陳發(fā)綱，張裕強(qiáng)

（惠州供電局 人力資源部，廣東惠州516001）

基于動態(tài)自適應(yīng)對沖員工惰性策略的績效考核及工資分配模型研究

陳發(fā)綱，張裕強(qiáng)

（惠州供電局 人力資源部，廣東惠州516001）

考核計分及結(jié)果兌現(xiàn)分別作為績效考核全過程的重要一環(huán)，其對員工產(chǎn)生觸動的大小影響了員工隊伍執(zhí)行力提升的程度，進(jìn)一步?jīng)Q定了績效考核效果的好壞。因此，提出一種既體現(xiàn)員工勞動付出大小，又體現(xiàn)管理原則要求的績效考核及工資分配模型，實現(xiàn)自動調(diào)整績效考核目標(biāo)值，獎優(yōu)罰懶，動態(tài)對沖員工惰性。

員工績效；工資分配；惰性

引言

現(xiàn)階段，各級企事業(yè)單位都全面開展了員工績效考核，基本打破了大鍋飯，但依然存在員工動力不足、執(zhí)行成效不佳的現(xiàn)象。究其原因，是“老好人”思想盛行，績效考核計分及結(jié)果兌現(xiàn)的方式難于觸動員工，大鍋飯變成小鍋飯。

一、績效考核及工資分配現(xiàn)狀

績效考核是以一定的方式評定考核對象的得分，并在績效工資分配中兌現(xiàn)。

在績效計分環(huán)節(jié)，大部分采用標(biāo)桿法或插值法。這些計算方式將考核當(dāng)期勞動付出最高的員工評為滿分，而其他員工則線性計算分?jǐn)?shù)。在這種計分方式下，由于滿分值可隨員工惰性降低，且線性計分兌現(xiàn)待遇為員工帶來的高自由度易導(dǎo)致員工群體整體執(zhí)行力不強(qiáng)。

在績效工資分配環(huán)節(jié)，主要有固定單價、固定總額及固定基數(shù)分配等方式。固定單價分配主要為計件或計時工資。這種方式要求勞動價值必須可以通過“計數(shù)”的方式體現(xiàn)，否則難以適用。固定總額分配具體為一定數(shù)量勞動素質(zhì)相同的勞動個體組成團(tuán)隊完成了某項具體任務(wù)并獲取報酬總額后按成員貢獻(xiàn)的大小分配報酬。固定基數(shù)分配則在事前確定每位勞動者所處崗位的既定價值，然后對勞動者表現(xiàn)進(jìn)行計分，根據(jù)計分結(jié)果確定兌現(xiàn)系數(shù)，最后由崗位既定價值與兌現(xiàn)系數(shù)的乘積確定分配結(jié)果。以上的分配方式體現(xiàn)了線性變化的特征，員工自由度較高、目標(biāo)導(dǎo)向不強(qiáng)，難于體現(xiàn)管理要求，一旦達(dá)到個人的預(yù)期值后，惰性提高、勞動積極性降低，團(tuán)隊難以形成合力沖擊更高的目標(biāo)。

因此，需要優(yōu)化績效考核計分及結(jié)果兌現(xiàn)分配方式以滿足企業(yè)發(fā)展的需求。

二、動態(tài)自適應(yīng)對沖員工惰性策略

科學(xué)的績效考核應(yīng)在績效目標(biāo)、計分模型上均體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)導(dǎo)向，本文針對可以用積分形式體現(xiàn)勞動付出的勞動者提出一種基于動態(tài)自適應(yīng)對沖員工惰性策略的績效考核及工資分配模型，具體如下。

（一）員工個人績效考核滿分值設(shè)置

企業(yè)一般會將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為階段目標(biāo)并落實到績效考核中。考核目標(biāo)是組織希望員工盡最大努力能夠?qū)崿F(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)[1]，同一時間段內(nèi)達(dá)成的目標(biāo)越高則越利于戰(zhàn)略目標(biāo)快速達(dá)成。

以上目標(biāo)分解至員工時應(yīng)盡可能隨企業(yè)實際變化進(jìn)行調(diào)整，比如根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)效率設(shè)置考核的滿分值，防止員工惰性降低企業(yè)目標(biāo)推進(jìn)。

具體操作是，可取考核規(guī)則穩(wěn)定的時間段內(nèi)的考核數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析得出對應(yīng)的考核滿分值，為便于計算，本文取上年12個月的最高勞動數(shù)量平均積分作為目標(biāo)值。

（二）績效分?jǐn)?shù)計算模型

原始分?jǐn)?shù)往往受到考評難度、考評人員的影響，考評科目如果較難，考評人員比較嚴(yán)格，分?jǐn)?shù)就會偏低，反之，分?jǐn)?shù)可能偏高，因此原始分?jǐn)?shù)不可比[2]。必須將原始分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)化為與勞動付出、價值創(chuàng)造成比例關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)。

員工的表現(xiàn)一般可分為三類：一是員工未充分發(fā)揮作用，不干或少干，為企業(yè)創(chuàng)造的價值很小，對團(tuán)隊的幫助很小，甚至為零；二是完成基本履崗要求正常發(fā)揮作用，其勞動付出與為企業(yè)創(chuàng)造的價值成正比；三是能力突出的員工充分發(fā)揮作用，輕松完成工作，速度快、質(zhì)量高、表現(xiàn)優(yōu)異，常年處于團(tuán)隊內(nèi)績效高位。

按照待遇兌現(xiàn)與勞動付出對應(yīng)的原則，對于第一類員工，其拖累了企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，應(yīng)采取懲罰性績效兌現(xiàn)措施以鞭策其積極工作；對于第二類員工，可根據(jù)勞動數(shù)量按比例兌現(xiàn)工資待遇以鼓勵其不斷努力工作；對于第三類員工，為確保留住人才，并且防止他們的惡性競爭產(chǎn)生內(nèi)耗，應(yīng)給予較高的勞動待遇且盡量縮小他們間的待遇差異，以引導(dǎo)他們在其他方面帶動企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。

因此，為體現(xiàn)勞動待遇兌現(xiàn)原則及企業(yè)管理需求，績效分?jǐn)?shù)計算模型可設(shè)置為：

其中：

n=1，2，3……，N，為員工代號；

Sn為該員工標(biāo)準(zhǔn)得分；

an為員工實際勞動數(shù)量；

amax為員工實際勞動數(shù)量最大值；

K=0—15，為管理調(diào)節(jié)系數(shù)。

圖1

（三）績效工資分配方式

為了優(yōu)化現(xiàn)行分配方式，將分配方式調(diào)整為“固定基數(shù)+固定系數(shù)總額”，即按崗位價值核定崗位績效工資基數(shù)，按人均兌現(xiàn)系數(shù)核定團(tuán)隊兌現(xiàn)系數(shù)總額，根據(jù)員工個人勞動成果在團(tuán)隊勞動成果的占比分配個人兌現(xiàn)系數(shù)，并按績效工資基數(shù)乘以個人系數(shù)兌現(xiàn)員工績效工資。具體公式為：

其中：

為員工n的最終績效工資；

為員工n的崗位績效工資基數(shù)；

為人均績效工資兌現(xiàn)系數(shù)。

三、應(yīng)用案例

某班組上年度各月績效最高得分分別為2 507、2 548、2 508、2 607、2 588、2 663、2 625、2 631、2 677、2 512、2 685、2 631，則績效最高分平均值為2 599，取該值為本年績效滿分值。

該班組所在單位強(qiáng)制設(shè)置A級員工占20%，標(biāo)準(zhǔn)績效工資兌現(xiàn)系數(shù)為1.1，B級員工比例為80%，標(biāo)準(zhǔn)績效工資兌現(xiàn)系數(shù)為1則人均系數(shù)為1.02。

管理調(diào)節(jié)系數(shù)K為15。

自實行新的分配方式以來，該班組本年度1—3月具體分配結(jié)果如表1。

表1

結(jié)語

通過應(yīng)用案例可知，隨著新的考核及分配方式的深入，該班組1—3月的原始分?jǐn)?shù)總額在遞增，即勞動總量在增加，員工的積極性得到了提高。

本文通過科學(xué)確定員工個人績效考核滿分值，確保企業(yè)的員工個人工作目標(biāo)不因員工惰性而降低，并且可以動態(tài)自適應(yīng)企業(yè)實際的勞動效率，并在此基礎(chǔ)上優(yōu)化了績效分?jǐn)?shù)計算模型，對不同類型的員工采取不同程度的激勵措施，分階段對沖了員工惰性。同時，調(diào)整了績效工資兌現(xiàn)模式，實現(xiàn)了極力資源的科學(xué)配置，更大程度激發(fā)了員工的積極性，更好形成合力沖擊更高的目標(biāo)。

[1]張永軍.管理反生產(chǎn)行為：績效考核是把雙刃劍[J].企業(yè)活力，2012，（12）：61-66.

[2]楊燁.標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)在ESSE中的應(yīng)用[J].南京財經(jīng)大學(xué)學(xué)報，2009，（3）：82-83.

F75.8

A

1673-291X（2017）35-0065-02

2017-08-30

陳發(fā)綱（1984-），男，廣東湛江人，碩士研究生，工程師，從事員工績效考核研究。

[責(zé)任編輯 王燕文]