劉繼志

摘 要：隨著知識經(jīng)濟的來臨，員工素質(zhì)的高低對企業(yè)經(jīng)營的成敗起到越來越至關重要的作用。高素質(zhì)的員工能夠產(chǎn)出高的工作績效，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，作為人力資源管理部門準確識別和培養(yǎng)員工的勝任力就顯得尤為重要。本文針對勝任力模型在應用的現(xiàn)狀進行了總結并針對存在的問題提出相應的建議以及未來可能發(fā)展的趨勢進行了總結。

關鍵詞：勝任力；招聘；勝任力模型

1引言

隨著人力資源的重要性在現(xiàn)代企業(yè)競爭中的作用越來越顯著，人力資源管理的有效性更加被企業(yè)所重視，傳統(tǒng)的招聘模式在實際的應用中存在的弊端越來越明顯，因此勝任力理論的被開始推廣利用。在員工的招聘環(huán)節(jié)中，設計合適的企業(yè)員工招聘勝任力模型，可以顯著提升招聘的準確性和有效性。通過構建招聘的勝任力模型可以將員工的內(nèi)在素質(zhì)（價值觀、動機、個人角色認知等因素）與所從事的崗位進行有機地匹配。本文以移動通信行業(yè)的崗位勝任力為研究切入點，以員工招聘的勝任力模型構建為研究對象，對勝任力模型在員工招聘的應用實踐進行系統(tǒng)研究，進而發(fā)現(xiàn)存在的問題并提出相應的對策建議。

2麥克利蘭的勝任力理論

美國哈佛大學心理學家 David McClelland（1973）在《測量勝任力而不是智力》的文章中首次提出“勝任力”（Competency）的概念，麥克利蘭在文中界定勝任力的概念是指“能區(qū)分在特定工作崗位和組織環(huán)境中績效水平的個人特征。這些特征包括個體的動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度和價值、某領域的知識、認知或行為技能等。麥克利蘭認為判斷一個人能否勝任某項工作的起點，也是決定并區(qū)別績效差異的個人特征總和。一方面，勝任力是隱藏在表象背后的深層次特征。既然是深層次特征，那么肯定是難以衡量的，如動機、價值觀等，而知識、技能這些非常容易觀察和衡量的特征，如金融專業(yè)知識、計算機操作技能，并不屬于勝任力的范疇。另一方面，勝任力是真正區(qū)別生活成就或工作業(yè)績方面優(yōu)劣的個人特征。崗位勝任力不是從事某崗位的任職資格和必要條件，它是在該崗位表現(xiàn)優(yōu)秀的充分條件。所以，崗位任職資格可以篩選掉差的。但留下的不一定都優(yōu)秀；而崗位任職資格可以篩選掉差的，但留下的不一定都優(yōu)秀；而崗位勝任力則是在崗位任職資格的基礎上，留下優(yōu)秀的員工。此外，勝任力是剛性不變的，崗位勝任力表現(xiàn)在每位績優(yōu)人員身上都是一樣的，固然，有些時候看起來績優(yōu)人員比一般人員學歷高、知識豐富，但這只一個表象，因為其他并不具備同樣知識背景的人績效也可能會很優(yōu)秀。

3勝任力在招聘中的應用現(xiàn)狀

隨著企業(yè)界對勝任力理論認識的不斷深入，越來越多的企業(yè)在員工招聘、培訓、績效管理等人力資源管理領域建立勝任力模型，并且通過勝任力模型的使用，有效提升了人力資本的使用效率，并取得了較好的成就，具體表現(xiàn)在如下五個方面：

3.1給出全面的工作要求

傳統(tǒng)的招聘過程中更加關注招聘崗位的知識和技能要求，例如會計崗位的招聘要求中更加重視會計專業(yè)和會計的操作技能要求。但勝任力模型應用于招聘環(huán)節(jié)中可以從全方位對招聘崗位提出招聘要求。招聘崗位的勝任力模型既包括了表層的知識、技能要求，還包含了動機、自我概念、價值觀和自我認識等深層次的東西，它保證了面談工作人員尋找出那些要成功完成某項工作所必須的特征。比如成功的績效可能需要一種團隊工作的能力，要求平衡多項有限事務?；趧偃瘟δＰ偷恼衅赶到y(tǒng)也為面試工作人員提供了讓候選人明白面談人員期望從他們身上獲得什么，好對他們形成一副清晰的現(xiàn)實圖像。

3.2雇傭到具有成功潛力的員工

當今的企業(yè)在員工招聘時不僅考慮到填補職位空缺的需求，更加重視通過招聘環(huán)節(jié)確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此在招聘環(huán)節(jié)中提出了新的要求，通過甄選識別出那些能夠理解企業(yè)戰(zhàn)略意圖并且對企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)能夠做出貢獻的員工，成為企業(yè)招聘中的新的目標。傳統(tǒng)的員工招聘的依據(jù)更多是來自于招聘官對應聘者的知識、技能、經(jīng)驗甚至第一印象決定是否錄用，這種招聘方式存在諸多弊端，在人才的識別方面存在較大的誤差。因此運用勝任力模型進行員工招聘更加科學全面。不僅能夠?qū)溉藛T的現(xiàn)有能力進行準確識別，更能有效找到更具有成功潛力的員工，對于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標更有幫助。

3.3減少達不到期望員工的投資

很多企業(yè)在進行員工招聘時更加注重學歷背景、知識水平和技能水平等硬件任職資格。這種招聘條件的設置很有可能招來的人員出現(xiàn)“眼高手低”或者“高分低能”的情況，給企業(yè)招聘帶來了很大的風險，給企業(yè)的工作效率和獲利能力帶來巨大的影響。他們往往在入職后因為長期達不到組織的期望，進而有可能會選擇主動離職雇傭或被動離職。而企業(yè)花在這些新員工身上的入職培訓資源也將是一種資源浪費。此外，為了彌補這些人員離職造成的崗位空缺，企業(yè)還得繼續(xù)投入時間和成本進行重新招聘。因為達不到企業(yè)期望而離職的員工對于組織內(nèi)其他的員工心理上也會產(chǎn)生很到的波動，造成員工工作心態(tài)的不穩(wěn)定。因此，用一種以勝任力為基礎的模式進行有效招聘，能夠幫助公司節(jié)約時間和金錢，減少招聘不適合的人所花費的巨大的精力。

3.4面試過程更系統(tǒng)化和科學化

一般情況下，招聘過程中的第一印象往往會影響到錄用的結果。因此在傳統(tǒng)的面試過程中往往出現(xiàn)直觀的感覺超越了客觀的評價，因此招聘出現(xiàn)了缺乏系統(tǒng)化和科學化的過程。采用勝任力招聘模型進行面試時有助于面試人員通過客觀系統(tǒng)全面的考核標準對應聘人員進行全面評價，摒棄了傳統(tǒng)的主觀感覺占主導的傳統(tǒng)模式的弊端，進而進一步提升面試過程的系統(tǒng)化和科學化。

4勝任力在員工招聘中的存在的問題

當前，勝任力模型在企業(yè)的招聘環(huán)節(jié)中得到了廣泛地應用并取得了較好的效果，但在使用的過程中仍然存在一些共性的問題。

4.1勝任力模型的“落地”問題

對于一家企業(yè)而言，建立所有工作崗位的勝任力模型并非一件容易做到的事情，需要投入巨大的人力、物力、財力和時間，并且需要獲得很多部門的資源支持。因此很多企業(yè)對于如此大工作量往往會出現(xiàn)力不從心或知難而退的情況，導致崗位招聘的勝任力模型難以建立。有些企業(yè)雖然建立了崗位的勝任力模型，但在實際的運用過程很難做到精確使用。因為很多企業(yè)建立的崗位勝任力特征維度只有定性的描述，沒有可操作性的定量指標及其權重，無法進行有效的實際操作。另外，崗位勝任力模型是一個動態(tài)的模型，需要對員工過去某個時點勝任特征指標值和目前員工績效值的進行相關性研究并及時做出調(diào)整和修改，因此對于一家企業(yè)或缺跨越幾年的勝任力特征指標值是很困難的，因此勝任特征應用研究的樣本也是很少量的，無法對該領域開展有效的系統(tǒng)的研究。

4.2基于勝任力在招聘過程中面臨的技術性問題

通常在構建崗位勝任力模型的過程中需要克服兩個主要的技術問題。首先，很難界定企業(yè)核心競爭力、發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)文化等軟性指標對員工的勝任力要求，并且難以將這些指標以勝任力特征值的形式量化表達出來。其次，如何準去界定優(yōu)秀員工、普通員工、不合格員工衡量標準的問題。在企業(yè)中，有些工作崗位的績優(yōu)標準顯而易見，衡量指標很容易獲得，比較容易衡量且能確保準確性。但也有一些崗位，高績效、一般績效及不合格績效之間缺乏有效的衡量和區(qū)分工具，確定的時候需要從多個層次進行績效評價，可能會更多地融入一些人為的、主觀性的評價指標，因此在建立崗位勝任力模型時就會存在界限不清晰的問題。此外，勝任力模型應用過程中時常會受到一些情景性和實踐性因素的影響，如工作績效的可觀察性與動態(tài)性，組織計劃變動對工作進程和工作績效的影響程度，應用工程中對法律限制和工會阻力的規(guī)避等從而影響到勝任力模型結構的嚴謹性。

5勝任力模型在招聘中的解決對策及發(fā)展趨勢

首先，很多企業(yè)對勝任力模型的認識還處在初級階段，誤認為建模本身就是終極目標。建模的目的是運用提供的“杠桿”去指導招聘、培訓、發(fā)展、績效等人力資源管理工作。大多數(shù)勝任能力是可以被評估的，通過科學有效的評估，真正實現(xiàn)勝任力模型的“落地”。

其次，對于某個具體企業(yè)，則應該更具針對性的探明該企業(yè)的使命、遠景和戰(zhàn)略，只有探明這些，建構起來的勝任力模型才能為之服務；如果模型是要為某個行業(yè)或跨行業(yè)的某一類職位服務，則應該基于該類職位的特點以及社會對該類職業(yè)的要求和期望，抽取有效要素，概括出有效的勝任力或勝任力特征。從這點上來看，我們的研究者應該明確，我們的研究并不是單純性的研究，它是要為具體的職位、崗位和組織服務，因此我們必須正確把握好模型的服務定位，建立出能真正發(fā)揮實效的模型。

最后，勝任力模型強調(diào)利用標桿分析。標桿分析的鑒定需要借助有效的衡量和區(qū)分工具，否則無法有效地“測量”企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)所需勝任力的尺度。當然，國內(nèi)的學者也介入了對勝任力的研究中，在國外研究成果的基礎上，國內(nèi)的研究成果主要集中在企業(yè)高層管理者勝任力模型、任職資格系統(tǒng)、職業(yè)化行為能力評價系統(tǒng)、勝任力模型的分類、構建方法以及組織核心勝任模型的確立等方面。有的企業(yè)開始嘗試開發(fā)和應用勝任力這一人力資源管理工具。從國內(nèi)的專家學者的研究成果中，除了適應國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營管理狀況外，其研究的成果范圍并沒有擴大。我們很清楚，由于我國的特殊國情，它的組織理念、組織背景、組織環(huán)境都與西方國家存在著較大的差異，如果缺乏了對這些問題的探討，我們對勝任力模型的使用依然只能是停留在接受和套用的階段上，無法建立起一整套本土化的理論和操作體系。因而勝任力的研究在國內(nèi)更具有現(xiàn)實意義。

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