尹潔

摘自《環(huán)球人物》

即使你是沒玩過樂高的人，也一定見過這種風靡全球的兒童玩具——五顏六色的塑料拼插積木，每塊積木的一面有若干圓形凸粒，另一面有可嵌入凸粒的凹孔，能組裝成各式各樣的建筑、動物、卡通人物等，是頗受孩子們歡迎的益智玩具。而樂高的設計和制造商，就是丹麥的首富——克里斯滕森家族。創(chuàng)業(yè)至今，他們持續(xù)經(jīng)營了85年，將樂高從一個小作坊變成了全球第二大玩具生產(chǎn)商。

拼質(zhì)量

中國有句俗話“富不過三代”，而克里斯滕森家族已經(jīng)傳承了四代。在樂高的發(fā)展史上，有過幾次起伏和轉(zhuǎn)型，在每次波動后總能迎來新的生機?，F(xiàn)在，這家老牌企業(yè)再次面臨轉(zhuǎn)折點：9月5日，樂高發(fā)布了2017年上半年財報，集團整體收入較去年下降5%，營業(yè)利潤下降6%。不過，去年樂高的營業(yè)收入創(chuàng)下了歷史上的最高值，此前，企業(yè)保持了近10年的兩位數(shù)增長。面對發(fā)展速度放緩的趨勢，樂高集團在財報會議上宣布，業(yè)務重心將轉(zhuǎn)向以中國為代表的新興市場。

追溯樂高的歷史，首先要提到這種積木的發(fā)明人和企業(yè)創(chuàng)始人——奧勒·克里斯滕森。他出生于1891年，本來是一個木匠，經(jīng)營著自己的木工廠。從年輕時起，奧勒就喜歡制作各種小玩具，無論是飛機、汽車還是人物、動物，都形態(tài)逼真。

1932年，全球經(jīng)濟陷入大蕭條，手藝人普遍接不到訂單。奧勒的木工廠也難以為繼。經(jīng)過慎重思考，他決定轉(zhuǎn)型做玩具，并給公司和產(chǎn)品起名為“樂高”，丹麥語的含義是“用心地玩”。

奧勒對產(chǎn)品質(zhì)量有極高的要求。有一次，他的兒子哥特弗雷德給木制玩具涂漆，本來應該涂三遍卻只涂了兩遍，完工后興沖沖地告訴父親，自己為公司節(jié)省了開支。奧勒非常生氣，馬上要求兒子把已經(jīng)包裝好的玩具拆開，涂上最后一遍漆，重新包好給客戶送過去，即使熬通宵也要按時完成。為了強調(diào)質(zhì)量，奧勒在工廠里掛了一塊木牌，上面刻著“只有最好的才是足夠好的”，這句話直到今天仍然是樂高公司的原則之一。

上世紀40年代后期，玩具產(chǎn)業(yè)進入了塑料時代。奧勒購買了注塑機器，開始制造塑膠玩具，并設計出帶有凹凸面的積木，任意兩塊都可以拼插在一起。對于玩具行業(yè)來說，這是一個劃時代的發(fā)明。這一時期，樂高玩具以雞、鴨、狗等動物，以及拖拉機、卡車等具有農(nóng)耕特色的造型為主。

1958年，奧勒去世，哥特弗雷德成為第二代掌門。當時歐美的汽車工業(yè)正飛速發(fā)展，哥特弗雷德果斷將公司從“農(nóng)耕文明”帶入“工業(yè)文明”，各種造型新奇的汽車玩具成為這一時期的主要產(chǎn)品。另外，拼插積木在奧勒時代并非主打產(chǎn)品，哥特弗雷德卻認為，這種積木比生產(chǎn)現(xiàn)成玩具更有市場前景，于是將拼插積木作為公司的主流產(chǎn)品。事實證明，這個決定是正確的，拼插積木大受消費者歡迎，樂高也開始向挪威、德國、瑞士等歐洲其他國家擴張。

拼人才

1979年，奧勒的孫子杰爾德成為公司掌門。此后，樂高迎來了長達15年的黃金發(fā)展期。經(jīng)過兩代人的積累，杰爾德時代的樂高產(chǎn)品已經(jīng)非常成熟，玩具在設計上完全由想象力主導，開發(fā)了很多主題系列——太空、城堡、海盜等，公司營業(yè)收入從1978年的1.42億美元增長到1993年的12億美元。1990年，樂高躋身全球十大玩具廠商之列。

杰爾德?lián)喂綜EO長達25年，大部分時間都順風順水，但從上世紀90年代末開始，樂高的產(chǎn)品線拉得太長，耗費了大量精力在衍生產(chǎn)品上。1998年，公司財報出現(xiàn)赤字，這是其半個多世紀以來的第一次虧損。杰爾德開始調(diào)整公司架構(gòu)，但并沒有從根本上扭轉(zhuǎn)頹勢。2003年，樂高出現(xiàn)斷崖式暴跌，營業(yè)收入下降25%，全年虧損2.4億美元，一度瀕臨破產(chǎn)。

為了挽救公司，杰爾德決定將公司大權(quán)交給更有能力的職業(yè)經(jīng)理人。2004年，他聘用了樂高歷史上第一位“外人”CEO——時年36歲的約根·奈斯德普，自己則退居幕后。這是一個英明的決定。年富力強的奈斯德普大刀闊斧地裁掉了將近一半的非生產(chǎn)線人員；將瑞士和美國的工廠轉(zhuǎn)移到勞動力相對低廉的東歐和墨西哥；組建研究團隊對兒童喜好進行分析，并聘請新的設計師，開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)時代的新產(chǎn)品，向機器人、電子游戲、電影、手機APP等品類延伸。

在奈斯德普的帶領下，樂高又獲得了10多年的快速增長。集團營收由2005年的11億美元，增至2016年的54.7億美元。特別是2015年，樂高取得31%的歷史最高增速，僅次于芭比娃娃的母公司美泰，成為世界第二大玩具廠商。從2008年起，杰爾德成為丹麥首富，并蟬聯(lián)至今。

拼產(chǎn)品

2016年，樂高的營業(yè)收入達到歷史頂點，但增長速度卻從多年來的兩位數(shù)降到6%，這一變化引起了管理層的高度注意。去年底，奈斯德普宣布辭去CEO職務，改任集團董事長。杰爾德的兒子、家族第四代成員托馬斯接掌公司。

托馬斯早年任職于其他行業(yè)，在樂高陷入危機期間回到家族企業(yè)，參與了公司再次崛起的過程，在業(yè)內(nèi)口碑很好。在他看來，樂高發(fā)展速度放緩的主要原因是歐美市場的飽和，這些發(fā)達國家的玩具產(chǎn)業(yè)已經(jīng)比較成熟，一些新型玩具、年輕品牌的出現(xiàn)也分化了消費者對樂高的熱情。因此，他正在加快開拓新興市場，其重心就是中國。

今年上半年，樂高在中國市場的營業(yè)收入實現(xiàn)了兩位數(shù)增長。托馬斯表示：“全球化策略為樂高帶來了新的機遇?！蹦嗡沟缕找脖硎?，中國有成熟的電子商務體系，樂高與騰訊、阿里巴巴、京東等平臺的合作使線上銷售發(fā)展迅速。

目前，積木玩具依然是樂高的核心產(chǎn)品，但托馬斯也正在重點發(fā)展另一個方向——兒童教育。以積木為依托，樂高在全球開展了一系列關于想象力的培訓和活動，其中包括在中國舉辦的“樂高機器人大賽”。此外，為了與平板電腦和手機爭奪游戲市場，樂高還推出了編程積木機器人，將實體玩具、傳統(tǒng)拼插方式與數(shù)字體驗相結(jié)合。

當然，樂高也有一些不會改變的東西，比如杰爾德總結(jié)的11條管理原則，包括：和員工親近，也要保持適當距離；工作要精細，計劃須靈活；勇于自我表達，但要注意策略；要有遠見，同時腳踏實地；關注輿論，但不為其所累，等等。

這些原則可以證明丹麥首富家族的商業(yè)智慧，但樂高能否重回增長軌道、延續(xù)輝煌，最終還是取決于產(chǎn)品本身的吸引力。