吳正剛，韓卓然

（黑龍江大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院，哈爾濱150080）

平臺(tái)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理分析

吳正剛，韓卓然

（黑龍江大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院，哈爾濱150080）

隨著信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，平臺(tái)企業(yè)作為一種新型的組織形式日漸普遍，并呈現(xiàn)出高速發(fā)展和高失敗率的特征。隨著平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)運(yùn)行的潛在風(fēng)險(xiǎn)逐漸暴露出來(lái)，如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)成為平臺(tái)企業(yè)關(guān)心的首要問(wèn)題。基于此，首先厘清了平臺(tái)企業(yè)的基本內(nèi)涵及其與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別，其次分析了平臺(tái)企業(yè)應(yīng)該具備的資源與能力，之后從三個(gè)方面梳理了平臺(tái)企業(yè)具有的風(fēng)險(xiǎn)，最后給出了平臺(tái)企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的基本策略。

平臺(tái)企業(yè)；企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；核心能力；創(chuàng)新

引言

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)方式逐步發(fā)生改變，以信息網(wǎng)絡(luò)和組織網(wǎng)絡(luò)為核心的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境正逐步形成[1]，大有超越傳統(tǒng)企業(yè)的勢(shì)頭[2]，如谷歌以每年近乎157%的復(fù)合增長(zhǎng)率快速發(fā)展，臉譜網(wǎng)（FaceBook）、推特（Twitter）、團(tuán)寶網(wǎng)（GroupOn）的年均增長(zhǎng)速度也在150%以上，而可口可樂(lè)、通用電氣、寶潔等傳統(tǒng)企業(yè)年?duì)I業(yè)額的年均增長(zhǎng)率分別僅為12.75%、1.68%和9%，福特汽車更是以每年-4.21%的速度負(fù)增長(zhǎng)[3]。平臺(tái)作為一種商業(yè)模式具備顛覆以往商業(yè)模式的潛力，它可以推翻現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)架構(gòu)并改變社會(huì)經(jīng)濟(jì)行為和規(guī)則[4]，并逐步形成新的框架[5]，成為一種日益重要的商業(yè)模式[6]。平臺(tái)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，也面臨三大戰(zhàn)略挑戰(zhàn)[7]：（1）盡快獲得基礎(chǔ)以啟動(dòng)市場(chǎng)正反饋機(jī)制；（2）制定合適的定價(jià)模式，確定價(jià)格結(jié)構(gòu)和定價(jià)策略；（3）避免被其他平臺(tái)整合，功能和用戶方面的交叉導(dǎo)致小平臺(tái)時(shí)刻面臨被相鄰平臺(tái)吞并和整合的危險(xiǎn)。平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果呈現(xiàn)出贏家通吃現(xiàn)象，處于主導(dǎo)地位的平臺(tái)幾乎占領(lǐng)整個(gè)市場(chǎng)，具有獲得超額壟斷利潤(rùn)的市場(chǎng)勢(shì)力。后期進(jìn)入者則難與之競(jìng)爭(zhēng)，難以在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，具有較高的失敗率?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)仍然體現(xiàn)出“馬太效應(yīng)”。我國(guó)平臺(tái)企業(yè)發(fā)展迅速，但同質(zhì)化嚴(yán)重，競(jìng)爭(zhēng)壓力巨大，處于完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)形態(tài)。如何讓企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中更具有競(jìng)爭(zhēng)力，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)成為平臺(tái)企業(yè)面前的問(wèn)題。

一、平臺(tái)企業(yè)的基本內(nèi)涵

（一）平臺(tái)企業(yè)的基本定義

Rochet和Tirole等學(xué)者對(duì)“雙邊市場(chǎng)”理論的開創(chuàng)性研究成為了平臺(tái)理論研究的基礎(chǔ)。他們認(rèn)為，一些平臺(tái)企業(yè)并不為買賣雙方生產(chǎn)交易的任何商品和服務(wù)，而是利用“平臺(tái)”對(duì)買賣雙方產(chǎn)生的相互吸引作用，通過(guò)制定合理的收費(fèi)將買賣雙方聚集在平臺(tái)中進(jìn)行交易，這種提供“平臺(tái)”服務(wù)的企業(yè)稱作雙邊平臺(tái)企業(yè)[8]。平臺(tái)企業(yè)的主要特征是具有網(wǎng)絡(luò)規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)外部性等平臺(tái)效應(yīng)。在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)中，平臺(tái)效應(yīng)更加明顯，產(chǎn)品黏性、資源整合、用戶基數(shù)等方面具有顯著增長(zhǎng)能力。

（二）平臺(tái)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的差異分析

平臺(tái)企業(yè)作為一種新興的組織形式，與傳統(tǒng)企業(yè)有很大不同，如表1所示。

1.服務(wù)的市場(chǎng)類型不同。傳統(tǒng)企業(yè)所面向的市場(chǎng)是單邊市場(chǎng)，廠家直接面向消費(fèi)者，是一種單向選擇，企業(yè)充當(dāng)?shù)氖钱a(chǎn)業(yè)鏈上游的角色；平臺(tái)所面向的是雙邊市場(chǎng)，一面連接著消費(fèi)者，另一面連接著供應(yīng)商，平臺(tái)作為完成交易的中間媒介，是一種雙向選擇。雙邊市場(chǎng)具備許多單邊市場(chǎng)不具備的市場(chǎng)特性，比如外部性、交叉網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)等。平臺(tái)企業(yè)需要吸引一組甚至多組不同功能角色的參與者[9]，彼此參與同一平臺(tái)才可以完成交易。例如騰訊、淘寶等，必須吸引雙邊的需求者，缺少任何一方的存在，平臺(tái)企業(yè)就難以為繼。這些市場(chǎng)特性也決定了平臺(tái)企業(yè)的行為與傳統(tǒng)企業(yè)的行為有較大差異。

2.核心能力不同。傳統(tǒng)企業(yè)多是以實(shí)物資源為基礎(chǔ)、以產(chǎn)品或服務(wù)形式為顧客創(chuàng)造價(jià)值，而平臺(tái)企業(yè)提供的是信息等無(wú)形產(chǎn)品。這也就導(dǎo)致了兩種企業(yè)的核心能力有差異。傳統(tǒng)企業(yè)的核心能力一般基于內(nèi)部資源優(yōu)勢(shì)和大規(guī)模制造（服務(wù)）能力，通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)來(lái)降低邊際成本，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新來(lái)降低產(chǎn)品成本、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。作為雙邊市場(chǎng)的聯(lián)結(jié)者，平臺(tái)企業(yè)的產(chǎn)品邊際成本趨近于零，可以擺脫傳統(tǒng)市場(chǎng)由于企業(yè)過(guò)度膨脹所帶來(lái)的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。平臺(tái)企業(yè)的核心能力建立在商業(yè)模式創(chuàng)新和網(wǎng)絡(luò)外部性基礎(chǔ)之上，短期內(nèi)大量聚集雙邊市場(chǎng)的客戶，通過(guò)優(yōu)質(zhì)服務(wù)滿足客戶需求，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。

表1 平臺(tái)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的差異

3.贏利模式不同。傳統(tǒng)市場(chǎng)的價(jià)值傳遞是線性的，由產(chǎn)業(yè)鏈的上游開始逐級(jí)傳遞到產(chǎn)業(yè)鏈的下游，產(chǎn)業(yè)鏈中的不同企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，如圖1所示。傳統(tǒng)企業(yè)通過(guò)產(chǎn)品銷售獲得收益，企業(yè)通過(guò)降低成本和提高邊際利潤(rùn)來(lái)獲取自身利潤(rùn)，但很少考慮合作伙伴的利益。而雙邊市場(chǎng)中的價(jià)值鏈呈現(xiàn)為非線性，平臺(tái)企業(yè)位于核心位置，不僅要通過(guò)雙邊的客戶來(lái)獲取利潤(rùn)，更要帶動(dòng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)良性發(fā)展，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)整體的利益最大化，如圖2所示。平臺(tái)企業(yè)通過(guò)平臺(tái)的信息資源優(yōu)勢(shì)吸引雙邊用戶參與提升平臺(tái)價(jià)值，使平臺(tái)參與者的效用最大化，同時(shí)也通過(guò)廣告、增值服務(wù)、信息、利潤(rùn)分成等來(lái)獲取企業(yè)自身利潤(rùn)。

圖1 傳統(tǒng)企業(yè)贏利模式

圖2 平臺(tái)企業(yè)贏利模式

4.發(fā)展策略不同。傳統(tǒng)企業(yè)通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略占領(lǐng)市場(chǎng)，與其他企業(yè)多呈現(xiàn)為競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，戰(zhàn)略核心是通過(guò)提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)占有市場(chǎng)。平臺(tái)企業(yè)處于商業(yè)系統(tǒng)的核心位置，與其他企業(yè)是競(jìng)爭(zhēng)合作關(guān)系，而且是通過(guò)聚集大量用戶、增強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)外部性、提升雙邊客戶價(jià)值來(lái)提高整體的競(jìng)爭(zhēng)力，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。Eisenmann、Parker和Van Alstyne研究發(fā)現(xiàn)，為了吸引更多優(yōu)勢(shì)用戶，平臺(tái)企業(yè)往往采用搭售、捆綁等策略吸引用戶到平臺(tái)進(jìn)行交易[10]，從而提升雙邊用戶的價(jià)值。

5.產(chǎn)品歸屬不同。單邊市場(chǎng)中的傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行有形產(chǎn)品的流通，產(chǎn)品歸屬權(quán)隨之轉(zhuǎn)移，企業(yè)都會(huì)擁有該環(huán)節(jié)的產(chǎn)品所屬權(quán)。在雙邊市場(chǎng)中，買賣雙方擁有產(chǎn)品歸屬權(quán)，平臺(tái)企業(yè)則沒(méi)有產(chǎn)品歸屬權(quán)，只是促進(jìn)了雙方交易的達(dá)成。當(dāng)然，如果平臺(tái)企業(yè)自己開發(fā)產(chǎn)品并在市場(chǎng)上流通，則它具有產(chǎn)品所有權(quán)，平臺(tái)企業(yè)既是供應(yīng)者又是平臺(tái)服務(wù)商。

6.定價(jià)影響因素不同。在單邊市場(chǎng)中，傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)于產(chǎn)品定價(jià)需要考慮產(chǎn)品的邊際成本、顧客的需求彈性、企業(yè)在市場(chǎng)中的地位、產(chǎn)品的差異化程度、競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)企業(yè)決策的反應(yīng)等。企業(yè)營(yíng)業(yè)額取決于產(chǎn)品的價(jià)格和銷量，而與價(jià)格結(jié)構(gòu)無(wú)關(guān)。產(chǎn)品的銷售價(jià)格反映了產(chǎn)品的邊際成本，企業(yè)以高于邊際成本的價(jià)格銷售產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化。在雙邊市場(chǎng)中，平臺(tái)企業(yè)的雙邊價(jià)格并不反映為雙邊用戶提供的產(chǎn)品或服務(wù)的邊際成本，在定價(jià)時(shí)需要考慮市場(chǎng)兩邊的客戶需求彈性、交叉網(wǎng)絡(luò)外部性所帶來(lái)的影響、成功交易數(shù)量和交易成功率、用戶的多屬行為和自身產(chǎn)品或服務(wù)的差異化程度。平臺(tái)必須要根據(jù)雙邊用戶的不同特點(diǎn)來(lái)進(jìn)行“價(jià)格歧視”。Weyl認(rèn)為，平臺(tái)企業(yè)對(duì)不同用戶的價(jià)格歧視能夠內(nèi)部化用戶間外部性，增加交易量和提高平臺(tái)利潤(rùn)[11]。Gil和Grichton使用西班牙地方電視臺(tái)的數(shù)據(jù)分析了價(jià)格歧視和雙邊市場(chǎng)平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，研究表明，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈，電視臺(tái)越不可能實(shí)施價(jià)格歧視，但很可能收取一個(gè)較高的價(jià)格[12]。由于一邊用戶的消失會(huì)導(dǎo)致平臺(tái)崩潰，所以平臺(tái)在定價(jià)時(shí)會(huì)平衡雙方的利益點(diǎn)來(lái)促進(jìn)交易的完成，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)贏利。

7.商業(yè)模式不同。傳統(tǒng)市場(chǎng)中企業(yè)所采取的商業(yè)模式通常是擴(kuò)大產(chǎn)能、打通渠道、提升品牌等，通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)來(lái)進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略部署。而平臺(tái)企業(yè)面對(duì)的是雙邊市場(chǎng)，更具有復(fù)雜性和邏輯性。相對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)模式，平臺(tái)企業(yè)更注重于價(jià)值傳遞和價(jià)值分配等方面，并利用雙邊市場(chǎng)的特性來(lái)提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力。

二、平臺(tái)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

平臺(tái)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理所針對(duì)的是任何來(lái)源所引起的企業(yè)價(jià)值的降低。巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力和市場(chǎng)開拓中的未知風(fēng)險(xiǎn)都是平臺(tái)企業(yè)要面對(duì)的問(wèn)題。平臺(tái)企業(yè)遇到的主要風(fēng)險(xiǎn)如表2所示。

（一）宏觀環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)

宏觀環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)主要是指政策風(fēng)險(xiǎn)。宏觀政策的改變對(duì)于平臺(tái)企業(yè)而言是不可控的因素，政策的利好與否可能直接影響行業(yè)的發(fā)展。一旦在企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)后政策和環(huán)境改變，企業(yè)要及時(shí)考慮應(yīng)對(duì)策略，必要時(shí)需要考慮退出該市場(chǎng)。

（二）產(chǎn)業(yè)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)

1.并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)平臺(tái)企業(yè)進(jìn)入新市場(chǎng)并有了發(fā)展的勢(shì)頭時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)積極防御，并對(duì)企業(yè)進(jìn)行打擊，如價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)或其他競(jìng)爭(zhēng)策略。如果此時(shí)平臺(tái)企業(yè)沒(méi)有實(shí)力抵御競(jìng)爭(zhēng)壓力，那么企業(yè)就面臨被吞并的風(fēng)險(xiǎn)。

表2 平臺(tái)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)分類

2.外部沖突風(fēng)險(xiǎn)。平臺(tái)企業(yè)的一些衍生業(yè)務(wù)利潤(rùn)更高，如由企業(yè)自營(yíng)會(huì)帶來(lái)更多的流動(dòng)資金。這時(shí)可能會(huì)破壞原有的合作，強(qiáng)行剝奪運(yùn)營(yíng)權(quán)利，將該業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)由平臺(tái)企業(yè)自營(yíng)。如果不能對(duì)合作商合理補(bǔ)償，就會(huì)引起外部沖突，進(jìn)而使平臺(tái)企業(yè)的商譽(yù)降低，可能會(huì)導(dǎo)致在尋找新合作伙伴的過(guò)程中無(wú)法達(dá)成合作，甚至原有雙邊市場(chǎng)中的客戶也會(huì)流失。

（三）內(nèi)部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)

1.核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)。由于消費(fèi)者的偏好具有隨機(jī)性和臨時(shí)性，會(huì)出現(xiàn)臨時(shí)性的“熱潮”。平臺(tái)企業(yè)需要把握長(zhǎng)期的市場(chǎng)趨勢(shì)。如果為了拓展業(yè)務(wù)，迎合消費(fèi)者臨時(shí)的喜好，輕易放棄原本的核心業(yè)務(wù)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)陷入困境。企業(yè)的核心能力是多年經(jīng)營(yíng)形成的，一旦放棄核心業(yè)務(wù)，就會(huì)導(dǎo)致平臺(tái)企業(yè)的現(xiàn)金流緊張、市場(chǎng)占有率急劇下降、品牌價(jià)值的消退等問(wèn)題。

2.管理風(fēng)險(xiǎn)。平臺(tái)企業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展期后，市場(chǎng)份額的擴(kuò)大和平臺(tái)產(chǎn)品多樣化會(huì)增加管理的復(fù)雜性。隨著企業(yè)規(guī)模的增大，信息傳遞鏈增長(zhǎng)、組織結(jié)構(gòu)臃腫、運(yùn)行效率低等管理問(wèn)題會(huì)逐步顯現(xiàn)。上述問(wèn)題的出現(xiàn)會(huì)使管理者出現(xiàn)不能認(rèn)清市場(chǎng)形勢(shì)、缺乏管理經(jīng)驗(yàn)、不能冷靜的處理突發(fā)狀況等情況；由于日常任務(wù)增加、縱向溝通緩慢、信息不能及時(shí)反饋等問(wèn)題都可能會(huì)使得管理變得混亂。如果企業(yè)不能及時(shí)識(shí)別企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的問(wèn)題，長(zhǎng)期持續(xù)的問(wèn)題可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的管理系統(tǒng)癱瘓，無(wú)法正常有效地運(yùn)行。

3.創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)代信息的傳遞速度加快，信息量巨大，人們對(duì)于新鮮事物的獲取愿望比過(guò)去有較大程度的增加。由于大多數(shù)平臺(tái)企業(yè)提供多種產(chǎn)品和服務(wù)，有著較大的用戶群，滿足客戶與日俱增的需求就變得更為重要。這就對(duì)平臺(tái)企業(yè)的創(chuàng)新能力有著較高的要求。一些平臺(tái)企業(yè)存在資源的不合理分配和融資上的困難，無(wú)法在創(chuàng)新研發(fā)上持續(xù)投入；還有一些平臺(tái)企業(yè)不愿改變現(xiàn)有產(chǎn)品、缺乏創(chuàng)新意愿。這些都會(huì)導(dǎo)致平臺(tái)企業(yè)無(wú)法提升創(chuàng)新能力，失去原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最后被迫退出市場(chǎng)。

4.彈性不足風(fēng)險(xiǎn)。一方面表現(xiàn)為平臺(tái)企業(yè)內(nèi)部彈性不足，如面對(duì)突發(fā)狀況平臺(tái)企業(yè)不能做出正確有效的反應(yīng)，這是由于企業(yè)的管理機(jī)制不完善造成的；另一方面表現(xiàn)為產(chǎn)品彈性不足，不具有持續(xù)吸引用戶的能力，導(dǎo)致用戶失去興趣從而放棄對(duì)產(chǎn)品的使用，產(chǎn)生負(fù)的外部性。負(fù)外部性會(huì)在反向間接網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的作用下產(chǎn)生經(jīng)典的“檸檬市場(chǎng)”問(wèn)題和“劣幣驅(qū)逐良幣”效應(yīng)，導(dǎo)致市場(chǎng)快速消亡[13]。

三、平臺(tái)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理策略

從以上的分析可以看出，平臺(tái)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中，會(huì)遭遇各種類型的風(fēng)險(xiǎn)。那么，為規(guī)避或者應(yīng)對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)，平臺(tái)企業(yè)可以從如下三個(gè)方面入手。

（一）增強(qiáng)戰(zhàn)略協(xié)同和相關(guān)耦合性

由于平臺(tái)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)“馬太效應(yīng)”，所以大多數(shù)后進(jìn)入者相對(duì)來(lái)說(shuō)都是弱勢(shì)平臺(tái)，面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者的攻擊往往無(wú)力還擊，這時(shí)弱勢(shì)平臺(tái)需要增強(qiáng)戰(zhàn)略協(xié)同，聯(lián)合其他的平臺(tái)，利用彼此的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行防御。平臺(tái)企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)鏈的中間位置，要想使企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)力，需要加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的合作，增強(qiáng)上下游企業(yè)對(duì)平臺(tái)的依賴性，提高平臺(tái)的耦合性。平臺(tái)企業(yè)要充分利用自己的核心資源，并將可共享的部分核心資源進(jìn)行資源共享，使合作者的開發(fā)難度得以降低，以保證合作者的利益最大化，同時(shí)也增強(qiáng)合作者對(duì)于平臺(tái)的依賴性，有利于合作的鞏固和平臺(tái)地位的強(qiáng)化。例如，網(wǎng)景公司被微軟趕超的一個(gè)重要原因就是放棄與AOL公司的合作，導(dǎo)致后者與微軟合作，直接導(dǎo)致市場(chǎng)格局的變化。網(wǎng)景作為弱勢(shì)平臺(tái)沒(méi)有利用自己的優(yōu)勢(shì)，與利益相關(guān)者合作，使自己的耦合性弱化，導(dǎo)致無(wú)法與強(qiáng)勢(shì)的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，最后被迫退出市場(chǎng)。

（二）以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向持續(xù)創(chuàng)新

由于用戶的偏好逐漸趨于多元化、個(gè)性化，這要求企業(yè)要及時(shí)的進(jìn)行市場(chǎng)分析和預(yù)測(cè)，以求能夠準(zhǔn)確的判斷市場(chǎng)趨勢(shì)，從而根據(jù)市場(chǎng)和用戶的需求推出相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)滿足用戶需求。例如，NOKIA公司，沒(méi)能預(yù)測(cè)好市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，一直封閉塞班系統(tǒng)，而該系統(tǒng)不能滿足用戶的多元化需求，被后期的智能手機(jī)所取代，市場(chǎng)份額急劇下降，最后被微軟公司所收購(gòu)。創(chuàng)新對(duì)于平臺(tái)來(lái)說(shuō)是保持競(jìng)爭(zhēng)力的一種有效手段，只有在專業(yè)化市場(chǎng)上不斷創(chuàng)新以保持技術(shù)上的領(lǐng)先和產(chǎn)品的優(yōu)秀性能，才能夠和強(qiáng)勢(shì)平臺(tái)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。例如，國(guó)內(nèi)的UC瀏覽器平臺(tái)，作為一個(gè)相對(duì)弱勢(shì)的平臺(tái)，UC不斷提升自己的產(chǎn)品性能，在用戶體驗(yàn)和營(yíng)銷方面不斷創(chuàng)新，使UC能夠在眾多瀏覽器平臺(tái)中脫穎而出。

（三）通過(guò)組織柔性和產(chǎn)品柔性提高經(jīng)營(yíng)效率

平臺(tái)企業(yè)應(yīng)時(shí)刻保持管理的高效性，加強(qiáng)信息傳遞速度，保持溝通的及時(shí)性和有效性，對(duì)于低效率的部分要及時(shí)改善，避免企業(yè)出現(xiàn)由于組織機(jī)構(gòu)臃腫而導(dǎo)致的效率低下。組織要具有一定的柔性，遇到突發(fā)狀況時(shí)可以靈活處理；平臺(tái)企業(yè)也要增強(qiáng)產(chǎn)品的彈性，能夠使企業(yè)的產(chǎn)品交互，有效的發(fā)揮產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)，使得用戶的轉(zhuǎn)移成本增大，從而增強(qiáng)客戶黏性。此外，企業(yè)要及時(shí)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)政策的解讀，要做到緊跟政策，這不僅代表了產(chǎn)業(yè)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)和前景，更能夠獲取政府的支持，從而有利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

四、結(jié)論

在互聯(lián)網(wǎng)高度發(fā)達(dá)的今天，平臺(tái)企業(yè)商業(yè)模式獲得了巨大成功，同時(shí)也暴露了許多潛在的風(fēng)險(xiǎn)。平臺(tái)企業(yè)要想存活下去并長(zhǎng)久發(fā)展，不僅要具有核心能力，還要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與管理，加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)和把控。本文從管理角度梳理了平臺(tái)企業(yè)在發(fā)展中可能會(huì)遇到的風(fēng)險(xiǎn)，并提出了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的基本策略。在如今的市場(chǎng)中，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，平臺(tái)企業(yè)面臨其他強(qiáng)勢(shì)平臺(tái)和資本大鱷的壓力較大，唯一可行的方法就是要對(duì)企業(yè)核心資源進(jìn)行充分利用，不斷進(jìn)行創(chuàng)新，造成差異化優(yōu)勢(shì)，并增強(qiáng)在產(chǎn)業(yè)鏈中的耦合性，使企業(yè)在鏈條上的可替代性弱化。企業(yè)要進(jìn)行用戶鎖定，不僅要做好自己的核心業(yè)務(wù)，更要圍繞客戶的行為進(jìn)行市場(chǎng)預(yù)測(cè)，快速地對(duì)空白市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分切割，形成自己的保護(hù)帶，對(duì)上下游進(jìn)行良好的銜接，這樣才能逐步形成平臺(tái)的規(guī)模效應(yīng)和黏著效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)的價(jià)值。

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F275

A

1673-291X（2017）35-0013-04

2017-07-06

吳正剛（1970-），男（滿族），黑龍江哈爾濱人，副教授，管理學(xué)博士、博士后，從事制造戰(zhàn)略與制造組織研究；韓卓然（1990-），男，黑龍江哈爾濱人，碩士，從事制造戰(zhàn)略與制造組織研究。

[責(zé)任編輯 柯 黎]