陳蘭珍

對(duì)于很多創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，最令人頭疼的或許不是業(yè)務(wù)上繁雜瑣碎，而是在不同的發(fā)展時(shí)期，如何找到更合適的人才跟上公司的發(fā)展步調(diào)，如何有效調(diào)動(dòng)員工的狼性，組成一支有戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍來(lái)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。

這篇文章提到的多是法和術(shù)的層面，對(duì)于創(chuàng)業(yè)者在實(shí)際管理中依然能夠提供很好的借鑒作用。

一、選人能力VS選人標(biāo)準(zhǔn)

案例：我們公司之前有兩位業(yè)務(wù)總監(jiān)，一位之前是某上市公司的人力資源總監(jiān)，還有一位之前是世界500強(qiáng)的業(yè)務(wù)總監(jiān)。我們當(dāng)時(shí)特意找了一些特別有沖勁兒、立馬就能出結(jié)果的人進(jìn)到我們團(tuán)隊(duì)，但是后來(lái)我發(fā)現(xiàn)雖然跑的非常快，但同時(shí)也出了一些問(wèn)題。

回顧這個(gè)過(guò)程，我發(fā)現(xiàn)自己當(dāng)時(shí)在設(shè)定選人的標(biāo)準(zhǔn)上出現(xiàn)很多問(wèn)題。有一個(gè)深刻的體會(huì)是：精準(zhǔn)選人的起點(diǎn)是：精準(zhǔn)地讀懂自身、找到自己的方位和定位。

不同階段選人標(biāo)準(zhǔn)截然不同

當(dāng)然，企業(yè)發(fā)展的每一個(gè)階段面臨的典型命題是不一樣的，我們往往要么太前置、要么太后置地去配備人才。

我把企業(yè)劃分成4個(gè)時(shí)期：初創(chuàng)、成長(zhǎng)、盛年、涅槃期，在不同時(shí)期所面對(duì)的核心問(wèn)題、組織能力和所需人才完全不一樣的。

精準(zhǔn)選人的關(guān)鍵點(diǎn)：四個(gè)“匹配”，不選牛人，選對(duì)的人。

我們選人的時(shí)候經(jīng)常會(huì)選牛人，但實(shí)際上，在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，對(duì)的人比牛人更重要。

1、人和事：人才的能力結(jié)構(gòu)和這個(gè)崗位需要解決的問(wèn)題是否匹配；

2、人和人：人才和他的老板/平級(jí)是否匹配，適應(yīng)能力、性格、人與人之間的搭配是非常重要的；

3、人和組織：如同植物和土壤的關(guān)系，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多人的成功，很大程度上是靠他的平臺(tái)帶給他的，不是主要靠他自己。他原來(lái)的平臺(tái)可能很多東西都是既定流程的，所以他能夠把這個(gè)工作開(kāi)展起來(lái)。但他到了你的平臺(tái)里面，你的土壤具備這樣的元素嗎？如果你不具備，就會(huì)發(fā)現(xiàn)他很難去發(fā)揮。

4、人和使命：人才內(nèi)心要不要和你長(zhǎng)期走下去，文化價(jià)值觀和你是否匹配很重要。

我個(gè)人認(rèn)為：對(duì)的人是“中看且中用的人”，就是背景還不錯(cuò)，也“中用”。

案例：我們有一個(gè)客戶公司，要引入BAT的產(chǎn)品精英。我就跟他講：最好是早期在BAT工作的，但是最近兩三年在創(chuàng)業(yè)公司歷練過(guò)的，然后到你公司正適用。因?yàn)樗寥赖乃釅A度剛被調(diào)整過(guò)，到你這兒就能適應(yīng)；如果你立馬把他從BAT挖出來(lái)，你就會(huì)是他過(guò)渡期的試驗(yàn)田，適得其反。

客戶公司聽(tīng)從建議，引入這樣類(lèi)型的產(chǎn)品精英，果不其然，找這種人才非常適用。

二、素質(zhì)論VS價(jià)值論

我們選人用人時(shí)常犯一個(gè)錯(cuò)誤，以人才素質(zhì)好壞去評(píng)判他，并不以人才在企業(yè)中有沒(méi)有價(jià)值去評(píng)判他。作為一個(gè)企業(yè)CEO，在企業(yè)的視角去看人的時(shí)候，要去看人才對(duì)企業(yè)的價(jià)值。一個(gè)人身上會(huì)有哪些價(jià)值呢：

業(yè)績(jī)價(jià)值：人才達(dá)成業(yè)務(wù)能力；戰(zhàn)略價(jià)值：人才的潛質(zhì)能不能陪伴企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展，跟企業(yè)戰(zhàn)略方向一致；文化價(jià)值：人才能不能符合企業(yè)文化的要求，跟企業(yè)文化趨同。

如果人才素質(zhì)很好但對(duì)企業(yè)沒(méi)有價(jià)值，不要用；如果人才素質(zhì)偏差，但是我們把他用好了，創(chuàng)造了價(jià)值，那我們也該用他。

案例：有一家做共享單車(chē)的公司，在三四線城市發(fā)展挺好。做單車(chē)最難的是對(duì)車(chē)的調(diào)度，如果單車(chē)不能有效的調(diào)度到用戶需要的地方，那么效率會(huì)非常低。這個(gè)過(guò)程需要用人開(kāi)車(chē)運(yùn)送，開(kāi)始時(shí)，他們用大學(xué)生，認(rèn)為他們素質(zhì)高，結(jié)果由于工作強(qiáng)度等原因相繼離職。

之后他重新思考這個(gè)問(wèn)題，誰(shuí)能把這個(gè)事情做好？

大家知道開(kāi)黑摩的的師傅吧，政策不允許他們開(kāi)黑摩的上路營(yíng)運(yùn)，所以就大批勞務(wù)人員失業(yè)。其實(shí)他們吃苦耐勞，對(duì)路線也熟悉，找車(chē)非常準(zhǔn)。這家公司就招聘他們，然后找黑摩的的頭兒做隊(duì)長(zhǎng)。

車(chē)輛每天使用的頻次決定了他們的KPI，所以他們不論什么天氣，都能把單車(chē)放到最需要的地方，他們熟悉人群聚集的地方，所以這批人就用的非常好。

總結(jié)：企業(yè)中人才優(yōu)劣的界定：人才創(chuàng)造了多少符合企業(yè)需要的價(jià)值！發(fā)揮人才價(jià)值，而非提升人才素質(zhì)，是企業(yè)視角下人才管理的關(guān)鍵假設(shè)。好人可以用差，差人可以用好，發(fā)揮價(jià)值是關(guān)鍵！

三、業(yè)務(wù)先行VS人才先行

業(yè)務(wù)往前跑？還是人才往前跑？這個(gè)是我們需要拿捏的一個(gè)點(diǎn)。

案例：阿里一般是每一年半做一次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，每次組織結(jié)構(gòu)圖調(diào)整前，都先做人才的布局。比如從原來(lái)五個(gè)事業(yè)部調(diào)成了十個(gè)事業(yè)部，這十個(gè)事業(yè)部的leader，他早已儲(chǔ)備好，而且?guī)缀跞莾?nèi)部培養(yǎng)的。并非等到五個(gè)事業(yè)部調(diào)成十個(gè)事業(yè)部后，發(fā)現(xiàn)這十個(gè)事業(yè)部沒(méi)人帶頭，才想著去配備人才，那個(gè)時(shí)候你想調(diào)也見(jiàn)效甚微了。

那么，企業(yè)應(yīng)該怎么去把握這個(gè)節(jié)奏？

我縱觀很多企業(yè)得出，企業(yè)有四個(gè)典型拐點(diǎn)：業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、組織或服務(wù)的結(jié)構(gòu)升級(jí)、高速擴(kuò)張、資本注入。

史玉柱說(shuō)過(guò)，標(biāo)準(zhǔn)店，不能快；全國(guó)店，不能慢。

初期探索標(biāo)準(zhǔn)店模型時(shí)，非常關(guān)鍵，不能太快。一旦標(biāo)準(zhǔn)體系建立起來(lái)之后，你要全國(guó)擴(kuò)張時(shí)，要快一些，尤其是一些關(guān)鍵時(shí)期。探索期相對(duì)慢，標(biāo)準(zhǔn)期相對(duì)快。

企業(yè)四個(gè)典型拐點(diǎn)期間，注意把握人才和業(yè)務(wù)發(fā)展的節(jié)奏，兩條腿走路，這樣你才能跑遠(yuǎn)。我之前碰到好多企業(yè)是單條腿跑，容易摔跤。

企業(yè)需要變革，大家覺(jué)得是人才先行？還是變革先行？

案例：有一家公司要實(shí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，然后就請(qǐng)咨詢公司來(lái)做，規(guī)劃完后直接在公司實(shí)行，后來(lái)公司就出問(wèn)題了。阿米巴的前提是每個(gè)單元都有經(jīng)營(yíng)思維的人能做主，這個(gè)公司沒(méi)有，只是學(xué)這個(gè)方法，下面員工都暈了，本來(lái)還知道怎么干；實(shí)行阿米巴之后，相互扯皮，都不知道自己該干什么。

在變革過(guò)程中，人是個(gè)慢變量，尤其是思維，更是個(gè)慢變量。

接著前面的案例公司，可以先找一個(gè)子公司試點(diǎn)阿米巴，如果成功了，就給集團(tuán)提供了非常好的借鑒意義。另外，在推的時(shí)候也要有系統(tǒng)建立，最核心的就是人才-領(lǐng)軍人物，任正非說(shuō)過(guò)“未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是班長(zhǎng)間的競(jìng)爭(zhēng)”，什么叫班長(zhǎng)，就是部門(mén)leader，會(huì)形成非常大的競(jìng)爭(zhēng)力。endprint

四、秩序VS混沌

混沌很重要，但是太混沌也不行。我們?cè)瓉?lái)組織邊界都比較清晰，現(xiàn)在邊界都在柔化，未來(lái)面對(duì)的時(shí)代不一樣了，組織要不斷具有活性，才可能有創(chuàng)新。

那么你的員工處于哪個(gè)區(qū)呢：舒適區(qū)、學(xué)習(xí)區(qū)、恐懼區(qū)？

人才成長(zhǎng)與進(jìn)化的最佳區(qū)域是學(xué)習(xí)區(qū)；長(zhǎng)時(shí)間處于舒適區(qū)公司就沒(méi)有后勁了；但是如果你天天跟大家說(shuō)：我們要顛覆、變革，員工都被嚇住了。

案例：萬(wàn)達(dá)要求的硬性指標(biāo)都去完成，然后在組織結(jié)構(gòu)里單獨(dú)加一個(gè)創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)部，這個(gè)部門(mén)有四五個(gè)年輕人，不考核他們，只負(fù)責(zé)創(chuàng)意，優(yōu)化會(huì)員體系、APP等。后來(lái)萬(wàn)達(dá)會(huì)員體系里有好多都是他們發(fā)育的。

企業(yè)發(fā)展到一定程度但還有危機(jī)感時(shí)，都特別齊心協(xié)力；一旦到了成熟期，特別舒服，這個(gè)時(shí)候要不斷制造危機(jī)感和混沌感。比如任正非等企業(yè)家常說(shuō)：“咱們這個(gè)企業(yè)離死亡只有多少多少天了?！?/p>

在心理學(xué)上，人在舒適的時(shí)候會(huì)失去危機(jī)感，會(huì)考慮個(gè)人利益。但一旦這個(gè)企業(yè)有危機(jī)的時(shí)候，會(huì)放下個(gè)人利益去追求組織目標(biāo)，就會(huì)不斷有突破和成長(zhǎng)。這是一個(gè)人性的規(guī)律，所以企業(yè)要保持一定的危機(jī)感和混序，反而會(huì)好一些。

五、培育VS用育

案例：當(dāng)時(shí)我們公司是開(kāi)展招聘的業(yè)務(wù)，做的是一個(gè)獵頭行業(yè)的O2O平臺(tái)，要招一批顧問(wèn)，一部分是做客戶開(kāi)發(fā)，另一個(gè)是專門(mén)跟高端人才互動(dòng)的。我們迅速招聘完30人后去做集訓(xùn)，找了國(guó)內(nèi)頂尖的老師。后來(lái)發(fā)現(xiàn)，上崗后培訓(xùn)過(guò)的內(nèi)容全都不會(huì)用，我就想培訓(xùn)課件都在這兒，當(dāng)時(shí)講過(guò)的為什么還犯錯(cuò)呢？員工說(shuō)忘了，當(dāng)時(shí)沒(méi)注意。

其實(shí)培訓(xùn)效果好不好，除了老師講的好壞，很大程度上取決于他需不需要。等犯過(guò)錯(cuò)再去總結(jié)，才知道我們對(duì)人才的培育，培訓(xùn)是一個(gè)方面，但更多的是在用育一體化，就是使用和培訓(xùn)在一起，讓他在承擔(dān)中學(xué)會(huì)承擔(dān)，在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)戰(zhàn)爭(zhēng)。

所以后來(lái)新員工進(jìn)來(lái)，不再集中培訓(xùn)，而是為期三周，給他們一個(gè)目標(biāo)，比如說(shuō)拿到500份高端人才的簡(jiǎn)歷、開(kāi)發(fā)多少客戶，每天積分上墻。他們立馬就不管會(huì)不會(huì)，全部動(dòng)起來(lái)。三周下來(lái)發(fā)現(xiàn)，沒(méi)人給他們培訓(xùn)，他們也會(huì)了。當(dāng)然會(huì)的都是打亂仗，再讓他們自己梳理，總結(jié)成標(biāo)準(zhǔn)方法。

另一方面，對(duì)人才恰當(dāng)?shù)氖褂?，是?duì)人才最好的培育。就是你想讓他成為什么樣的人，你就怎么去用他。給他挑戰(zhàn)，給他任務(wù)在實(shí)踐中成長(zhǎng)。

（1）設(shè)計(jì)有效的橫向、縱向的人才流動(dòng)機(jī)制。

橫向的流動(dòng)

案例：韓都衣舍的小組制

今天某個(gè)員工出來(lái)做leader，選幾位同事做搭檔。也許明天這個(gè)組織解散了，后天這個(gè)人又去做別的小組PM了。

橫向的經(jīng)常是組合-解散、組合-解散，一直在流動(dòng)。還有輪崗也是橫向的流動(dòng)。

縱向的流動(dòng)

更多是晉升機(jī)制，人才會(huì)清楚的知道我未來(lái)會(huì)在什么樣的位置上，有方向和自我驅(qū)動(dòng)力，就知道學(xué)這個(gè)東西是有需要的。

案例：云海肴

云海肴每季度核心高管要去外面開(kāi)會(huì)，對(duì)人才的布局都是提前來(lái)做的，他們回去之后，立馬找了領(lǐng)導(dǎo)力的教練，用了8個(gè)月的時(shí)間，陪伴整個(gè)管理層領(lǐng)導(dǎo)力從知到行的落地。所以當(dāng)高管心里覺(jué)得企業(yè)未來(lái)的前景是這樣的，往上升到什么程度，這種升不單純是職位的升，更多的是能力升級(jí)，就是縱向的提升，這非常重要。

（2）師徒幫帶機(jī)制

案例：騰訊老員工要晉升的一個(gè)考核指標(biāo)是：你的下屬有兩個(gè)人晉升了，你才能晉升。如果老員工不能培養(yǎng)優(yōu)秀的下屬，你沒(méi)有資格晉升。這樣就形成“老帶新”的流動(dòng)機(jī)制。

（3）賽馬機(jī)制

案例：有一個(gè)做連鎖幼兒教育的公司，有好多大區(qū)，通過(guò)賽馬機(jī)制來(lái)用人。

比如上海大區(qū)和北京大區(qū)每個(gè)月PK，這個(gè)月兩個(gè)大區(qū)獎(jiǎng)金各50萬(wàn)，把各自的50萬(wàn)獎(jiǎng)金放到一起共100萬(wàn)。我們PK，如果上海大區(qū)贏了，這個(gè)獎(jiǎng)金里面70萬(wàn)歸上海大區(qū)，30萬(wàn)歸北京大區(qū)。如果北京大區(qū)贏了，70萬(wàn)歸北京大區(qū)，30萬(wàn)歸上海大區(qū)。

同樣的100萬(wàn)獎(jiǎng)金，通過(guò)這樣的機(jī)制，整個(gè)人都被激發(fā)起來(lái)了，兩個(gè)大區(qū)間相互良性競(jìng)爭(zhēng)，業(yè)績(jī)飛漲。

（4）首席知識(shí)官機(jī)制

案例：國(guó)內(nèi)有一家做人才顧問(wèn)的公司，他們有一個(gè)十幾人的小組，這個(gè)小組在公司里成長(zhǎng)特別快，我就和這個(gè)team leader交流：你這個(gè)組怎么成長(zhǎng)那么快？

一般做人才領(lǐng)域都是跨很多行業(yè)，比如金融、地產(chǎn)，而且有些人擅長(zhǎng)打cold call，有些人適合做背調(diào)，有些人擅長(zhǎng)做客戶開(kāi)發(fā)，但最后這個(gè)顧問(wèn)要全能，可以獨(dú)立做單。

他說(shuō)我們這十幾個(gè)同事都可以獨(dú)立做單的。我們有個(gè)首席知識(shí)官制度：

他給這十幾個(gè)人里五六個(gè)人封了一個(gè)“官”，你是“金融行業(yè)首席知識(shí)官”，你是“客戶開(kāi)發(fā)首席知識(shí)官”。新人來(lái)了之后，哪個(gè)知識(shí)點(diǎn)不會(huì)，就去找哪個(gè)行業(yè)知識(shí)官去問(wèn)。那么，這個(gè)知識(shí)官為了回答這個(gè)問(wèn)題，他在這方面需要很強(qiáng)，自我就去努力更新迭代。這就是在用育過(guò)程中不斷的提升。

六、高薪VS高興

案例：我有一個(gè)骨干員工，當(dāng)時(shí)我剛給他加薪，升了40%左右，大概一個(gè)多月的時(shí)間，他就來(lái)跟我提辭職。他走的時(shí)候，我問(wèn)他為什么走，因?yàn)槲乙恢币詾槭峭饷娈a(chǎn)品經(jīng)理的薪酬太高了，后來(lái)發(fā)現(xiàn)不是，他走的時(shí)候和我說(shuō)：老大，我實(shí)在受不了公司老變，我覺(jué)得你不是原來(lái)的你了。

這個(gè)時(shí)代在變化。我也有90后員工，采取了激勵(lì)政策，激勵(lì)完可能是壓力過(guò)大，有四五個(gè)90后的新員工就走了。我就反思，以前我在萬(wàn)達(dá)的時(shí)候，令行禁止很正常，怎么這些員工給了點(diǎn)利益刺激和壓力就走了呢？

我發(fā)現(xiàn)高薪和高興真的特別重要，當(dāng)然高薪和高興不是特別絕對(duì)的，高興不是讓他舒服，是讓他處于學(xué)習(xí)區(qū)，給他挑戰(zhàn)，看到他的特性來(lái)雕琢他、用他，讓他產(chǎn)生成就感，而不是像哄孩子一樣，天天嬌寵他。

后來(lái)我就研究了一下90后，這是自己都說(shuō)沒(méi)人懂的一代人，真的不太一樣：

90后上位會(huì)帶來(lái)什么？

衛(wèi)哲在有一次時(shí)候說(shuō)過(guò)，好玩比好用更重要！我加了個(gè)詞，高興比高薪更重要！

關(guān)于時(shí)代：不是時(shí)間概念，是代際概念，是人群概念。人的代際更替，催生商業(yè)的新陳代謝、更新?lián)Q代。新生代企業(yè)來(lái)自于新生代的人，不能抓住新生代的人，就沒(méi)有企業(yè)的未來(lái)和新生。新生代的人，越來(lái)越不需要流程和物質(zhì)驅(qū)動(dòng)，而是人心驅(qū)動(dòng)。

創(chuàng)業(yè)是和一群人的修行，更是從舊我到新我，小我到大我，從有我到無(wú)我的過(guò)程！成人才可達(dá)己，因人才可成事；如果你成就人，你將得到世界！endprint