楊佳佳

（荊州職業(yè)技術(shù)學院，湖北荊州434020）

新零售線上線下融合可行途徑思考

楊佳佳

（荊州職業(yè)技術(shù)學院，湖北荊州434020）

近年來不少傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型線上，與此同時，又有相當一部分電商企業(yè)布局線下，互聯(lián)網(wǎng)宛若一道圍城，線上和線下互相向往，馬云用敏銳的商業(yè)嗅覺提出了線上線下融合——新零售這一概念，旨在打破圍城，實現(xiàn)線上+線下“1+1＞2”的效果，現(xiàn)通過研究線上線下融合過程中的主要問題，并探索線上線下融合的可行途徑，主要有全局考慮；數(shù)據(jù)支撐；資源整合；全網(wǎng)協(xié)同；注重體驗等。

新零售；電商；線上線下融合

一、研究背景

自電子商務(wù)概念產(chǎn)生以來，線上線下之爭一直甚囂塵上，王健林與馬云的億元賭局，以及董明珠和雷軍的十億之約，都是線上線下爭議的產(chǎn)物，隨著O2O概念逐漸定論，線上線下的矛盾愈發(fā)激烈，宗慶后多次在公開場合抨擊電商有害而無利，今年兩會黃建平公開質(zhì)疑電商破壞實體經(jīng)濟，究其原因，就是業(yè)內(nèi)一直沒有找到線上線下融合發(fā)展的方法，兩者難以產(chǎn)生化學反應(yīng)，實現(xiàn)“1+1＞2”的效果，導(dǎo)致傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商舉步維艱，面對電商的咄咄逼人，只能再三退讓，但是近年來，電商也開始遭遇瓶頸。

針對這一現(xiàn)狀，2016年10月，馬云首次提出了新零售的概念，旨在打通線上線下，真正實現(xiàn)融合，現(xiàn)基于此背景，對新零售大背景下，線上線下融合的可行途徑展開研究，分析困擾線上線下融合的主要問題，找尋相應(yīng)對策。

二、新零售的含義

馬云在杭州·云棲大會中指出：“線上、線下與物流結(jié)合才能誕生新零售，未來物流公司的本質(zhì)比的不是誰更快，而是消滅庫存”，從這個角度上講，不難看出，新零售是全局性、根本性的企業(yè)資源重組和流程再造。

隨后，在雙十一當天，國務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于推動實體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的意見》，明確了促進跨界融合方面的主要任務(wù)。促進線上線下融合，促進多領(lǐng)域協(xié)同，促進內(nèi)外貿(mào)一體化，通過融合協(xié)同構(gòu)建零售新格局，從表述上可以看出，新零售強調(diào)的是優(yōu)勢資源的融合與協(xié)同。

雷軍一語道破天機，新零售的本質(zhì)是效率革命。馬云在2017年阿里巴巴投資者日大會上則表示：“新零售的核心是從向消費者銷售商品轉(zhuǎn)向服務(wù)消費者?！?/p>

綜上，筆者認為，新零售是全局性、根本性的企業(yè)資源重組和流程再造，借助云計算、大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)手段，打破原有的邊界，推動線下優(yōu)勢的物流、服務(wù)和體驗與線上優(yōu)勢的商流、信息流和資金流深度融合，通過智能化、網(wǎng)絡(luò)化的全渠道布局，全方位服務(wù)消費者，提高零售效率，改善用戶體驗。

三、新零售線上線下融合的主要問題

（一）傳統(tǒng)行業(yè)發(fā)展線上

傳統(tǒng)行業(yè)發(fā)展線上的實踐很多，但少有成功案例，百麗是具備代表性的案例，受消費升級和電商沖擊，鞋王百麗最終以531億港元創(chuàng)紀錄私有化退市落幕，在此之前，百麗并非沒有進行過電商嘗試，早在2008年，百麗就按照淘寶分銷、天貓旗艦店、B2C分銷、獨立B2C淘秀網(wǎng)的發(fā)展步驟，逐漸建立起全網(wǎng)營銷的電商模式。產(chǎn)品也從銷售百麗旗下品牌，慢慢發(fā)展出專供款。這曾被視為一個頗為成功的傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商的案例。2011年，百麗又重新整合資源，成立了垂直B2C優(yōu)購商城，2013年，優(yōu)購以11億元的銷售額登頂國內(nèi)最大的鞋類垂直電商平臺。盡管聲勢浩大，最終仍未挽回敗局，經(jīng)驗教訓是典型的，歸納后主要表現(xiàn)在下列幾個方面。

1.觀念保守僵化

這是大部分實體企業(yè)的通病，并未真正認識電商帶來的革新，僅僅將電商視為傳統(tǒng)渠道的補充，對電商的基本態(tài)度是敵對，企業(yè)經(jīng)營仍依賴于過去的成功經(jīng)驗，習慣于復(fù)制而非創(chuàng)新，在電商戰(zhàn)略選擇上患得患失，難以下定決心按照電商要求進行企業(yè)流程重組。

2.尾大難掉頭

規(guī)模是許多實體企業(yè)制勝的法寶，恰恰也成為了企業(yè)轉(zhuǎn)型的攔路虎，規(guī)模放大了企業(yè)轉(zhuǎn)型的陣痛，同樣的渠道沖突，規(guī)模越大、渠道越是健全、渠道下沉越是深入，轉(zhuǎn)型的代價就越大乃至難以承受。企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)越是復(fù)雜，想要統(tǒng)一認識接受轉(zhuǎn)型陣痛就越為困難，過去的成就越高，就越難放下身段重塑自身，過去的利益?zhèn)鲗?dǎo)鏈條設(shè)置得越完善，轉(zhuǎn)型的內(nèi)生阻力就越龐大。

3.失去核心競爭力

絕大多數(shù)陷入困境的實體企業(yè)都是因為核心競爭力的喪失，而絕大部分喪失核心競爭力的實體企業(yè)，其核心競爭力都架設(shè)在產(chǎn)品之外，以產(chǎn)品、研發(fā)為基礎(chǔ)架設(shè)核心競爭力的企業(yè)如格力、華為很難被電商跨界顛覆，甚至可以反過來跨界侵略線上市場，反面的案例如百麗，將核心競爭力架設(shè)在終端的壟斷上，很容易就因為電商的沖擊而徹底喪失。

（二）電商企業(yè)布局線下

相較于傳統(tǒng)企業(yè)，電商企業(yè)因為行業(yè)特性，固然有輕資產(chǎn)、靈活快速等一系列優(yōu)勢，但也同時備受行業(yè)困擾，市場競爭激烈、高流量成本、低利潤空間。平均存續(xù)期短，因此天然就具備危機意識，不同于傳統(tǒng)企業(yè)被迫轉(zhuǎn)型，電商企業(yè)往往是主動轉(zhuǎn)型，積極擁抱線下。從目前來看，電商企業(yè)轉(zhuǎn)型線下過程中的主要問題包括。

1.供需矛盾

相當一部分互聯(lián)網(wǎng)原創(chuàng)品牌主攻小眾市場，利用互聯(lián)網(wǎng)的長尾效應(yīng)滿足自己的規(guī)模需求，一旦轉(zhuǎn)型線下，線下小眾人群分布不聚焦的特點會大大降低線下實體店的體驗效果，交通成本和信息獲取成本將大大增加目標客戶的體驗成本，供需矛盾會直接影響到電商企業(yè)的線下戰(zhàn)略。

2.實體布局

電商企業(yè)轉(zhuǎn)型線下直面的問題就是渠道的匱乏，如果依賴于傳統(tǒng)經(jīng)銷商，勢必打破現(xiàn)有格局，降低效率，如果自建渠道，又缺乏線下經(jīng)驗，且短期內(nèi)難以做出規(guī)模。除此以外，實體店的廣泛開設(shè)將拷問企業(yè)的供應(yīng)鏈，原有基于線上業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈必須重新進行思考和設(shè)計。

3.創(chuàng)新發(fā)展

如何實現(xiàn)與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)隔，如何實現(xiàn)與線上業(yè)務(wù)的互補，如何保障線上線下渠道的產(chǎn)品和服務(wù)完全一致，如何打通線上線下，實現(xiàn)全網(wǎng)用戶需求的快速反應(yīng)，進而營造消費場景化氛圍，提升客戶體驗，都需要突破窠臼，創(chuàng)新發(fā)展。

四、線上線下融合可行途徑思考

龔文祥在《傳統(tǒng)企業(yè)如何做電商以及微電商》一書中提出了傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型線上的八個思路，包括下水道策略、網(wǎng)絡(luò)專銷品牌策略、地區(qū)補缺策略、品牌線上與線下客戶區(qū)隔策略、線上渠道以提升品牌力為主的策略、線上線下價格完全一致策略、線下商品增值后線上銷售策略、線上網(wǎng)店與線下門店的互動協(xié)作策略。

這八個思路對傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型線上的方法進行了歸納，電商企業(yè)轉(zhuǎn)型線下是最近兩年網(wǎng)絡(luò)消費者增長趨緩，電商逐漸遭遇寒冬時采取的主動轉(zhuǎn)型，因為發(fā)展時間短，暫時還沒有系統(tǒng)性的理論和方法。但是從京東、阿里、小米、當當以及眾多互聯(lián)網(wǎng)品牌線下的布局來看，基本的思路是統(tǒng)一的，就是重服務(wù)、重配送、重體驗，旨在解決線上體驗的問題，同時將更多的傳統(tǒng)消費者通過良好的服務(wù)和體驗轉(zhuǎn)移到網(wǎng)絡(luò)上來。

筆者認為，線上線下融合必須從全局上考慮，以數(shù)據(jù)為支撐，廣泛資源整合，強調(diào)全網(wǎng)協(xié)同，注重消費體驗。

（一）全局考慮

線上線下融合的基本規(guī)劃應(yīng)立足于全局，著眼于企業(yè)未來發(fā)展，不計較一時一地的得失，主動自我顛覆，重新梳理利益分配格局，進行體制創(chuàng)新，不再將電商作為獨立部門，而是在內(nèi)部各部門推行電商化。

（二）數(shù)據(jù)支撐

線上線下融合的基本路徑應(yīng)是數(shù)據(jù)先行，即將數(shù)據(jù)放到更加重要的位置，利用大數(shù)據(jù)全面分析電商和實體的邊界，實現(xiàn)線上線下渠道的互補，分析不同地區(qū)消費者需求差異，進行差異化產(chǎn)品布局，最大程度消滅庫存，提高效率。

（三）資源整合

線上線下融合的基本方法是資源整合，傳統(tǒng)企業(yè)與電商企業(yè)都具備一定的資源優(yōu)勢，也都存在一定的資源瓶頸。因此不管是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型線上還是電商企業(yè)布局線下，都需要廣泛的資源整合。

（四）全網(wǎng)協(xié)同

線上線下融合的基本目標應(yīng)是協(xié)同互補，通過線上線下的跨界融合，實現(xiàn)價值增值而非簡單替代。三只松鼠創(chuàng)始人章燎原在描述實體店意義時指出，核心就是要解決虛擬空間不能替代的線下體驗問題，要充分利用線下物流、服務(wù)和體驗的優(yōu)勢，加速線上線下和物流的融合。

（五）注重體驗

線上線下融合的根本實現(xiàn)途徑應(yīng)回到企業(yè)的價值主張，真正以客戶為中心，通過信息技術(shù)與實體布局的結(jié)合，推行消費場景化，實現(xiàn)從向消費者銷售商品到服務(wù)消費者的轉(zhuǎn)變，提高服務(wù)水平，改善用戶體驗。

[1]郭沛超.傳統(tǒng)制造企業(yè)營銷環(huán)節(jié)電商化探討——以百麗鞋業(yè)為例[J].中國市場，2017(3)：200-201.

[2] 黃天龍，羅永泰.電商化轉(zhuǎn)型零售商的品牌權(quán)益提升機制與路徑研究——基于雙渠道品牌形象驅(qū)動的視角[J].商業(yè)經(jīng)濟與管理，2014(4)：5-15.

[3]趙樹梅，徐曉紅.“新零售”的含義、模式及發(fā)展路徑[J].中國流通經(jīng)濟，2017(5)：12-20.

[4] 龔文祥.傳統(tǒng)企業(yè)如何做電商以及微電商[M].北京：電子工業(yè)出版社，2015(8)：172-175.

F724.6

A

1005-913X（2017）10-0056-02

2017-09-08

楊佳佳(1983-)，男，湖北荊州人，講師，研究方向：電子商務(wù)。

［責任編輯：龐 林］