這次去日本松下總部采訪，《商界》記者驚訝地發(fā)現(xiàn)，這家傳統(tǒng)意義上的家電企業(yè)，已經(jīng)轉(zhuǎn)身成為一家前沿科技企業(yè)。雖然松下的電視業(yè)務(wù)已經(jīng)退出中國市場，但各式松下機器人卻活躍在遍及全球的工廠與家庭里。

我們追尋其中的原因，大致得到三個“變化”：松下的產(chǎn)品服務(wù)變了，更適應(yīng)潮流；組織結(jié)構(gòu)變了，更追求效率；最重要、最核心、最源頭的則是人變了：這家曾極致迷信“忠誠”的日本企業(yè)，眼下正孜孜不倦地追求來自全球500強的頂級人才。

近年來，我們一直在談老牌企業(yè)的凋敝，諸如諾基亞、寶潔、娃哈哈等，似乎上了年紀的企業(yè)都面臨困境。但是，松下為我們提供了一個積極的反例。新生與凋敝的背后，似乎隱藏著一個結(jié)論：三個“變化”的反面，就是三個“固化”。

第一，產(chǎn)品服務(wù)固化。簡言之舊時的明星產(chǎn)品扔不掉，也不敢扔，卻面對不斷的市場萎縮。比如康師傅的紅燒牛肉面、諾基亞的塞班系統(tǒng)。

須知，固化“專業(yè)”“可信賴”等產(chǎn)品特質(zhì)雖然是好事，但強如Thinkpad筆記本也必須緊跟“輕薄”的時代需求。而喬布斯再偉大，他的繼任者庫克也不敢違背潮流繼續(xù)豪賭3.5寸小屏手機。

第二，公司結(jié)構(gòu)固化。起初什么樣，現(xiàn)在還是什么樣，只是更大了。比如娃哈哈的聯(lián)營體，最早為娃哈哈鋪陳二三四線市場立下汗馬功勞，但仍逃不脫經(jīng)濟學的規(guī)律：邊際效益遞減，如今更成為重塑品牌形象的壁壘。

如今，農(nóng)夫山泉已經(jīng)脫離大經(jīng)銷商制，可口可樂把內(nèi)地瓶裝廠都賣掉了，都在一心一意輕裝上陣、重點經(jīng)營。事實上，幾乎所有轉(zhuǎn)型成功的老牌企業(yè)，都為了市場的新局面而拋棄了曾讓他們獲得成功的過去。

第三，最重要、最核心、最源頭的——人的固化。

一切固化，說到底就是公司高層對既往成功的迷信、對舒適區(qū)的依賴。走下坡路的老牌企業(yè)，說了算的總是那么幾個人?；蛘?，老板喜歡用某個地方的人、某個學校的人、某個公司的人，甚至干脆就是美女帥哥……

不管用什么人，其實都是一個模子的人，還美其名曰企業(yè)文化。殊不知，公司產(chǎn)品方面已經(jīng)長時間拿不出一款激動人心的爆款。

松下的“人事”走到今天，我們難以用三言兩語進行總結(jié)。但是我們清楚，歷史上有趙匡胤杯酒釋兵權(quán)，朱元璋殘殺功臣。手段或溫柔或殘忍，都在延續(xù)組織的活力與激情。

猶記當年淘寶網(wǎng)受累C2C模式弊端，馬云果決解除淘寶網(wǎng)、中供體系歷史功臣的職務(wù)，改換接受新觀念（天貓B2C）的人才上馬，其中甚至包括一位公司前臺。

變則生，不變則亡。沒有一位企業(yè)家能夠永遠正確，也沒有一家公司能以不變的姿態(tài)基業(yè)常青。這是現(xiàn)實教給我們的最廉價的規(guī)律。