中國運載火箭技術研究院 胡四海 凌銘博 楊志翔 李蘇丹 于 亮

關于軍工企業(yè)集團經(jīng)營型財務轉(zhuǎn)型的思考

中國運載火箭技術研究院 胡四海 凌銘博 楊志翔 李蘇丹 于 亮

《中華人民共和國國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十三個五年規(guī)劃綱要》明確提出，深入實施國家創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略、軍民融合發(fā)展戰(zhàn)略。隨著我國軍民融合發(fā)展戰(zhàn)略的深入實施，國防科技工業(yè)領域混合所有制改革持續(xù)推進，軍工市場逐步開放，軍工企業(yè)集團與民營企業(yè)之間的競爭越來越激烈，如何適應當前環(huán)境變化，有效提升自身競爭實力成為軍工企業(yè)集團亟需研究的一項重要課題。目前，為適應市場經(jīng)濟發(fā)展形勢，軍工企業(yè)集團正逐步由較為單一的軍品科研生產(chǎn)業(yè)務向軍品科研與民用市場相結(jié)合的綜合發(fā)展模式轉(zhuǎn)型。作為軍工企業(yè)集團管理工作的重要組成部分，財務管理工作在軍工企業(yè)的改革和發(fā)展中發(fā)揮著重要的作用，財務管理體制轉(zhuǎn)型也是軍工企業(yè)集團轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中亟待解決的問題。如何適應企業(yè)快速發(fā)展的趨勢，建立有效的財務管理體制，推動業(yè)務與財務融合、支撐戰(zhàn)略決策成為當前軍工企業(yè)集團發(fā)展中的重點研究內(nèi)容。

本文通過對經(jīng)營型財務制度進行研究，為促進軍工企業(yè)集團財務體制轉(zhuǎn)型、增強企業(yè)競爭力，提高經(jīng)營效率和效果，提高抗風險能力，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化提供了思路。

軍工企業(yè)集團財務轉(zhuǎn)型的必要性

當前，我國軍工企業(yè)集團通常采用的是計劃經(jīng)濟制度下的管理型財務體制。這種財務體制與軍工企業(yè)集團發(fā)展和經(jīng)營業(yè)務的相關性較差，財務部門對軍工企業(yè)集團的具體業(yè)務和經(jīng)營范圍不了解，導致財務制度流于形式，未發(fā)揮出應有的作用。事實上，真正有效的財務管理既要為軍工企業(yè)集團發(fā)展服務，又要符合軍工企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展方向，此外，財務管理體制還必須與企業(yè)內(nèi)部管理體制相適應。所以，軍工企業(yè)集團只有根據(jù)企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，通過不斷探索與實踐，才能把握財務管理體制轉(zhuǎn)型的方向，找到實現(xiàn)財務管理目標的最佳途徑。

經(jīng)營型財務管理是以主動服務企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略為宗旨，運用一系列現(xiàn)代科學的財務管理技術與方法，統(tǒng)籌安排企業(yè)的財務管理活動，通過對企業(yè)資本運動的戰(zhàn)略規(guī)劃和部署，制定遠景目標和方針的戰(zhàn)略層次活動，最終實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，提供良好的決策方案，協(xié)助職能部門更敏捷地應對外部市場變化，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的一種財務管理模式。經(jīng)營型財務管理要求企業(yè)的財務部門不僅能夠完整地記錄企業(yè)的歷史事項、正確地反映企業(yè)的資金流向，還要主動站在企業(yè)業(yè)務發(fā)展的角度，規(guī)范財務基礎工作、清晰損益核算，規(guī)劃企業(yè)的現(xiàn)金流管理，在企業(yè)內(nèi)部建立起健康、靈活的資金調(diào)配機制，為資本的增值獲利提供基礎；靈活運用全面預算工具，建立有效的成本削減機制，加強成本經(jīng)營與管控，提升資本的配置結(jié)構(gòu)和效率，增強企業(yè)的“造血”功能和抵御市場風險的能力。

轉(zhuǎn)變思想，推動軍工企業(yè)理念創(chuàng)新

經(jīng)營型財務管理現(xiàn)已逐漸成為世界各國成功企業(yè)不斷引進、推廣的財務管理新方法。我國企業(yè)也已開始借鑒國外的企業(yè)管理經(jīng)驗，為企業(yè)發(fā)展提供更強的動力。目前，我國部分企業(yè)尚未形成完善的財務體系，而且，由于規(guī)模的不同，不同企業(yè)對于財務體系的需求也不盡相同，而財務體系是根據(jù)企業(yè)的有效管理體系及發(fā)展目標來進行設立的。因此，推進企業(yè)經(jīng)營型財務管理體系建設，需要全方位重建適應企業(yè)發(fā)展要求的財務工作框架。其核心包括企業(yè)資源投入配置體系、資源占用考核體系，以及調(diào)控信息的支撐體系等。

一、轉(zhuǎn)變財務管理理念

隨著我國經(jīng)濟與科技水平的飛速發(fā)展，企業(yè)管理水平也不斷提升，有效的企業(yè)運行和發(fā)展機制成為推動企業(yè)不斷發(fā)展的動力。因此，建立以支撐專業(yè)發(fā)展、增強利潤目標為導向的資源配置體系，做好資源配置工作，是財務管理支撐企業(yè)發(fā)展的核心職能。在經(jīng)營型財務制度下，財務部門要轉(zhuǎn)變思想，樹立新理念，主動從業(yè)務發(fā)展的角度思考問題，積極從辦公室走出去，對產(chǎn)品的市場競爭實力和資源配置需求進行全面調(diào)查研究，從而科學、合理地確定經(jīng)營目標、成本投入和資費政策，加大服務支撐力度。

資源意識、市場意識、創(chuàng)新意識是實現(xiàn)管理型財務向經(jīng)營型財務轉(zhuǎn)型的前提條件。要通過管理理念的轉(zhuǎn)變與創(chuàng)新，及時適應市場形勢的變化；通過三種意識的建立，使財務部門從新的角度對財務工作進行改進和重新審視，實現(xiàn)財務制度從管理型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)變。

二、注重復合型人才隊伍建設

軍工企業(yè)集團發(fā)展對人才隊伍建設的要求越來越多元化，企業(yè)對員工的要求不再是對本專業(yè)精通即可，而是需要培養(yǎng)復合型人才，即要求實現(xiàn)經(jīng)營、財務、計劃、設計、質(zhì)量、工藝、管理等多元化發(fā)展，加強業(yè)務和財務聯(lián)動，輔以信息化管理手段，實現(xiàn)各部門間的成果共享與模塊化使用，在工作中積累經(jīng)驗和教訓，強化業(yè)務培訓，鼓勵學習與創(chuàng)新，提高工作能力。

三、建立標準管理體系，推行對標管理

首先，軍工企業(yè)集團要利用信息化手段，聯(lián)合業(yè)務部門收集、整理并修（制）訂各類生產(chǎn)、經(jīng)營活動的成本費用標準，形成“分行業(yè)性質(zhì)、分業(yè)務類別、分型號/產(chǎn)品”的成本費用標準體系，規(guī)范各類成本費用支出，并作為成本費用預算的基本依據(jù)。其次，要廣泛借鑒行業(yè)內(nèi)或國內(nèi)外先進企業(yè)的經(jīng)濟與技術指標，以及市場成本價格信息，與同行業(yè)和先進企業(yè)對標，設定本單位、本型號/產(chǎn)品的利潤目標，不斷優(yōu)化內(nèi)部成本費用結(jié)構(gòu)。

四、注重財務考核方式創(chuàng)新

合理的財務制度能夠促進軍工企業(yè)集團的科技和經(jīng)濟發(fā)展。以“平衡積分卡”原理為基礎，從市場、財務、管理與人力資源等4個方面對關鍵性的績效指標進行設置，實現(xiàn)績效指標在軍工企業(yè)集團的各個部門與環(huán)節(jié)中的層層落實，并在實踐過程中不斷對指標體系進行優(yōu)化，以不斷完善對財務部門的考核方式，促進企業(yè)財務部門工作效率的提高，為軍工企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展提供動力。

五、創(chuàng)新資源配置方式

綜合利用企業(yè)集團的內(nèi)部資源，提高企業(yè)集團的發(fā)展質(zhì)量，是經(jīng)營型財務管理的特點之一。全面分析軍工企業(yè)集團的資源占比，在資金配置過程中，要創(chuàng)新資源配置方式，遵循“有重點、分層次”的原理，對資金進行優(yōu)化配置，實現(xiàn)企業(yè)集團綜合實力的快速提升；對成本支出大的資源占用，應及時進行壓縮調(diào)整；對不符合軍工企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略方向的資源占用，應通過資產(chǎn)盤活和主輔分離手段減少相應的資源配置；對庫存材料、用戶欠費等流動資產(chǎn)，應加強管理，促進資金周轉(zhuǎn)。

六、創(chuàng)新會計處理流程

軍工企業(yè)集團要全面、系統(tǒng)地重新梳理會計處理流程，進一步規(guī)范會計基礎工作。經(jīng)營型財務管理是要從全新的角度對財務管理工作進行審視，賦予財務管理工作全新的內(nèi)涵，促進其作用有效提升。通過經(jīng)營型財務管理實踐，財務部門要主動進行角色轉(zhuǎn)換，加強與業(yè)務部門的溝通與交流，重點關注投入產(chǎn)出方面的流程。

軍工企業(yè)集團經(jīng)營型財務管理模式探索

一、加強成本經(jīng)營

過去，軍工企業(yè)集團的客戶較為單一，采購多以計劃性為主，在行業(yè)內(nèi)處于相對壟斷的地位。當前，國內(nèi)的政策與市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了深刻的變化，伴隨著我國軍民融合發(fā)展戰(zhàn)略的不斷深入推進，國防裝備采購市場的逐步放開，軍工企業(yè)集團之間競爭的加劇，以及民營資本準入的放開，軍工企業(yè)集團提供產(chǎn)品或服務的價格水平將越來越依賴于供給關系，而影響供給關系的主要因素是客戶、競爭對手和成本費用，軍工企業(yè)集團的定價策略也應該根據(jù)這三者的側(cè)重不同轉(zhuǎn)變?yōu)槌杀緦蚝托枨髮颉?/p>

在面向市場制定產(chǎn)品價格時，要充分考慮的成本是“目標成本”，其是由“目標價格”扣除“目標營業(yè)利潤”的金額。目標成本的計算需要考慮時間跨度，對于短期合同訂單，其決策相關成本只是增量成本；而對于長期合同訂單，由于會影響客戶關系或產(chǎn)品市場定位等長期戰(zhàn)略，在整個價值鏈活動過程中，要考慮產(chǎn)品全生命周期成本，更加深入地進行成本分析。

二、全生命周期成本管控

成本經(jīng)營是充分利用企業(yè)集團的可用資源，提高成本產(chǎn)出效能的管理活動，而成本費用的管理貫穿于企業(yè)集團發(fā)展的全過程，涉及企業(yè)全體人員。加強成本管控既是外部監(jiān)管的要求，也是軍工企業(yè)集團持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在需求。利用財務管理信息系統(tǒng)，使用價值鏈分析產(chǎn)品或服務的完全成本，可以準確地識別軍工企業(yè)集團運行過程中可以提高客戶價值或降低生產(chǎn)成本的環(huán)節(jié)，通過間接成本和期間費用識別成本動因，將價值鏈上所有職能活動發(fā)生的成本歸集分配到提供的產(chǎn)品或服務之中，將“成本管控”轉(zhuǎn)向“成本經(jīng)營”，既能“節(jié)流”，又能“開源”。

全生命周期成本管理的結(jié)構(gòu)完整、流程清晰，各流程環(huán)節(jié)可根據(jù)需要進行成本管控。軍工企業(yè)集團要將成本控制由生產(chǎn)過程中控制轉(zhuǎn)變?yōu)閺漠a(chǎn)品設計初始階段就開始控制，依托市場需求，從源頭開支關注成本，做好成本動因分析，向所有產(chǎn)品合理分攤各項成本，避免因產(chǎn)品成本扭曲對產(chǎn)品定價和產(chǎn)品競爭能力造成影響。以最低的成本實現(xiàn)必要的功能，才能大幅減少成本浪費。成本管控不只是節(jié)約成本，也要引導經(jīng)營。

三、加強全面預算管理

全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理工作中重要的組成部分，可為軍工企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供有效的手段。軍工企業(yè)集團的財務部門要全面深化預算管理工作，確保企業(yè)財務預算的準確性和可靠性，企業(yè)應對市場需求進行科學的研究與預測，要將全面預算滲透到企業(yè)的所有經(jīng)營活動中，并依據(jù)外部形勢和環(huán)境的變化，對預算執(zhí)行過程進行監(jiān)督與控制，全過程跟蹤重要資源的投入產(chǎn)出過程，實現(xiàn)對業(yè)務活動日常過程的管控，同時對預算分解目標的完成情況不斷進行修正，提高預算管理的精細化水平。

四、加強內(nèi)部市場化建設

當前，軍工企業(yè)集團內(nèi)部的計劃經(jīng)濟成分仍占據(jù)著主要地位，隨著市場化轉(zhuǎn)型的不斷深入，大型軍工企業(yè)集團應進一步加強內(nèi)部市場化建設，加強業(yè)務、財務部門聯(lián)合管理，梳理軍工企業(yè)集團內(nèi)部單位的公共資源、優(yōu)勢資源等，加強內(nèi)部單位/部門間的協(xié)作優(yōu)先級，減少外協(xié)經(jīng)費。通過制定軍工企業(yè)集團內(nèi)部協(xié)作轉(zhuǎn)移價格及結(jié)算模式，頒發(fā)相關管理辦法，加大監(jiān)管力度，積極獲取外部市場信息，掌握競爭對手動態(tài)，必要時可通過行政手段、引入補償機制等方式，保證企業(yè)集團內(nèi)部協(xié)作雙方的利益，提高雙方開展協(xié)作的積極性。

五、加強外協(xié)成本管控

在提升全面預算管理的前提下，軍工企業(yè)集團要根據(jù)長期的滾動計劃，充分梳理內(nèi)部資源，優(yōu)先進行內(nèi)部資源配置與任務分解，加強內(nèi)部市場化運營。對于必須外協(xié)外購的產(chǎn)品或服務，軍工企業(yè)集團要利用競爭性采購手段嚴格控制外協(xié)外購成本，進一步采用集中采購、招標競價等形式，加強軍工企業(yè)集團誠信體系建設，穩(wěn)固與合作伙伴之間的戰(zhàn)略合作伙伴關系，在保質(zhì)保量保進度的前提下降低采購成本，進一步降低外協(xié)支出成本。

六、加速財務信息化建設

經(jīng)營型財務管理要求財務核算進一步精細化，不再是僅靠財務報銷數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計與分析，而是能夠隨時拿出業(yè)務部門想要的數(shù)據(jù)為企業(yè)的經(jīng)營決策提供支撐并主動為其服務，包含業(yè)務、物資、人力、財務、制造等多個方面的有助于支撐企業(yè)決策的信息數(shù)據(jù)。

軍工企業(yè)集團可通過建立財務數(shù)據(jù)共享中心，實現(xiàn)財務、業(yè)務數(shù)據(jù)的有效整合，將現(xiàn)有的信息孤島連接起來，并全面建立財務風險預警系統(tǒng)，加強風險管理，提高會計信息處理和分析能力，將高質(zhì)量的財務信息和市場信息隨時提供給決策層和各業(yè)務部門，為軍工企業(yè)集團搞活經(jīng)營機制、提高經(jīng)營效益創(chuàng)造有利的條件。軍工企業(yè)集團的財務管理信息系統(tǒng)應依托財務共享平臺建設，包括全面預算子系統(tǒng)、資本運營和戰(zhàn)略決策支持子系統(tǒng)、產(chǎn)品成本和盈利性分析子系統(tǒng)、財務分析子系統(tǒng)等多個應用模塊。

七、加強財務分析工作

財務分析工作是為軍工企業(yè)集團經(jīng)營管理服務的重要工具。隨著財務信息化的加速發(fā)展，軍工企業(yè)集團的財務分析工作將不再是以管理報告的編制為主，還可以延伸到業(yè)務洞察與績效評價，以及為軍工企業(yè)集團的業(yè)務決策提供支持等方面。財務分析的范圍應該更加廣泛、分析視角應該更加多元化、分析內(nèi)容應該更加深入、參與人員應該擴大到業(yè)務與財務人員，從而提高分析成果的應用價值。

八、加強網(wǎng)間結(jié)算

網(wǎng)間結(jié)算作為一項重要的基礎工作，可有力地支撐軍工企業(yè)集團的業(yè)務發(fā)展。通過深化軍工企業(yè)集團內(nèi)部結(jié)算管理工作，能夠優(yōu)化結(jié)算網(wǎng)絡組織、制定合理的結(jié)算政策、降低結(jié)算成本，為績效考核提供依據(jù)。軍工企業(yè)集團實施經(jīng)營性財務轉(zhuǎn)型應將公用資源向各領域、各產(chǎn)品進行合理分攤，推進全產(chǎn)品、全環(huán)節(jié)的全面內(nèi)部結(jié)算，形成能夠反映完全成本與經(jīng)營實效的核算體系，理順和明晰軍工企業(yè)集團內(nèi)部的業(yè)務發(fā)展關系，包括企業(yè)內(nèi)部各部門、生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)、環(huán)節(jié)與相關專業(yè)之間的經(jīng)濟關系，防止因經(jīng)濟關系扭曲導致生產(chǎn)經(jīng)營的低效率和市場競爭能力的弱化。

財務部門應深化全網(wǎng)結(jié)算工作，及時修訂、完善軍工企業(yè)集團的統(tǒng)計指標體系，完善內(nèi)部結(jié)算數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作，服務于內(nèi)部協(xié)作價格的計算和分配政策的制定。統(tǒng)計工作應更多地圍繞競爭性業(yè)務的發(fā)展需要，探索建立競爭性業(yè)務的情報數(shù)據(jù)庫，提高數(shù)據(jù)分析能力。

結(jié)束語

隨著我國軍民融合發(fā)展工作的深入推進，軍工企業(yè)集團的發(fā)展體制改革勢在必行。在這一過程中，財務制度轉(zhuǎn)型應走在最前端，將以計劃管理為主的財務制度轉(zhuǎn)變?yōu)檫m應當前市場經(jīng)濟環(huán)境下的經(jīng)營型財務體制，以為企業(yè)經(jīng)營決策提供更有力的支撐，促進軍工企業(yè)集團的快速發(fā)展。