孫勇　饒榆和

一、組織行為學(xué)的概念

組織行為學(xué)是研究組織與人的關(guān)系的學(xué)科，通過(guò)分析員工的心理與行為規(guī)律、人與人之間的關(guān)系以及人性格的特性，進(jìn)而發(fā)掘員工潛力，激發(fā)員工工作積極性，從而實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)及組織目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)雙贏的科學(xué)。

二、醫(yī)院中層管理引入組織行為學(xué)的必要性

醫(yī)院是典型的知識(shí)密集型組織，醫(yī)務(wù)人員的文化知識(shí)和專業(yè)技術(shù)水平要求高，臨床科室主任更是有著豐富的臨床醫(yī)療、科研教學(xué)、管理經(jīng)驗(yàn)?？浦魅蔚膶I(yè)水平往往代表著醫(yī)院在該領(lǐng)域的學(xué)術(shù)水平和技術(shù)水平，醫(yī)院的業(yè)務(wù)技術(shù)發(fā)展依賴于科主任的專業(yè)水平和管理水平。一個(gè)高效團(tuán)隊(duì)的建立離不開(kāi)管理者對(duì)員工個(gè)性的發(fā)掘、共性的引導(dǎo)、有效的激勵(lì)。醫(yī)院中層管理者處于醫(yī)院組織架構(gòu)的中層位置，是介于醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子和普通職工之間的管理人員。他們是醫(yī)院的中堅(jiān)力量，既是高層決策的執(zhí)行者，又是一線工作的管理者是上下級(jí)信息傳遞樞紐，在決策層和執(zhí)行層具有橋梁作用。

三、組織行為學(xué)的運(yùn)用

（一）醫(yī)院中層管理者的自我修養(yǎng)

1.專業(yè)技術(shù)能力和學(xué)習(xí)能力

科室是醫(yī)院的獨(dú)立工作單元，負(fù)責(zé)某類疾病的整治，保證醫(yī)療質(zhì)量安全，完成醫(yī)療改革指標(biāo)?？浦魅问强剖业呢?fù)責(zé)人，專業(yè)技術(shù)水平和學(xué)術(shù)水平往往代表著整個(gè)醫(yī)院的?？扑?，過(guò)硬的專業(yè)技術(shù)能力科科主任的必備要求之一。醫(yī)學(xué)是不斷發(fā)展的學(xué)科，其他學(xué)科的進(jìn)展隨時(shí)都在推動(dòng)著醫(yī)學(xué)的發(fā)展，醫(yī)學(xué)知識(shí)的更新周期遠(yuǎn)短于其他學(xué)科，因此科主任必須具有獲取新知識(shí)的能力和終身學(xué)習(xí)的意識(shí)才能帶領(lǐng)科室的發(fā)展，保持在專業(yè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力。在臨床上，工作10年之后都會(huì)感到在學(xué)校學(xué)到的知識(shí)，在臨床上應(yīng)用的不足30%，而70%的知識(shí)都是在臨床中通過(guò)不斷的積累而獲得的。

2.判斷能力和思考能力

無(wú)論從事哪一個(gè)專業(yè)都有其獨(dú)立的專業(yè)特性，這個(gè)專業(yè)如何發(fā)展，什么是這個(gè)專業(yè)的難題和值得研究的領(lǐng)域，靠科主任獨(dú)立的判斷與思考，當(dāng)然這種思考不是把自己關(guān)在小房子里買(mǎi)思苦想，而是要應(yīng)用自己的知識(shí)和掌握的學(xué)術(shù)動(dòng)態(tài)，與同行的不斷切磋以及動(dòng)員全科的同事來(lái)集中大家的智慧，最后得出一個(gè)科學(xué)的結(jié)論和方案。但是這一系列的工作都要由科主任來(lái)完成，所以要獨(dú)立思考，也要集中大家的智慧，集眾智為已智。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，勇于創(chuàng)新的能力。質(zhì)疑是科學(xué)的最高境界，特別是實(shí)踐性較強(qiáng)的專業(yè)更需要隨時(shí)地質(zhì)疑和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，因?yàn)橹挥邪l(fā)現(xiàn)新問(wèn)題也就是與傳統(tǒng)的理論觀念相矛盾、相沖突的問(wèn)題，才能有所創(chuàng)新、有所前進(jìn)，才能滿足患者日益增長(zhǎng)的健康需求。每個(gè)專業(yè)雖然從解剖層面看，有一定的局限姓，但是每個(gè)專業(yè)都有一些難題需要解決，都有一些疑難的疾病有待于研究，所以科主任作為學(xué)科帶頭人必須有較強(qiáng)的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題需要?jiǎng)?chuàng)造性的思維、創(chuàng)造性的素質(zhì)，只有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題才能夠有新的成果，才能夠把自己的專業(yè)推向前進(jìn)，在同行中立于不敗之地。

3.領(lǐng)導(dǎo)能力和協(xié)調(diào)能力

每個(gè)人都是獨(dú)立的個(gè)體，擁有獨(dú)特的個(gè)性，科主任應(yīng)了解屬員工的個(gè)性，根據(jù)員工個(gè)性分配崗位，人盡其才，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提高組織的工作效率。同時(shí)，在分配工作任務(wù)時(shí)應(yīng)考慮工作內(nèi)容的特殊性與員工心理的承受能力。不同崗位對(duì)員工的心理承受能力要求也不同。在醫(yī)院內(nèi)，雖然在業(yè)務(wù)上科室是獨(dú)立的單元，但在科室管理和診療過(guò)程中需要其他科室的協(xié)助。隨時(shí)都要保持密切、和諧的聯(lián)系。在院外只有與病人家屬建立和諧的關(guān)系，才能增強(qiáng)其醫(yī)從性，提高醫(yī)療質(zhì)量。

（二）組建高效的科室團(tuán)隊(duì)

首先，確定科室的共同目標(biāo)。大家為實(shí)現(xiàn)共同愿景努力，朝著既定目標(biāo)邁進(jìn)，互幫互助、共勉共勵(lì)。這個(gè)目標(biāo)必須是明確的且通過(guò)努力可以實(shí)現(xiàn)德，分為長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)。其次，團(tuán)隊(duì)成員職責(zé)分工明確，能力相互補(bǔ)充。高效的團(tuán)隊(duì)必要的工作體系和流程，成員之間職責(zé)分工明確。要建立人員結(jié)構(gòu)金字塔，員工年齡和能力合理搭配。形成能力上的互補(bǔ)和性格、行為方式的互補(bǔ)。最后，科室成員之間要建立通暢的溝通渠道。有效、準(zhǔn)確的溝通交流，可以保證信息的時(shí)效性，消除矛盾，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。

（三）實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)理論

每個(gè)人都有不易被發(fā)現(xiàn)的藏能力，這種隱藏的能力就是潛能。而激勵(lì)就是發(fā)掘、調(diào)動(dòng)職工的潛能，為醫(yī)院發(fā)展提供動(dòng)力的有效方法。激勵(lì)理論的運(yùn)用關(guān)鍵在于什么時(shí)候給予員工什么形式的激勵(lì)。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，員工的需要是分層級(jí)的，不同時(shí)間、不同個(gè)體的需求具有特殊性，而有效的激勵(lì)就是滿足員工真正的需要。

1.物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)原則

從激勵(lì)內(nèi)容上可分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，物質(zhì)激勵(lì)就是滿足員工對(duì)物質(zhì)生活的的需要，從而提高工作效率。精神激勵(lì)包括領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工工作的肯定，自我成就的需要的滿足。而二者的相結(jié)合，可以最大程度的實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)，但并不是不強(qiáng)調(diào)有所側(cè)重。人們對(duì)物質(zhì)需要和精神需要收到很多因素的制約。一般來(lái)說(shuō)經(jīng)濟(jì)文化較為落后的地區(qū)，人民對(duì)物質(zhì)需求占主導(dǎo)地位，反之則是精神需要占主導(dǎo)地位。在物質(zhì)需要得到極大滿足時(shí)，對(duì)精神需要得需求這會(huì)上升。

2.正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則

從激勵(lì)方式上科分為正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。正激勵(lì)就是對(duì)員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。負(fù)激勵(lì)就是對(duì)員工違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。在實(shí)際工作中，只有做到獎(jiǎng)功罰過(guò)、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶，才能使先進(jìn)受到獎(jiǎng)勵(lì)、后進(jìn)受到鞭策，真正調(diào)動(dòng)起人們的工作熱情，形成人人爭(zhēng)先的競(jìng)爭(zhēng)局面。

3.短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合原則

從時(shí)間上激勵(lì)可分為短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)。短期激勵(lì)，能夠很好地滿足基本生存的需要，這直接給予員工工作的動(dòng)力；長(zhǎng)期激勵(lì)，能夠滿足個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展和個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要，并與醫(yī)院的組織目標(biāo)相結(jié)合，從而更加積極地去為醫(yī)院創(chuàng)造價(jià)值。所以，將短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)結(jié)合起來(lái)就可以將一個(gè)員工的潛力充分激發(fā)出來(lái)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

4.公平原則

公平原則要求組織在實(shí)施激勵(lì)時(shí)，首先應(yīng)做到組織內(nèi)部公平，個(gè)人的付出與組織的回報(bào)相匹配，與組織其他成員的比較相協(xié)調(diào)。醫(yī)院系統(tǒng)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，科室多，專業(yè)性強(qiáng)，各科室間工作任務(wù)量與收入差距大。建立科學(xué)的收入梯度，員工收入與付出成正比，保證收入分配的垂直公平：建立合理的收入分配，平衡科室間的差距，保證收入分配的水平公平。

四、構(gòu)建和諧科室關(guān)系

（一）協(xié)調(diào)與醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系

科主任處于醫(yī)院組織架構(gòu)的中層位置，是執(zhí)行決策和信息傳遞的橋梁?？浦魅卧卺t(yī)院改革及強(qiáng)化管理的過(guò)程中具有承上啟下的作用，對(duì)各項(xiàng)方針政策及規(guī)章制度，應(yīng)結(jié)合科室的實(shí)際，制定詳盡的實(shí)施細(xì)則，并抓緊時(shí)間立即執(zhí)行。在執(zhí)行過(guò)程中，應(yīng)堅(jiān)持與醫(yī)院目標(biāo)相違的事不做，阻礙改革的事情不做，避免政策執(zhí)行軟弱無(wú)力。除此之外，科主任還應(yīng)研讀公立醫(yī)院改革的政策及相關(guān)的理論，提高分析問(wèn)題的能力，應(yīng)對(duì)改革條件下醫(yī)院高效運(yùn)行的復(fù)雜局面，發(fā)揮“拾遺補(bǔ)缺”的作用。同時(shí)應(yīng)充分發(fā)揮內(nèi)部上下溝通的作用，做醫(yī)院文化的傳承者。因?yàn)?，醫(yī)院內(nèi)部上下溝通是醫(yī)院文化的基本內(nèi)容，科主任不但要準(zhǔn)確地下傳醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的改革意圖，還應(yīng)及時(shí)匯總科室成員的意見(jiàn)，適時(shí)適度地向醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)傳遞一線醫(yī)護(hù)人員的訴求。

（二）協(xié)調(diào)與兄弟科室的關(guān)系

科室間的良好協(xié)調(diào)是科主任的一項(xiàng)重要職責(zé)。如今，醫(yī)院的就診量迅速攀升，醫(yī)護(hù)人員的勞動(dòng)負(fù)荷加大，醫(yī)療環(huán)境也變得更加復(fù)雜。但醫(yī)院改革政策能否成功實(shí)施，不但需要科主任的有效服從，更需要科室之間的有效配合。就像醫(yī)院任何一個(gè)科室都不可能獨(dú)立完成病人健康維護(hù)的任務(wù)一樣，深化公立醫(yī)院改革，同樣需要不同科室間的有效合作與相互支持。這就要求科主任必須明確科室在醫(yī)院的定位，對(duì)工作中出現(xiàn)的科室間利益沖突，應(yīng)從相互理解、相互尊重的角度出發(fā)，積極想辦法共同解決，促使醫(yī)院改革順利進(jìn)行。

（三）協(xié)調(diào)與科室成員的關(guān)系

在醫(yī)療工作中，科主任是組織者和帶頭實(shí)施者，具體工作仍要由醫(yī)護(hù)人員完成。如果科主任沒(méi)有威信，就不具有號(hào)召力，會(huì)直接影響各項(xiàng)任務(wù)的完成。所以，科主任必須要按照原則維護(hù)科室成員的利益，營(yíng)造良好的健康文化環(huán)境，不謀取個(gè)人私利，促使科室成員適應(yīng)醫(yī)院改革的環(huán)境，進(jìn)而為醫(yī)院改革作出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。人際關(guān)系是組織的成員與組織內(nèi)外部成員交往過(guò)程中相互影響、相互依存的聯(lián)系。良好的人際關(guān)系具有交流信息、交換社會(huì)資源、增強(qiáng)組織凝聚力的作用。

五、總結(jié)

醫(yī)院中層管理者是臨床各科室的龍頭，每個(gè)科室都是一個(gè)小組織。作為科室的領(lǐng)導(dǎo)者必須有過(guò)硬的專業(yè)技術(shù)能力與學(xué)習(xí)能力、自我的判斷能力與思考能力、管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和協(xié)調(diào)能力：根據(jù)需要完善人才體系，組建高效的科室團(tuán)隊(duì)；擅用激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)，形成長(zhǎng)遠(yuǎn)的科室發(fā)展。醫(yī)院中層管理者是醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層與一線醫(yī)務(wù)工作者的橋梁，是決策傳達(dá)的樞紐、政策落實(shí)的關(guān)鍵、職工訴求的代表。作為醫(yī)院的中層管理者，要正確處理好與醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、兄弟科室和科室成員的關(guān)系。員工目標(biāo)、科室目標(biāo)與醫(yī)院愿景相統(tǒng)一，形成區(qū)域衛(wèi)生事業(yè)的整體發(fā)展。