吳承松

摘 要：人力資源作為企業(yè)最寶貴的資源，在經(jīng)營管理中所起的作用越來越大。由于人力資源在管理理念、資源規(guī)劃、考核競爭、體制機制等方面存在的問題，國有企業(yè)大量高素質(zhì)人才流動到了民營企業(yè)，形成了單方向的人才流動和人力資本的流失，給企業(yè)帶來了巨大的損失。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 人力資源管理 對策

人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的基礎(chǔ)和核心，人力資源管理水平?jīng)Q定了其他方面工作效率。在企業(yè)所有業(yè)務(wù)與工作推動執(zhí)行中，人的能動性、技能保證和團隊協(xié)作成為其得以有效完成的關(guān)鍵因素。通過不斷對人力資源整合、調(diào)控及開發(fā)，最大限度做好人與事相匹配、需求與報酬相匹配，加強團隊建設(shè)，發(fā)揮整體優(yōu)勢，促進企業(yè)發(fā)展。

一、國有企業(yè)人力資源管理存在的問題

1、管理理念落后。目前國有企業(yè)的人力資源管理還不具備戰(zhàn)略性、整體性和未來性，人力資源部門仍被看作單純的業(yè)務(wù)管理部門，仍屬人事執(zhí)行層，無決策權(quán)。強調(diào)對員工采取命令式的、獨裁式的管理和控制，對人才的合理流動與競爭機制意識欠缺，忽視了人力資源的資本性、開發(fā)性、能動性的特征。更多地將員工視為“經(jīng)濟人”，甚至視員工為成本負擔(dān)。

2、缺乏人力資源規(guī)劃。由于企業(yè)重組整合等原因，骨干技術(shù)工人嚴(yán)重缺乏，而管理崗位普遍存在冗員。受人工成本等各種政策限制，以及出于自身生產(chǎn)經(jīng)營狀況考慮，國有企業(yè)人員出多進少，出現(xiàn)了青黃不接的斷層現(xiàn)象。受民營企業(yè)高薪影響，工程技術(shù)人員、技術(shù)工人流失嚴(yán)重。忽視與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃配套的人力資源規(guī)劃，在人力資源規(guī)劃實施上大打折扣。

3、選人、用人缺乏科學(xué)性、民主性。在企業(yè)人員選用基本上仍在人治的軌道上運行，缺乏法制化規(guī)范和科學(xué)操作程序。在人員選用上存在論資排輩、遷就照顧等傳統(tǒng)觀念，在一定程度上存在因人設(shè)崗。在人員的升遷上存在不是以實績?yōu)闇?zhǔn)繩，這就很難做到客觀和公正，挫傷了一些員工積極性。受裝置關(guān)停影響，造成了一定的人才資源閑置和浪費。

4、績效考評不規(guī)范、不準(zhǔn)確、監(jiān)督措施難落實。國有企業(yè)經(jīng)營者由上級任命，人員考核只注重定性考核，忽視了貢獻與能力的考評，績效考核與薪酬、激勵、人員選拔等制度脫節(jié)，使被考核者存在“干多干少都一樣”等思想和人浮于事現(xiàn)象，導(dǎo)致吃"大鍋飯"在一定范圍內(nèi)存在?？冃Э己嗣撾x崗位職責(zé)，不能對績效考核起到基礎(chǔ)性的指導(dǎo)作用。

5、激勵手段單一，難以體現(xiàn)付出與獲得的對等。國有企業(yè)在工資、薪金等貨幣性物質(zhì)激勵方面較民營企業(yè)仍有很大差距?，F(xiàn)行激勵措施可操作性較差，普遍實行的崗位技能工資制度上，工資分配沒有彈性，“活”的部分比重過小，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)過低級差小，技能工資未能與員工技術(shù)等級掛鉤，難以與員工績效直接掛鉤，企業(yè)想留的人留不住，不想留的人出不去，與之相適應(yīng)的崗位競爭激勵法、業(yè)績目標(biāo)激勵法和信任授權(quán)激勵法應(yīng)用甚少。

二、對國有企業(yè)人力資源管理的對策

1、要切實樹立人力資源是第一資源、是最大效益的觀念。要使人力資源管理形成一個完整的有機體系，其主要內(nèi)容包括人力資源配置（規(guī)劃、招聘、調(diào)配、任用），培訓(xùn)與開發(fā)（崗位培訓(xùn)、潛能開發(fā)、團隊精神、創(chuàng)新精神培養(yǎng)、終身學(xué)習(xí)），制度建設(shè)（發(fā)現(xiàn)、選拔、培養(yǎng)、吸引人才機制、薪酬制度）。要從憑借制度約束、紀(jì)律監(jiān)督、獎懲規(guī)則等手段對員工管理，逐步過渡到依據(jù)企業(yè)的共同價值觀和文化、精神氛圍進行人格化管理。

2、制定實施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源規(guī)劃要隨著企業(yè)的發(fā)展愿景、策略和過程設(shè)計而相應(yīng)變化和發(fā)展，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位確定新的人力資源規(guī)劃要求。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)、高速成長、業(yè)務(wù)成熟、轉(zhuǎn)型狀態(tài)以及產(chǎn)業(yè)退出每個階段，把人力資源戰(zhàn)略分解到各職能中，制定出執(zhí)行的指導(dǎo)策略和子目標(biāo)。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，按照盤活現(xiàn)有人才、開發(fā)潛在人才、培養(yǎng)后備人才、引進急需人才的思路，提出人才引進-開發(fā)-培養(yǎng)-使用規(guī)劃。

3、建立注重實績的選人、用人、育人機制。國有企業(yè)受到人才外流的困擾，經(jīng)濟利益驅(qū)動是“人往高處走”的不爭事實，沒有施展個人才華的舞臺和實現(xiàn)自身價值的良好環(huán)境，也是人才“離家出走”的主要原因。要真正建立起上崗靠競爭、報酬看貢獻、工作看創(chuàng)新的激勵機制，大膽啟用精通業(yè)務(wù)、有魄力、敢負責(zé)、富于精神的員工。完善企業(yè)內(nèi)部人員合理流動制度，滿足職工求知、求新的愿望，使人才內(nèi)流抵減人才外流。在干部任用上，選拔任用想干、能干、會干的干部，建立問責(zé)制和引咎辭職制度。

4、建立健全公正、科學(xué)的績效評估考核體系?？冃гu估最終要為員工的選拔與招聘、晉升與配置、調(diào)薪與獎懲提供主要依據(jù)?？冃Э己藨?yīng)以目標(biāo)為中心，指標(biāo)的設(shè)置要求反映企業(yè)的價值取向，評估應(yīng)針對員工的具體工作業(yè)務(wù)，建立一套充分量化、操作簡易而又富有成效的考評體系，全面、客觀、科學(xué)、公正地評價員工的貢獻程度。應(yīng)以定量指標(biāo)考核為主，把工作分析、界定各崗位職責(zé)，作為考核體系設(shè)計的基礎(chǔ)。在考核方式上由上級考核、同事共同評分、客戶反饋會更加科學(xué)。

5、建立公平有效的激勵機制。最大限度發(fā)展生產(chǎn)力、提高員工績效與企業(yè)效能。在薪酬制度上，要保證員工勞動力的再生產(chǎn)，要有助于提高員工的能力，消除“大鍋飯”與“鐵飯碗”，獎勤罰懶，拉開差距。薪酬與員工創(chuàng)新增效、技術(shù)及管理指標(biāo)動態(tài)掛鉤。打破專業(yè)技術(shù)職稱終身制，推行低職高聘、高職低聘、評聘分開。要較好處理過分拉開員工收入差距超過多數(shù)員工心理承受能力的矛盾。加強非薪酬激勵制度，重視精神激勵，提煉企業(yè)核心價值觀。關(guān)心愛護員工，努力為職工辦實事、解難事，提高企業(yè)凝聚力。

三、結(jié)束語

綜上所述，現(xiàn)代企業(yè)的競爭，實際上就是人才的競爭。所以，國有企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟的重要基礎(chǔ)和經(jīng)濟支柱，要想在激烈的市場競爭中求得生存與可持續(xù)發(fā)展，就應(yīng)該有效解決好人力資源管理中所存在的問題，不斷提高人力資源的管理水平。

參考文獻

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