)務(wù)活動(dòng)的向?qū)?，并以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)制定各層級的績效目標(biāo)。

企業(yè)的成長和發(fā)展離不開好的戰(zhàn)略支持，建筑企業(yè)也是如此。而無論戰(zhàn)略具體表現(xiàn)為什么、如何實(shí)施，其目標(biāo)指向都是企業(yè)價(jià)值最大化，這與EVA價(jià)值管理的理念不謀而合；而BSC將企業(yè)的目光從短期利潤類指標(biāo)投放至生產(chǎn)運(yùn)營管理的日常業(yè)務(wù)活動(dòng)中去，有效引導(dǎo)管理者立足長遠(yuǎn)，注重企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程。因此在制定戰(zhàn)略時(shí)，需要用EVA的創(chuàng)造來統(tǒng)領(lǐng)所有目標(biāo)，并借助BSC的四個(gè)維度作為業(yè)績評價(jià)框架，將戰(zhàn)略目標(biāo)在企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)中逐層分解，落實(shí)到具體指標(biāo)，并以EVA指標(biāo)為重要評價(jià)依據(jù)，以BSC體系的其他指標(biāo)作為輔助評價(jià)，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值提升。具體如下所示。在該體系中，我們以EVA價(jià)值管理為指導(dǎo)，制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并通過找尋企業(yè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，借助BSC的四個(gè)維度來促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。但用EVA進(jìn)行業(yè)績評價(jià)不可避免地使經(jīng)營者出現(xiàn)的投資項(xiàng)目短期化，而借助BSC指標(biāo)體系能很好的兼顧了學(xué)習(xí)與成長和顧客層面，體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略和未來；且BSC的核心在于如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成工作方案，能夠?qū)⑵髽I(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合。因此二者各取其長補(bǔ)對方之短，為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造共同構(gòu)成了一個(gè)較為全面、完善的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)。（見圖1）endprint

（二）業(yè)績評價(jià)體系構(gòu)建

財(cái)務(wù)指標(biāo)作為企業(yè)的績效評價(jià)核心，客戶是關(guān)鍵，內(nèi)部運(yùn)營是基礎(chǔ)，員工學(xué)習(xí)與成長是支撐，維度互為因果、共同促進(jìn)，為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施和業(yè)績評價(jià)提供依據(jù)。要實(shí)現(xiàn)建筑企業(yè)價(jià)值提升，并使得客戶滿意，從而達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)；建筑企業(yè)需要不斷進(jìn)行技術(shù)提升和管理創(chuàng)新，并增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營能力，關(guān)注員工學(xué)習(xí)與成長。基于此，我們初步建立起企業(yè)績效評價(jià)考核的指標(biāo)體系，使企業(yè)在追求財(cái)務(wù)成果同時(shí)，不失對企業(yè)未來價(jià)值增長的考慮。在財(cái)務(wù)維度以EVA為核心，并結(jié)合杜邦分析法的相應(yīng)指標(biāo)以期更全面的評價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，內(nèi)部運(yùn)營維度充分考慮了建筑行業(yè)項(xiàng)目的質(zhì)量和安全性，學(xué)習(xí)與成長維度特別將綠色生產(chǎn)納入范疇，并輔以企業(yè)戰(zhàn)略與文化的認(rèn)同。具體如表1所示。

四、結(jié)論

績效評價(jià)作為企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，對于企業(yè)未來發(fā)展的意義不言而喻。建筑行業(yè)由于自身管理水平及行業(yè)特性等因素，仍然存在績效考評體系執(zhí)行不到位、監(jiān)管不嚴(yán)密等諸多問題。本文粗略分析了建筑行業(yè)績效管理中存在的問題，在融合價(jià)值管理與戰(zhàn)略管理的思想上，建立了基于EVA-BSC的績效管理評價(jià)體系。但該體系仍然存在不足，需要在后續(xù)過程中結(jié)合具體的案例并借助層次分析法進(jìn)行指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)，并在應(yīng)用過程中不斷調(diào)整改進(jìn)，從而適應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢及市場環(huán)境的變化，提升建筑企業(yè)績效管理水平。

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（作者單位：湖南商學(xué)院）endprint